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作者/原創(chuàng)投稿：國(guó)嘉，美團(tuán)網(wǎng)HRBP

伴隨著兩位管理大師拉姆查蘭和尤里奇針對(duì)“是否要炸掉人力資源”的辯論，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)開始革新人力資源部，踐行“三支柱”式的人力資源架構(gòu)，即人力資源專家中心（COE）、共享服務(wù)中心(SSC)、人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）的模式。今天筆者主要從銷售團(tuán)隊(duì)HRBP的實(shí)踐工作切入，與大家分享被稱之為“人力資源行業(yè)的特種兵”HRBP的定位與自身修煉。

定位一：銷售團(tuán)隊(duì)的HR專家

相對(duì)于過去的人力資源六大模塊分工，人力資源工作者的狀態(tài)往往都是想盡辦法完善自己模塊內(nèi)的工作，讓自己所覆蓋的模塊更加具備系統(tǒng)化，更加有專業(yè)度。殊不知就猶如皇帝的新衣一般，僅僅是孤芳自賞，工作內(nèi)容對(duì)外無法形成價(jià)值。

銷售團(tuán)隊(duì)自己的管理專家，一方面在于提供的解決方案一定是要百分百?gòu)匿N售團(tuán)隊(duì)而來，回到銷售團(tuán)隊(duì)中去的；一方面在于你真的要是一個(gè)專家，專業(yè)素質(zhì)過硬，并且通過自己的專業(yè)性和解決問題的結(jié)果在銷售團(tuán)隊(duì)中樹立權(quán)威和令人信服的形象。那么根據(jù)這一定義，HRBP應(yīng)從以下三點(diǎn)入手。

1、夯實(shí)HR專業(yè)功底，通過專業(yè)的方案交付樹立形象。

很多人自認(rèn)為身經(jīng)百戰(zhàn)，學(xué)富五車。對(duì)于人力資源基礎(chǔ)性的理論學(xué)習(xí)不屑一顧。覺得憑借自己多年的工作經(jīng)驗(yàn)和能力，完全可以勢(shì)如破竹，一往無前。同時(shí)，由于工作繁忙，無暇關(guān)注行業(yè)內(nèi)新的學(xué)術(shù)方向更是缺少與業(yè)內(nèi)同行的交流和碰撞。使得自己的知識(shí)結(jié)構(gòu)停滯不前，不能適應(yīng)當(dāng)前工作需要。

有調(diào)研顯示，85%的HRBP從業(yè)者都不是人力資源專業(yè)科班出身，他們中有的是從業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)來的，有些是多年從事人力資源實(shí)踐工作的。那么這些人往往都具備較多的團(tuán)隊(duì)管理和業(yè)務(wù)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，但唯獨(dú)缺乏對(duì)于專業(yè)基礎(chǔ)原理性知識(shí)的了解。

在這里我不是鼓勵(lì)大家讀死書，死讀書。但是原理性的專業(yè)知識(shí)是幫助我們建立知識(shí)體系架構(gòu)的基礎(chǔ)，能夠快速幫我們搭建解決問題的主思路和框架，提供更加嚴(yán)密的邏輯和系統(tǒng)性思維，防止遺漏關(guān)鍵事項(xiàng)。

2、扎根業(yè)務(wù)，以業(yè)務(wù)部門遇到的切實(shí)問題為工作導(dǎo)向。

過去的HR是自說自話，現(xiàn)在的HR要能夠與業(yè)務(wù)部門對(duì)話。如何做到與業(yè)務(wù)部門對(duì)話呢？首先要用業(yè)務(wù)部門的語(yǔ)言。要深入一線，想其所想，做其所做，喜其所喜，惡其所惡。變成他們的一份子，通過不斷的磨合與交互，真正體察到一線的水與火，與他們?nèi)跒橐惑w，同呼吸共命運(yùn)。

掌握語(yǔ)言后就需要能夠觀察和發(fā)現(xiàn)問題，并且把發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行分類、提煉。發(fā)現(xiàn)其中的共性，以映射在現(xiàn)行的管理制度和流程中。在制度和工作流程中尋找突破口，根治這些問題。俗話說“人管制度，制度管人”那么作為一名管理者，不是點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的去解決每一個(gè)員工瑣碎的問題，張家長(zhǎng)李家短的斷官司，而是要上升到制度層面上。

