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Jacky liu

 傳統(tǒng)的人力資源管理將人力資源按照其模塊進(jìn)行劃分，如人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、薪酬、績效、員工關(guān)系等六大模塊。這種劃分方式本無可厚非，但是在企業(yè)的實(shí)踐中，往往會(huì)因?yàn)槠溥^分強(qiáng)調(diào)專業(yè)模塊而割裂了人力資源的整體性，從而導(dǎo)致遭遇不少挑戰(zhàn)。

我們認(rèn)為在傳統(tǒng)的人力資源管理在實(shí)踐中有三大弊端

① 缺乏頂層設(shè)計(jì)，人力資源與戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度不夠。HR在現(xiàn)實(shí)中往往扮演著救火員的角色。哪里需要哪里去救急。

② HR過分強(qiáng)調(diào)其專業(yè)模塊，對業(yè)務(wù)的支撐力度小。不少企業(yè)的HR對業(yè)務(wù)根本不熟悉，更別提支撐業(yè)務(wù)了，所以往往人力資源部門的很多政策都會(huì)遭遇業(yè)務(wù)部門的強(qiáng)力反對，導(dǎo)致人力資源政策最后流產(chǎn)。

③ 事務(wù)性工作居多,價(jià)值不高。不少HR大部分的時(shí)間在從事一些價(jià)值不高的事務(wù)性工作，例如有些企業(yè)的HR大部分時(shí)間在坐招聘、社保、福利等基礎(chǔ)性的工作。實(shí)際上事務(wù)性工作，重復(fù)性高，完全可以通過標(biāo)準(zhǔn)化的方式進(jìn)行規(guī)范，提高效率，甚至可以直接外包出去。這樣才能有更多的時(shí)間花在幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略支持的工作上。

解決傳統(tǒng)人力資源弊端的途徑：
構(gòu)建人力資源三支柱模型體系

既然傳統(tǒng)的人力資源管理模式已經(jīng)暴露出如此多的弊端，而且無法適應(yīng)未來企業(yè)的發(fā)展需要，那么人力資源的轉(zhuǎn)型就不可避免了。

人力資源的轉(zhuǎn)型該如何轉(zhuǎn)？人力資源管理大師尤里奇給出了答案。尤里奇認(rèn)為過去人力資源過分強(qiáng)調(diào)專業(yè)，強(qiáng)調(diào)人力資源的具體事情，而忽略了人力資源價(jià)值的本源：幫助企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略。這就導(dǎo)致人力資源對企業(yè)所起到得作用和幫助不大。人力資源要想提升在企業(yè)的地位，發(fā)揮更大得價(jià)值，就必須進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級，尤里奇提出了人力資源的三支柱模型。即人力資源的轉(zhuǎn)型需要完善人力資源的三大方面：專家中心 COE (center of expertise)、業(yè)務(wù)伙伴 HR BP (Business Partner)、共享服務(wù) SSC （sharedservice center）。

未來HR轉(zhuǎn)型方向：人力資源三支柱模型

① 專家中心COE (center of expertise)：專家中心主要包括戰(zhàn)略制定，流程優(yōu)化、確定標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)文化培養(yǎng)等。專家中心由企業(yè)的人力資源專家人員組成，他們是企業(yè)HR頂層設(shè)計(jì)的設(shè)計(jì)師。

② 業(yè)務(wù)伙伴 HR BP (Business Partner)：業(yè)務(wù)伙伴主要是了解業(yè)務(wù)部門的相關(guān)需求，為其提供服務(wù)。業(yè)務(wù)伙伴站在業(yè)務(wù)部門的角度，為其提供人力資源的服務(wù)，使人力資源真正能滿足業(yè)務(wù)部門的需求。

③ 共享服務(wù) SSC （shared service center）：共享服務(wù)主要是負(fù)責(zé)招聘管理、培訓(xùn)管理、薪酬管理、績效管理等。共享服務(wù)中心能把企業(yè)基礎(chǔ)的工作規(guī)范起來，從而省去大量的時(shí)間、人力和物力。 

