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　　從紙面上看，似乎是真的。無論是“選用育留”幾大功能，還是“崗位分析、人力資源規(guī)劃、薪酬、績效、培訓、調(diào)配”幾大業(yè)務模塊，這種專業(yè)的劃分看似技術壁壘極高。所以，HR們也有足夠的理由為自己的專業(yè)自豪。但另一方面，隨著商業(yè)邏輯的迭代，老板和業(yè)務部門似乎越來越看輕人力資源管理這個職能和HR這個群體，在他們眼中，技術壁壘極高的“規(guī)定動作”似乎并沒有帶來太多的戰(zhàn)略貢獻。

　　德勤最近的一項針對CEO的調(diào)查顯示，人力資源管理被視為反應最緩慢的職能。在德勤與CFO群體的交流中，受訪對象認為難以同HR合作。有超過50%的業(yè)務領導者認為，HR并沒有做好引領公司發(fā)展的準備。甚至HR自己也認同這一點，在2014年3月德勤的一次全球調(diào)查中，HR領導者（請注意，都是領導者）給自己的總體表現(xiàn)打了C-，77%的受訪者認為，他們需要重新規(guī)劃和提升HR的職能，并將這項工作作為最優(yōu)先的事項之一。

　　這個時代的變革是由外而內(nèi)的，商業(yè)模式、戰(zhàn)略的變化已經(jīng)在倒逼組織和人力資源管理的變革。HR們危機四伏，但這個群體內(nèi)部卻出現(xiàn)了分歧。

　　相對一部分人深切感受到壓力，愿意擁抱變化的是HR高層。另一部分HR大眾卻作繭自縛，拒絕變化，試圖用傳統(tǒng)的玩法“以不變應萬變”。這可能和他們陷于日常事務性工作有關，難免“只見樹木不見森林”，卻連累了這個本來精英云集的群體，使他們越來越曲高和寡，越來越難以溝通。拒絕變化的策略看似保住了HR的專業(yè)，實則使他們快速被“邊緣化”。

　　變還是不變，這是個問題。

　　人力資源管理在管什么？

　　撥開HR們關于人力資源管理職能的迷霧，是讓他們直面危機的最好辦法。

　　很多HR在從業(yè)之初就被標準的流程和模塊束縛了思維，卻從來沒有想過，企業(yè)的那些組織流程和模塊是如何產(chǎn)生的？為什么一定要有那些流程和模塊？

　　組織模式

　　假設有一個企業(yè)創(chuàng)始人，看好了一個項目（目標），同時他擁有幾個小伙伴（人）能夠參與進來，他就會將小伙伴組合成為一個“組織”去實現(xiàn)目標。人不同，目標不同，組織模式 (organization pattern) 就不同，即需要不同的經(jīng)營模式、業(yè)務流程、組織機構和崗位系統(tǒng)，來明確每個人應該在什么地方發(fā)揮什么作用。這個階段，因為企業(yè)人少，業(yè)務從無到有，所以，是企業(yè)創(chuàng)始人而非HR決定組織模式（創(chuàng)始人根本沒有想過要HR介入）。

　　三大支持機制

　　人力資源管理的三大支持機制分別是調(diào)配機制，培訓機制和激勵機制。

　　一開始，大家都憑借和創(chuàng)始人的友誼和對公司前景的預期投入工作，倒也各司其職，有條不紊。但是，隨著業(yè)務越來越大，人員越來越多，這種組織模式就出現(xiàn)了問題。于是，組織模式開始膨脹，管理幅度變大，管理層級變多，創(chuàng)始人老板不再能夠監(jiān)控每一個崗位上員工的工作狀態(tài)。有的崗位上不一定有最合適的人，這就需要調(diào)配機制，來招聘、晉升、降職、橫向調(diào)配、淘汰，把最合適的人配置在最合適的崗位上，讓他們有機會干。

　　有人沒有足夠的能力完成崗位工作，這就需要培訓、開發(fā)，讓他們有能力干。

　　有的人沒有足夠的意愿完成崗位工作，這就需要設計績效和薪酬來做激勵，讓他們有意愿干。

　　這三大支持機制，確保人在組織模式中能按照組織模式預設的方式運行。這個階段，人力資源管理需要提供的職能越來越多，越來越需要專業(yè)HR介入，“技術剛性”初步建立。

　　三大管理基礎

　　調(diào)配、培養(yǎng)和激勵都必須有一定的標準，我調(diào)配誰，調(diào)配到什么地方？培養(yǎng)誰，培養(yǎng)什么內(nèi)容？激勵誰，按照什么樣的規(guī)則激勵？事無巨細……所以，企業(yè)就有必要明確人創(chuàng)造價值的全過程。因此，企業(yè)開始對人（輸入）、組織（過程）和目標（輸出）進行界定，分別產(chǎn)生了勝任力評估、崗位評估（HR很難干預到經(jīng)營模式、業(yè)務流程和組織結構）和績效評估三大管理基礎。