所以我們要聚焦在基層發(fā)現(xiàn)問題，再拉回焦距抽象概括到制度、流程中去解決問題。梳理出制度流程中的問題，根據(jù)病灶以自己的專業(yè)能力為支撐開出藥方，并且予以審定。對(duì)于藥方的審定，應(yīng)該問自己幾個(gè)問題：是否治表不治里，解決了根本問題？能否貫徹執(zhí)行，有效落地？會(huì)不會(huì)影響到銷售團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)執(zhí)行？如果真的影響業(yè)務(wù)執(zhí)行，孰輕孰重?在審問自己這幾個(gè)問題以后，那么我們就會(huì)想到要與我們的業(yè)務(wù)搭檔，也就是業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理進(jìn)行溝通，看看站在業(yè)務(wù)的視角，是不是有需要調(diào)整和優(yōu)化的地方，通過不斷地修正與對(duì)標(biāo)，兼顧多方利益，才能夠輸出一個(gè)真正能夠解決業(yè)務(wù)部門問題的方案。

定位二：業(yè)務(wù)Leader的好搭檔

說到HRBP與業(yè)務(wù)Leader的配合，那么有一個(gè)絕好的教科影片，那就是《亮劍》，劇中政委趙剛與李云龍的配合真的是默契至極，堪當(dāng)楷模。他一步步將猛獸般的李云龍從團(tuán)長(zhǎng)雕琢成將軍。筆者在劇中截取了一段對(duì)話，背景是李云龍老婆被鬼子抓了，他熱血上頭，不顧上級(jí)命令，攻打趙家峪縣城后和趙剛在討論總結(jié)：

“趙剛：我的性格謹(jǐn)慎有余，魄力不足。這種性格是有缺陷的！雖說不會(huì)惹出大禍，卻也成不了大事！

李云龍：老趙，要是把咱們兩個(gè)的性格均勻一下那就能干大事了！

趙剛：可惜這是不可能的,性格這東西很怪，你可以有意識(shí)的去調(diào)整他。卻無法改變他。我在反思，如果我是獨(dú)立團(tuán)團(tuán)長(zhǎng)，帶成一個(gè)遵守紀(jì)律的模范團(tuán)，這樣的團(tuán)隊(duì)不會(huì)干出出圈的事！會(huì)堅(jiān)決執(zhí)行上級(jí)命令！這都是沒問題！可遺憾的是這樣的團(tuán)隊(duì)未必是一只強(qiáng)悍的部隊(duì)一支嗷嗷叫的部隊(duì)一支托不夸打不爛的部隊(duì)！

李云龍：那倒是。乖孩子往往沒出息。淘氣的孩子往往能成大事！

趙剛：這才是問題的關(guān)鍵。我們現(xiàn)在正在進(jìn)行一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，戰(zhàn)爭(zhēng)有自己的法則，我們的第一目標(biāo)是要打敗敵人，而打敗敵人靠的是勇猛頑強(qiáng)的軍隊(duì)！沒有這樣的軍隊(duì)，民族對(duì)立，國(guó)家主權(quán)。那都是句空話，你無法想象，一個(gè)乖孩子組成的團(tuán)隊(duì)，能和狼一樣兇狠的對(duì)手過招

李云龍：老趙你說我們這次打縣城打?qū)α耍?/span>

趙剛：對(duì)！打得好。打出了咱獨(dú)立團(tuán)的威風(fēng)！就為了這個(gè)處分撤職都值！我想我要是在的話會(huì)和你一起干的！

李云龍：老趙和你搭檔真對(duì)脾氣！你是我這輩子見到最好的政委！

趙剛：說實(shí)在的我應(yīng)該向你學(xué)習(xí)，培養(yǎng)自己能干大事的性格！我發(fā)現(xiàn)一支部隊(duì)也是有氣質(zhì)和性格的而這種氣質(zhì)和性格是與首任的軍事主官有關(guān)！他的性格強(qiáng)悍這支部隊(duì)就強(qiáng)悍，就嗷嗷叫！這支部隊(duì)就有了靈魂，從此以后這支部隊(duì)不管換了多少茬人，他的靈魂仍在。

李云龍：有道理，兵熊熊一個(gè)將熊熊一窩，要說魂！只要我在獨(dú)立團(tuán)的兵就嗷嗷叫！遇到敵人就敢拼命。要是我那一天我犧牲了獨(dú)立團(tuán)的戰(zhàn)士也照樣嗷嗷叫。我就不相信他從此就成了棉花包為什么呢？因?yàn)槲业幕暝冢?”