人力資源三支柱模型擺脫了傳統(tǒng)人力資源的各種弊端，是最近三年在人力資源領(lǐng)域最炙手可熱的工具模型，是未來HR轉(zhuǎn)型的方向。國內(nèi)很多知名企業(yè)已經(jīng)在三支柱模型方面做出了探索，比如華為、騰訊等企業(yè)在人力資源三支柱模型的實(shí)踐中已經(jīng)開了一個(gè)很好的頭，在很短的時(shí)間里，三支柱模型被HR們廣泛的熟知，越來越多的企業(yè)摩拳擦掌紛紛效仿標(biāo)桿企業(yè)的HR變革實(shí)踐，這些企業(yè)照著三支柱模型開始重構(gòu)自己企業(yè)的人力資源管理體系。但實(shí)際的效果用一句形容電影票房的話來說：就是“叫好不叫座”。

為何會(huì)出現(xiàn)這種尷尬局面呢？
為何三支柱總是立不起來？

① HR的基本功需要提高

在人力資源的三支柱中，有人（HRBP）負(fù)責(zé)客戶管理、有人（COE）負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù)、有人（SSC）負(fù)責(zé)服務(wù)交付，這三項(xiàng)都需要專業(yè)的技能和方法，這就需要HR打好基本功；

② 疲于應(yīng)付事務(wù)性工作

在企業(yè)里完成事務(wù)性工作，這本身沒有什么問題。

但是如果HR有80%的時(shí)間都在應(yīng)付例行的事務(wù)性工作，那么對于企業(yè)而言，HR的定位和角色就是丫鬟，而不是三支柱所提出來的“戰(zhàn)略伙伴”、“變革推動(dòng)者”的角色，這樣又何談三支柱？

③ 永遠(yuǎn)都學(xué)不會(huì)的華為

幾乎每一天都有人都在分析和學(xué)習(xí)華為，但是往往效果都是讓人失望的，因?yàn)榇蠹抑粫?huì)“霸王硬上弓”，也就是照搬照抄。

實(shí)際上華為的人力資源的成功是由很多因素組成，而不是三支柱一個(gè)模型的成功而成功的，所以教條學(xué)習(xí)的三支柱，是永遠(yuǎn)立不起來的。

以上三大原因，把原來理想的三支柱模型的效果打的七零八落，甚至根本無法實(shí)現(xiàn)。盡管很多企業(yè)在表面上架構(gòu)有了很大變動(dòng)，職能名稱也相應(yīng)做了變化，領(lǐng)導(dǎo)又三令五聲說要把人力資源三支柱做起來。但是還是起不到應(yīng)有的效果，這也就是三支柱失敗的最明顯的表現(xiàn)了。

華為的 HRBP 角色模型

怎么實(shí)現(xiàn)三支柱真正的“三足鼎立”格局

① 捋清楚要做的事情

所有企業(yè)都一樣，要做某一項(xiàng)改變的時(shí)候，先要正視自身人力資源管理的現(xiàn)狀，特別在做三支柱模型的時(shí)候一定要求轉(zhuǎn)變企業(yè)上下對人力資源管理的認(rèn)識，要把“業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人是部門人力資源管理的第一責(zé)任人”的理念灌輸?shù)矫恳晃还芾碚摺?/span>

另外還需要把 “每個(gè)HR都是HRBP” 的理念貫徹到HR團(tuán)隊(duì)的思想和工作行為之中，保證人力資源工作均是戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)服務(wù)導(dǎo)向。這兩個(gè)理念都很重要。

其次，要對企業(yè)人力資源管理的主要模塊進(jìn)行系統(tǒng)梳理，規(guī)范各模塊的工作；

最后，通過理念的轉(zhuǎn)變和體系完善，發(fā)掘、培養(yǎng)出一批具備潛力的HR專家和HRBP人才。

只有這樣捋清楚要做的事情以后，三支柱才不會(huì)變成三只豬。

② 不要糾結(jié)職位，要關(guān)注職能

了解華為的小伙伴們都知道，華為已經(jīng)是中國人力資源管理的標(biāo)桿企業(yè)，但是華為的HR三個(gè)支柱之間的職責(zé)邊界依然是有些模糊的。