　　這些基礎型工作成為了設置支持機制的起點，例如，培訓內(nèi)容可能來自三個方面：勝任力評估確認勝任力短板；崗位評估確認崗位內(nèi)容；績效評估確認績效短板。激勵也是一個道理，能力付薪（pay for abilities）、崗位付薪（pay for position）和績效付薪（pay for performance）。手握這三大法寶，HR們進一步強化了自己工作的“技術剛性”。

　　組織和崗位設計

　　復雜點說，人力資源管理是以三大管理基礎為標準，設置三大支持機制以確保組織模式按預期運行的管理工作。當然，某些時候，HR們也可能對組織模式進行干預，例如調(diào)整組織結構和崗位系統(tǒng)，所以，就有了組織結構設計和崗位設計兩個職能。

　　但在這兩個方面，老板和業(yè)務部門顯然更有話語權。

　　人力資源規(guī)劃

　　另外，如果三大管理基礎、三大支持機制和組織模式固定，人力資源管理體系就像一臺磨合完畢的機器。這時需要確定什么呢？需要管理人才供應鏈。引入“供應鏈”這個概念，是因為這個概念很清晰：不讓需求堆積等待機器，也不讓機器閑置等待需求。放到人力資源管理上，就是要做“人力資源規(guī)劃”。說簡單點，就是讓企業(yè)在發(fā)展過程中的人才需求總能夠得到及時滿足。

　　組織能力建設

　　在人才的供給和需求平衡的前提下（人越來越少也不行），當員工按照組織模式的預設行動，且持續(xù)一定的時間，企業(yè)里各類員工的行為模式就形成了一定的慣性。組織知識得以沉淀，組織規(guī)則得以形成，組織價值觀得以達成共識，這就是組織能力。

　　變革：極簡人力資源管理

　　人力資源管理的那些標準流程和模塊被HR們奉為金科玉律，但在這個變革的時代，我們需要問一問，企業(yè)的業(yè)務真的需要人力資源這樣的支持嗎？我們應該承認人力資源管理的三大管理基礎、三大支持機制、組織模式設計、人力資源規(guī)劃都是需要HR專業(yè)技術的。但我們能不能用更簡單的方式來使組織模式按照預期運行呢？

　　事實上，HR們已經(jīng)悲觀地發(fā)現(xiàn)，市場的力量強大得足以摧毀自己那些引以為傲的“專業(yè)”，正在推動人力資源管理走向“極簡化”。

　　好的治理機制能夠引導員工做適合的事，并給出公允的回報。只要治理機制是好的，只要允許員工自由決定做什么（無邊界行動），員工自然會把自己配置在最能發(fā)揮自己能力的地方，倘若員工能力不足，他也會加強自我的學習。如此一來，企業(yè)根本不需要去做配置和培養(yǎng)兩大支持機制，也不需要進行勝任力、崗位和績效評估，更沒有必要做人力資源規(guī)劃。類比一下，如果企業(yè)是一個市場，為何要用一只“看得見的手”去決定誰來做什么？為何要規(guī)劃誰該獲得什么樣的回報？為何要幫市場培養(yǎng)人？政府可以做區(qū)域人才規(guī)劃或產(chǎn)業(yè)人才規(guī)劃，但你何時見到這些規(guī)劃真正在引領人才供給上起到作用？一句話，市場自有法則，永遠不要覺得自己比市場聰明。

　　其實，現(xiàn)在的人力資源管理更像是從一種傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟開始走向市場經(jīng)濟。

　　設計出來的人力資源管理系統(tǒng)是一種“計劃經(jīng)濟”，也可以稱為“他組織”，再怎么計劃，總是會有這樣或那樣的問題，需要一個又一個的設計（下文件、做方案、做運動）去“打補丁”。換句話說，設計出來的系統(tǒng)中，人本來不會這樣或那樣，而是需要你設計一些其他的條件讓他們這樣或那樣。所以，傳統(tǒng)的人力資源管理才顯得異常復雜，有“選用育留”的“流程說”，有“招聘、調(diào)配、薪酬、績效、培訓、員工關系”的“模塊說”，甚至連人力資源規(guī)劃和崗位分析等職能也進入了這個體系。的確，這種復雜的設計似乎為HR們建立了“技術剛性”，使得其他人對于人力資源管理望而卻步。但是，毫無疑問也增加了巨大的管理成本，更因為“管理”而約束了資源的自由流動。簡單舉例，在企業(yè)內(nèi)部，可能有個市場營銷部的員工非常擅長產(chǎn)品設計，但其卻無法進入研發(fā)部奉獻自己的特長，而另一方面，研發(fā)部又急需這樣的人才……原因呢？正是因為這種設計出來的、固化的人力資源管理模式。在這個商業(yè)邏輯快速迭代的時代，這種僵化的玩法似乎必須要有所改變了。

　　演化出來的人力資源管理系統(tǒng)是一種“市場經(jīng)濟”，也可以稱為“自組織”，基于簡單的基礎設計，自行演化出一些游戲規(guī)則。這些規(guī)則的形成是基于人的本性，而不需要設置太多的條件去引導員工。另外，這些規(guī)則可以自行進化，而不需要注入外力干預，體現(xiàn)出（內(nèi)部）市場超強的自愈能力。所以，我們發(fā)現(xiàn)的這種人力資源管理新模式能夠?qū)崿F(xiàn)自動運行：一是組織內(nèi)無邊界協(xié)作；二是激勵隨著員工的付出及時到位；三是支持隨著員工的活動如影隨行。由此，員工有機會干、有意愿干、有能力干！這種新模式在結構上無比簡單，在功能上卻無比強大。于是，我們沒有了因過度管理而浪費成本和約束資源的擔憂，這似乎是更加符合當前商業(yè)環(huán)境的玩法。