以上這段對(duì)話，相信所有和筆者一樣的《亮劍》迷們都不陌生。從趙剛初來獨(dú)立團(tuán)李云龍的不屑與冷漠到說出“你是我這輩子見到最好的政委！”其中必定有趙剛作為政委的一系列布道、施道的過程。俗話說：“會(huì)看的看門道，不會(huì)看的看熱鬧。”通過影片以及結(jié)合HRBP實(shí)踐工作的過程中，針對(duì)與業(yè)務(wù)經(jīng)理的搭檔，提出了以下HRBP的修煉。

1、 謀于陰而成于陽(yáng)，做幕后推手。

《鬼谷子》一書堪稱古今謀略、詭辯第一書。其中精華數(shù)不勝數(shù)。在謀篇鬼谷子提出”圣人之道，謀之于陰，成之于陽(yáng)”這樣的思想精髓完全可以借鑒到HRBP與業(yè)務(wù)經(jīng)理的搭檔配合中來。業(yè)務(wù)部門首領(lǐng)在團(tuán)隊(duì)中的威信光環(huán)，是不容替代和挑戰(zhàn)的。因?yàn)樗�直接關(guān)系著任務(wù)的上傳下達(dá)，業(yè)務(wù)部門的執(zhí)行力和業(yè)務(wù)部門的士氣。所以說，業(yè)務(wù)部門絕對(duì)不能出現(xiàn)兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，雙線管理，各自為政，發(fā)號(hào)施令。更不能面向團(tuán)隊(duì)明確分工：業(yè)務(wù)經(jīng)理發(fā)號(hào)業(yè)務(wù)指令，HRBP發(fā)號(hào)團(tuán)隊(duì)指令。要讓團(tuán)隊(duì)接受統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)，這樣才能發(fā)揮最大的團(tuán)隊(duì)能量，統(tǒng)一思想，提高戰(zhàn)斗力。那么就需要HRBP對(duì)自身有恰當(dāng)?shù)淖晕艺J(rèn)知和定位：做幕后推手，在團(tuán)隊(duì)端通過影響自己的搭檔來影響他的決策。這也是對(duì)于HRBP提出的一大挑戰(zhàn)。

影響別人首先自己要有足夠的能量和支撐，業(yè)務(wù)部門首領(lǐng)又是一個(gè)特殊人群，他們大多有自己獨(dú)特的氣質(zhì)，獨(dú)立的思考，作為執(zhí)掌一方的員工首領(lǐng)，多少會(huì)有一些傲氣和自滿。那么影響這樣一類人，對(duì)于HRBP更是難上加難。不僅要有足夠的專業(yè)度，同時(shí)要對(duì)團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀足夠明晰，而且還要有高超的說服能力和技巧，還要掌握多種溝通反饋的方式�？傊�，做到這一點(diǎn)，需要的不僅僅是技能，更準(zhǔn)確的說應(yīng)該是一種藝術(shù)。

2、與業(yè)務(wù)經(jīng)理建立暢通、深度的對(duì)話機(jī)制，善于補(bǔ)位。

不同的視角，對(duì)于現(xiàn)象的認(rèn)知就不同。在日常工作中，業(yè)務(wù)經(jīng)理更多地會(huì)關(guān)注業(yè)績(jī)結(jié)果，從而會(huì)忽略員工的成長(zhǎng)、關(guān)懷以及心理狀態(tài)等。那么這個(gè)時(shí)候我們就應(yīng)當(dāng)善于發(fā)現(xiàn)和補(bǔ)位，并且將觀察、分析與總結(jié)的內(nèi)容與業(yè)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行溝通與反饋。以至于形成一種對(duì)話機(jī)制，做到定期溝通，一定事物量級(jí)、程度級(jí)雙方自動(dòng)啟動(dòng)溝通。當(dāng)然做到這些需要長(zhǎng)期工作搭檔配合而形成默契。不論是否有這樣的默契，那么對(duì)于HRBP來說，應(yīng)當(dāng)有意識(shí)地營(yíng)造和建立并且維護(hù)這種機(jī)制，這是HRBP布道的過程，冰凍三尺非一日之寒，趙剛做到李云龍的高度評(píng)價(jià)也是日積跬步，滴水穿石而成。