為什么？因?yàn)槿�支柱的職能在�?shí)際過程中是有交叉的，甚至需要互換的。

所以不要糾結(jié)于每個(gè)職位的名稱，而是三支柱不同的職能之間該如何切換。

③ HR的負(fù)責(zé)人，就是*大的HRBP

在三支柱模型中，每家企業(yè)的HR負(fù)責(zé)人必須身先士卒，只有這樣三支柱才能推動(dòng)起來。實(shí)際上，不管在華為還是阿里巴巴或者是騰訊，對HRBP的定位都非常高（特別是阿里，HRBP高到員工都怨聲連天），而三支柱的團(tuán)隊(duì)形成也需要一個(gè)長期的過程，所以對于企業(yè)而言，對三支柱持之以恒的支持就是要讓每一位HR和每一位部門管理者，都成為三支柱模型中的關(guān)鍵人物。

④ 要基于業(yè)務(wù)導(dǎo)向的流程和組織設(shè)計(jì)

很多企業(yè)做三支柱前，都是從人力資源招聘、培訓(xùn)、薪酬等模塊向職能型組織進(jìn)行轉(zhuǎn)換。這個(gè)不是簡單的歌手的風(fēng)格轉(zhuǎn)換，而是打亂全部的結(jié)構(gòu)之后重組。

原本在六大模塊的工作中，各模塊相對獨(dú)立、接口清晰，大部分工作在模塊內(nèi)部就可以完成。而三支柱模型是打碎了模塊化思維，所以必須重新梳理，對于原來工作流中的每一個(gè)環(huán)節(jié)，都要落實(shí)到基于三支柱模型的新組織架構(gòu)上。

案例：騰訊的三支柱模型圖

三支柱，要求HR要具備什么能力

① COE：人力資源領(lǐng)域?qū)＜?/span>

這個(gè)要求HR能力相對較高，要洞悉企業(yè)面臨的外部競爭與內(nèi)部問題；能解讀公司戰(zhàn)略，提取關(guān)鍵信息；能關(guān)注并迅速學(xué)習(xí)掌握該領(lǐng)域的理論框架、能有概念思維的能力迅速抓住問題所在；具有創(chuàng)新思維能結(jié)合企業(yè)實(shí)際提出更有創(chuàng)意的落地方法。

通俗的來說是需要信息獲取、學(xué)習(xí)能力、概念思維、創(chuàng)新思維的素質(zhì)。

② HRBP：人力資源業(yè)務(wù)伙伴

這個(gè)要求HR的能力相對多元，能夠落實(shí)公司人力資源政策、交付最有效的人力資源服務(wù)，他們也對業(yè)務(wù)部門的員工提供標(biāo)準(zhǔn)化的人力資源服務(wù)，比如政策宣導(dǎo)和業(yè)務(wù)咨詢。

HRBP需要信息獲取能力、關(guān)系建立、戰(zhàn)略思維、影響能力、執(zhí)行能力等素質(zhì)。

③ SSC：共享服務(wù)中心

這個(gè)要求HR的能力相對簡單，但是執(zhí)行起來也并不容易，主要是對公司各個(gè)業(yè)務(wù)板塊熟悉后，因地制宜的提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)；并且了解公司各項(xiàng)政策后，不僅能夠讓員工滿意，也能為節(jié)省企業(yè)成本。

SSC 主要要求HR有工作關(guān)注、執(zhí)行能力、客戶服務(wù)意識、成本意識等素質(zhì)。

總的來說，三支柱模型的理論與實(shí)踐功效均毋庸置疑。尤里奇大師的光芒也閃耀大地。

但要實(shí)現(xiàn)三支柱肯定不能一步到位，弄不好就會(huì)南轅北轍。所以我們建議企業(yè)要：選對時(shí)機(jī)、明確目的、做好準(zhǔn)備、逐步推進(jìn)。

這樣三支柱轉(zhuǎn)型才會(huì)獲得真正的落地成功！