　　一切看起來都如此美好，只是，隨著人力資源管理的極簡化，HR們還會有舞臺嗎？

　　HR的新角色模型

　　一部分HR們信奉人是需要“管理”的，讓充滿私欲的員工們自由行動未免也太荒謬了。的確，堅信計劃經(jīng)濟的人不會想到市場經(jīng)濟的美好，他們看到的都是人性的自私，卻不知道這種自私（即亞當斯密所謂的“開明的自利”）會驅(qū)動員工“經(jīng)營”自己，是市場經(jīng)濟中最好的動力。模塊化解構了企業(yè)，讓市場的力量可以滲入，企業(yè)內(nèi)也不再必須死守“計劃經(jīng)濟”。

　　另一個牽強的邏輯是，人力資源管理的職能依然存在，人力資源的管理就不會改變。一個HR說：“你不是說小米是‘去人力資源管理’嗎？我看他們也有招聘，在招實習生嘛！” 我們要理解HR們的憤怒。如果像海爾一樣大規(guī)模裁員，讓裁掉的員工成立外包服務公司，招聘的規(guī)模是不是會大幅下降，招聘HR會不會恨死這種“變革”？

　　但是，人力資源管理會改變的現(xiàn)實是，人力資源管理的某些職能會弱化，某些職能會強化，不必死守上面的那些流程和模塊。

　　人力資源部到底應該做什么？尤里奇在《HR champions》一書中提出了人力資源部的四角色模型，從“戰(zhàn)略-操作”和“制度-人”兩個維度劃分了人力資源部應該充當?shù)膽?zhàn)略合作者、變革推動者、管理專家和員工支持者四個角色。這在一段時間內(nèi)為HR們搭建了廣闊的舞臺。

　　有意思的是，這個舞臺尚未被HR們充分利用，就開始在商業(yè)邏輯的變化中出現(xiàn)了漂移。

　　好比一個極度市場經(jīng)濟的國家仍然需要政府，在市場化滲入企業(yè)的時代，人力資源部毫無疑問仍將存在。但HR們應發(fā)揮相對原來僵化的流程執(zhí)行不同的其他作用。

　　以下提出的HR新四角色模型（見圖1），可以讓HR們在人力資源管理漂移后的新舞臺發(fā)揮自己的作用。

　　HR新角色模型依然是從兩個維度劃分出四個角色：一個維度，介入層面是宏觀還是微觀，即是關系整個組織，還是關系局部。另一個維度，介入的方式是干預還是不干預，即是維護內(nèi)部市場的自然力量，還是主動塑造市場的格局。四個角色分別是維護市場秩序者，組織能力打造者，基礎平臺建設者，專業(yè)咨詢服務者。

　　維護市場秩序——守夜人政府

　　當企業(yè)內(nèi)部市場開始形成，人力資源部應轉(zhuǎn)型為“小政府”，以“守夜人”的身份維護企業(yè)內(nèi)部市場秩序。HR成為資源的分配者、市場規(guī)則的制定者和違規(guī)行為的處罰者，他們應該知道只要市場秩序是好的，市場對于資源（人力資源、激勵資源、培養(yǎng)資源等）的配置就一定會保持高效率。

　　組織能力打造——全能政府

　　當市場形成以后，市場機制對于資源的調(diào)配仍然會出現(xiàn)“失靈”，例如，耗竭性地使用人力資源，造成員工“工作-生活”失去平衡。這類行為在短期內(nèi)是符合市場規(guī)則的，但從長期來說，卻不利于打造組織能力。此時，人力資源部就應該變身為“全能政府”，對于員工的市場行為進行干預，例如，限制員工的過度經(jīng)營行為，規(guī)定一個時間段內(nèi)的經(jīng)營額度的上限�？傊�，人力資源部應該高度關注組織能力的目標，以終為始逆推人力資源管理實踐，對自由市場進行有效干預，平衡員工作為經(jīng)營者的短期行為和組織的長期利益。

　　基礎平臺建設——平臺建設者

除了從組織能力建設的角度出發(fā)干預市場之外，人力資源部應該直接進行人力資源基礎平臺建設，這實際上是在打造資源云端（激勵資源和支持資源）。內(nèi)部市場內(nèi)，市場主體的逐利行為和人力資源部的宏觀調(diào)控行為都不會導致基礎設施自動產(chǎn)生。這些投入將搭好平臺，大大提高人力資源的產(chǎn)出。例如，酒店行業(yè)的巨頭華住集團為了打造強力的人才供應鏈，搭建了一個可以同時供5-6萬人使用的在線學習平臺，將SOP（Standard Operation Procedure，標準操作程序）都變成視頻，方便在線學習，大大降