只有建立了暢通、深度、高效的對(duì)話機(jī)制，那么才能為我們的解決方案落地掃清障礙。沒有得到業(yè)務(wù)經(jīng)理認(rèn)可的任何方案，就算做到極致也不能被稱為好方案，也不會(huì)實(shí)施出好效果。就好像你做了一桌自己愛吃的北方菜，里面有烤肉奶酪拌面條，端給一個(gè)吳越水鄉(xiāng)，從未見過草原牛羊的一位窈窕淑女一樣。只有面向客戶，才能設(shè)計(jì)出客戶需要的產(chǎn)品。人力資源一定要有客戶服務(wù)意識(shí)。

3、從動(dòng)、居下，不與業(yè)務(wù)經(jīng)理爭(zhēng)鋒。

早在《易經(jīng)》中就有乾坤陰陽(yáng)之說，八卦中乾坤更是代表了天地。乾代表了天，代表著剛勁和生生不息的力量；坤代表了地，代表了包容萬象的厚德，從動(dòng)于乾，順勢(shì)而行。在團(tuán)隊(duì)中，業(yè)務(wù)經(jīng)理就好比乾，HRBP就好比坤。有不同的分工和主次。業(yè)務(wù)經(jīng)理要主導(dǎo)形勢(shì)，通過自己剛勁的力量來影響這支隊(duì)伍不斷前行，保持戰(zhàn)斗力，勢(shì)如破竹，一往無前；HRBP則要順勢(shì)而為，關(guān)注員工的狀態(tài)，解決前進(jìn)中因?yàn)橹贫攘鞒處�來的問題，保障團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀一致，通過自己的影響力包容和改進(jìn)落后員工。

老子在《道德經(jīng)》中有經(jīng)典的“上善若水”論，因?yàn)樗�善利萬物而不爭(zhēng)，處眾人之所惡；因?yàn)樗?ldquo;善居下”，不爭(zhēng)。才稱贊“水”是最接于“道”的表現(xiàn)形式。善于居下，才能引得江河來匯，才能吸引人才來為己所用。HRBP在日常工作中要懂得“居下”的智慧，居下才能擁有群眾基礎(chǔ)，才能真正得到基層的擁護(hù)和愛戴。才能真正的了解團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀，整合團(tuán)隊(duì)中的有利資源，進(jìn)行合理有效的資源配置，組合成一支能打仗、打勝仗的隊(duì)伍。不能亂了方位，在團(tuán)隊(duì)中為了凸顯自己的存在感，與業(yè)務(wù)經(jīng)理一爭(zhēng)高低。我們要做水，讓團(tuán)隊(duì)在小舟中蕩漾前行，就猶如老子所說“太上，不知有之”最好的布道者，往往不顯山露水，大家只知道一切太平，船在順風(fēng)順?biāo)�中前行，而不知水中深淺、暗流、漩渦已經(jīng)均被一掃而平。所以老子又說“無為而治”，無為不是不作為，而是根本不顯山露水，更不與世爭(zhēng)鋒。一切都在自己的布道中有條不紊的前行。故老子說“夫唯不爭(zhēng)，天下莫與之爭(zhēng)”。

定位三：?jiǎn)T工可信賴的民間領(lǐng)袖

任何的團(tuán)體，都存在兩類組織。正式組織和非正式組織。正式組織是由工作職能或臨時(shí)項(xiàng)目成立的組織，目標(biāo)是協(xié)同工作，達(dá)成結(jié)果；非正式組織是團(tuán)隊(duì)中人員根據(jù)個(gè)人性情，興趣愛好等自然自發(fā)形成的組織。這類組織中氛圍輕松，志同道合相同興趣的人在一起溝通娛樂，以生活為主。非正式組織也成民間組織，也有組織中的領(lǐng)袖，但都不是被任命的，大多都是個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力，組織能力強(qiáng)的人擔(dān)任。是一種自我呈現(xiàn)。HRBP要下沉到團(tuán)隊(duì)中，做非正式組織的民間領(lǐng)袖。力行正道，懲惡揚(yáng)善，弘揚(yáng)公司的價(jià)值觀，樹立正確的價(jià)值導(dǎo)向。與員工打成一片，在神不知鬼不覺中樹立一直團(tuán)隊(duì)獨(dú)有的氣質(zhì)和井然有序的正氣之風(fēng)。

1、一身正氣，以德服人。

老子在《道德經(jīng)》中說：“以正治國(guó)，以奇用兵，以無事取天下。”作戰(zhàn)打市場(chǎng)貴在于出奇招，帶團(tuán)隊(duì)一定要力行正道。只有正道的價(jià)值觀才能帶來團(tuán)隊(duì)的持久發(fā)展。揚(yáng)武抑文，不行教化之術(shù)的暴政王朝，均損于二世。自古封建統(tǒng)治者均“內(nèi)用老莊，外尊儒術(shù)”因?yàn)槔锨f道家的精髓在于解決問題，是奇招。在處理軍務(wù)、外交等棘手實(shí)務(wù)時(shí)，甚是奏效；儒家思想的精髓在于教化子民，讓人們遵禮守法，提升個(gè)人修養(yǎng)。那么映射到一支團(tuán)隊(duì)，對(duì)內(nèi)我們也要教化我們的隊(duì)伍服從管理，以組織利益為重，遵守規(guī)則，提升自我修養(yǎng)，建立正確的榮辱觀。因?yàn)橹挥腥巳瞬挥饩�，才能保障高效的協(xié)同工作，實(shí)現(xiàn)資源的快速配置。才能是一支戰(zhàn)斗力強(qiáng)，能打勝仗的隊(duì)伍。HRBP在這只隊(duì)伍中，一定要以身作則。樹立崇高的個(gè)人品德魅力，做這支隊(duì)伍的道德行為標(biāo)桿，并且在團(tuán)隊(duì)中不斷提升自己的影響力。

2、奉獻(xiàn)精神，以服務(wù)的角度切入團(tuán)隊(duì)。

僅靠個(gè)人的影響力，達(dá)成民間領(lǐng)袖的定位，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。那么久需要我們主動(dòng)出擊，帶著自己的品德光環(huán)，主動(dòng)融入在團(tuán)隊(duì)中。融入最好的方法就是施恩于人，知恩才能拉近距離，才能近距離的教化和影響員工。所以HRBP一定要具備奉獻(xiàn)精神。以服務(wù)的角度切入團(tuán)隊(duì)，急員工之所急想員工之所想，在員工需要幫助的時(shí)候，第一時(shí)間伸出援助之手。主動(dòng)為大家做好服務(wù)工作，毫不吝嗇自己付出的精力。只有這樣做，才能真正的走入員工心中，自下而上的建立員工心目中的領(lǐng)袖形象。

3、弘揚(yáng)公司價(jià)值觀，建立正確的價(jià)值導(dǎo)向。

有了自上而下的自我修養(yǎng)，也有了自下而上的群眾基礎(chǔ)。那么就到了HRBP粉墨登場(chǎng)做大事的時(shí)候了。做什么大事呢？就是將這支隊(duì)伍打造成符合公司價(jià)值觀，并且有屬于自己的獨(dú)特風(fēng)格氣質(zhì)的團(tuán)隊(duì)。懲惡揚(yáng)善，建立正確的價(jià)值導(dǎo)向，增加團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)感，使人人爭(zhēng)做第一。完成這個(gè)目標(biāo)，有以下三個(gè)途徑。首先，要通過各種措施，把潛在的無意識(shí)價(jià)值取向中符合正確價(jià)值導(dǎo)向的內(nèi)容揭示出來，加以有意識(shí)的倡導(dǎo)和弘揚(yáng)。團(tuán)隊(duì)中有很多行為是沒有明確價(jià)值符號(hào)的，并且團(tuán)隊(duì)成員也無法對(duì)這些無符號(hào)的行為進(jìn)行認(rèn)知。那么我們就應(yīng)當(dāng)快速識(shí)別和發(fā)掘這些行為，給他們打上符號(hào)和標(biāo)簽，并且進(jìn)行放大，弘揚(yáng)和宣傳。其次，上層的行為必須同倡導(dǎo)的價(jià)值取向吻合，尤其要防范口號(hào)和行為的背離。如果這樣，就會(huì)在團(tuán)隊(duì)中形成價(jià)值判斷的疑惑，對(duì)于正確的價(jià)值導(dǎo)向建立是毀滅性的打擊。最后，要讓符合正確價(jià)值導(dǎo)向的人實(shí)惠。弘揚(yáng)正氣的奧秘，在于把道義和利益結(jié)合起來。不能讓雷鋒吃虧。否則就會(huì)弱化我們的價(jià)值導(dǎo)向，最終只是空談一場(chǎng)，口號(hào)一堆。

定位四：組織中的平衡機(jī)

HRBP自己具備了過硬的專業(yè)性，同時(shí)也與業(yè)務(wù)經(jīng)理和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)伙伴做好了分工與協(xié)作，那么接下來，HRBP就要發(fā)揮其另一閃亮價(jià)值，那就是平衡組織內(nèi)部矛盾。有階級(jí)就有矛盾，這是社會(huì)客觀運(yùn)行的規(guī)律。在任何一個(gè)組織中，由于所處的職級(jí)不同，勞動(dòng)分工不同，工作側(cè)重點(diǎn)也就不同，觀察現(xiàn)象的角度也就不同。那么這么多不同的視角發(fā)出的不同聲音，就會(huì)產(chǎn)生分歧與矛盾。

例如基層員工往往由于個(gè)人所掌握和調(diào)配的資源有限，僅僅只能看到團(tuán)隊(duì)整體利益的一部分，會(huì)將眼前謹(jǐn)小慎微的利益看的很重，從而忽略了團(tuán)隊(duì)大的利益；團(tuán)隊(duì)指揮者和管理者往往掌握和可調(diào)配的資源更多，站的更高望的更遠(yuǎn)，會(huì)均衡更大的團(tuán)隊(duì)利益。那么當(dāng)這兩種利益發(fā)生碰撞時(shí)，就產(chǎn)生了矛盾。再比如，業(yè)務(wù)經(jīng)理由于統(tǒng)領(lǐng)團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，受前線團(tuán)隊(duì)士氣的影響，在敵我焦灼的炮火中決策往往會(huì)失去理性，沖冠一怒，做出錯(cuò)誤的決策。這個(gè)時(shí)候HRBP就要善于補(bǔ)位，權(quán)衡團(tuán)隊(duì)綜合利益，在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間用恰當(dāng)?shù)姆绞讲葎x車，確保這支隊(duì)伍在正確的軌道上運(yùn)行。

1、不同層級(jí)的認(rèn)知矛盾。

管理者經(jīng)常會(huì)說，管理要符合人性。所以我們不能教條的說“個(gè)人利益絕對(duì)服從組織利益”完全壓制個(gè)人維護(hù)利益的行為。在現(xiàn)代信息大爆炸的時(shí)代，靠壁壘和愚民政策來教條組織成員顯然是愚蠢的。那么如果出現(xiàn)了這樣的矛盾，我們應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)呢？這就輪到HRBP粉墨登場(chǎng)的時(shí)候了，依靠在團(tuán)隊(duì)中穩(wěn)固扎實(shí)的群眾基礎(chǔ)，善于給基層員工剖析問題。在不壓制個(gè)人利益的前提下，培養(yǎng)員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值觀，通過愿景驅(qū)動(dòng)將組織利益與個(gè)人利益相結(jié)合。因勢(shì)利導(dǎo)，循循善誘，讓員工逐漸認(rèn)可，支持以組織利益為中心的決策。同時(shí)將這些基層民情民怨進(jìn)行分類匯總，發(fā)現(xiàn)共性問題，進(jìn)行提煉總結(jié)反饋給自己的業(yè)務(wù)搭檔和上層管理者，讓他們也能清晰的聆聽一線員工的聲音。這樣就打通了組織中上傳下達(dá)的信息渠道，基層有怨而上曾管理者能知道，能解答，能解決；上層的策略基層基層能理解，能貫徹，能執(zhí)行。HRBP在其中是重要的樞紐中心和傳送者。

2、權(quán)衡團(tuán)隊(duì)綜合利益，善給業(yè)務(wù)經(jīng)理踩剎車。

三國(guó)中曹操的謀士荀彧曾說過一句話“善戰(zhàn)者，一往無前，善謀者，瞻前顧后”這也一句道破了團(tuán)隊(duì)中業(yè)務(wù)經(jīng)理和HRBP的兩種氣質(zhì)。業(yè)務(wù)經(jīng)理無可厚非一定是善戰(zhàn)者，在團(tuán)隊(duì)中必須身先士卒；那么HRBP就要善于觀察形勢(shì)，審時(shí)度勢(shì)權(quán)衡團(tuán)隊(duì)的綜合利益，在業(yè)務(wù)經(jīng)理“殺紅眼”的時(shí)候善于用恰當(dāng)?shù)姆绞讲葎x車，確保團(tuán)隊(duì)整體利益不受損。這也是前文引用《亮劍》中趙剛與李云龍對(duì)話中趙剛所提到的“謹(jǐn)慎有余，魄力不足”這種氣質(zhì)雖然說帶出的隊(duì)伍聽話，不會(huì)違反紀(jì)律，但是很難打造堅(jiān)韌不拔的戰(zhàn)斗力，缺乏力量。那么李云龍的一往無前，奮力拼殺的氣質(zhì)也是過猶不及，團(tuán)隊(duì)會(huì)失去理智，跌入深淵。所以這就體現(xiàn)了HRBP和業(yè)務(wù)經(jīng)理在這種氣質(zhì)和行動(dòng)上的互補(bǔ)，唯有互補(bǔ)才能干大事，成大事。但是這種互補(bǔ)的高度默契狀態(tài)也是很難實(shí)現(xiàn)的，畢竟不是所有的團(tuán)隊(duì)都能有一個(gè)趙剛和李云龍。那么這也對(duì)HRBP的工作能力提出了挑戰(zhàn)。

首先要時(shí)刻保持清晰，正確給自己定位，不能跟著業(yè)務(wù)部門一樣失去理智，業(yè)務(wù)部門經(jīng)理還沒沖冠一怒，自己首先逞了匹夫之勇，那只能說你是火上澆油而不是急中生智。其次是要用合理的方式給業(yè)務(wù)經(jīng)理踩剎車，不能在團(tuán)隊(duì)中公然發(fā)表反對(duì)意見，與其爭(zhēng)鋒相對(duì)或者辯論。要對(duì)客觀形勢(shì)進(jìn)行全面的分析，站在團(tuán)隊(duì)綜合利益的角度闡明利害，讓業(yè)務(wù)經(jīng)理頓悟，驟然清醒。最后是要掌握時(shí)機(jī)，不能太早也不能太晚，太早了不能有效分析態(tài)勢(shì)，業(yè)務(wù)經(jīng)理不會(huì)認(rèn)同你的想法，太晚了已經(jīng)成了既定事實(shí)，于事無補(bǔ)。所以這就需要HRBP時(shí)刻審時(shí)度勢(shì)，揣情摩意，關(guān)注客觀事態(tài)的發(fā)展，保持高度的清醒。在“泰山崩于面”的前幾秒，做出正確的判斷，及時(shí)行動(dòng)。

做一個(gè)HRBP難，做一個(gè)優(yōu)秀的HRBP更是難上加難。我國(guó)大部分企業(yè)人力資源管理還在轉(zhuǎn)型與摸索期，甚至有一部分還停留在傳統(tǒng)的行政事務(wù)處理的階段。筆者堅(jiān)信，現(xiàn)代一批又一批的人力資源從業(yè)精英們，憑借著自己過硬的專業(yè)度和求實(shí)進(jìn)取的精神，一定能在職業(yè)發(fā)展的歷史上為這個(gè)行業(yè)留下烙印，貢獻(xiàn)自己的價(jià)值！