在我可見的范圍內(nèi)，包括各行各業(yè)，真正對人力資源工作重視的，或者是有必要重視的，最多不會超過三分之一。以傳統(tǒng)的人事作為人力資源工作核心的，仍然占了絕大多數(shù)。在這樣的行業(yè)或者是企業(yè)中謀求人力資源的發(fā)展，肯定是“我本將心向明月，奈何明月照溝渠”。
人力資源本質(zhì)上是一項管理工具，既然談到了管理，那么企業(yè)的人員規(guī)模就是一個重要的參考指標。你一家?guī)资说墓�，老板一眼全能罩得到，管理的意義就不是那么大，于是人力資源的價值也就很難體現(xiàn)了。只有說企業(yè)的規(guī)模至少要超過百人，HR的各種手段和機制才能逐漸開始發(fā)揮作用。企業(yè)越大，業(yè)務(wù)越復雜，人數(shù)越多，管理的幅度和深度要求越高，人力資源的價值才會更加凸顯。
分析一下企業(yè)的核心競爭力主要來源于哪里。中國的商業(yè)環(huán)境發(fā)育到今天，我所看到的仍然是基本的資源導向。市場化的力量雖然逐漸在放大，但還不是主導。比如央企、銀行和眾多的房地產(chǎn)企業(yè)，核心競爭力的來源主要是政策、壟斷和批文，人才的作用就不是最重要的，人力資源也就沒有太多可以發(fā)揮的地方。又比如有不少公司是靠某種特殊關(guān)系活著的，老板的親戚或老同學是政府的領(lǐng)導或是大國企的高層，靠著這層關(guān)系，企業(yè)可以做到吃喝不愁，那么事實上他的業(yè)務(wù)誰來做都差不多，根本就不需要什么牛逼的人才，你說你到他的公司里做HR，能夠帶給他什么價值？
只有在高度市場化的環(huán)境中，競爭呈現(xiàn)完全的開放和活性狀態(tài)，人才才會得到重視，HR的重要性才會凸顯，成長性才會有保障。
人力資源管理的厚度、深度和廣度，還和企業(yè)的人才素質(zhì)呈高度的正相關(guān)。你管一群博士碩士，肯定要比管進城務(wù)工人員所涉及的維度要多的多。俗話說“知識越多越反動”，當你面對高素質(zhì)人群時，人力管理的復雜程度是成倍上升的，由此所帶來的成就感，也就有了更高的提升。所謂OKR，所謂職業(yè)路徑規(guī)劃，所謂九宮格人才模型，我還沒有看到哪家代工廠會去使用。因此我們也可以看到，知識密集型產(chǎn)業(yè)的人力資源水平，從總體上是要遠遠高過勞動密集型產(chǎn)業(yè)的。作為謀求更高發(fā)展的HR從業(yè)者來講，你不妨多看看企業(yè)的人才素質(zhì)構(gòu)成。
我在給很多HR朋友的擇業(yè)建議中，有一個三要素模型。
第一，企業(yè)本身在客觀上是不是對于人力資源管理有必然的要求。這包括規(guī)模、發(fā)展階段、商業(yè)模式、所處行業(yè)、業(yè)務(wù)復雜程度、人才構(gòu)成等。沒有必然的要求，你縱有天大的能耐，人家用不上��；
第二，企業(yè)的核心管理團隊，主要是老板，在主觀上重不重視人才的作用。盡管所有的老板都會在口頭上說重視人才，但在我接觸過的數(shù)百個一把手中，真正從內(nèi)心里認同人才的價值，并付諸管理實踐的，不超過四分之一。多數(shù)人要么忽悠忽悠下屬，要么麻痹一下自己，要么想做但不知道該怎么做。這樣的企業(yè)對于HR來講也是挺大一坑；
第三，HR要想做的風生水起，公司還必須得有錢。這不是說開展HR工作需要花很多錢。HR富有富的做法，窮有窮的做法，方法得當，都能起到效果。但從本質(zhì)上講，人力資源管理屬于上層建筑的領(lǐng)域，如果沒有足夠的經(jīng)濟基礎(chǔ)，是很難深入地建立健全的。試想一家公司還處于吃上頓沒下頓的階段，你去跟老板談什么全員培訓，談什么薪酬領(lǐng)先策略，談什么深度福利，談什么OKR落地，老板肯定有一腳把你踹出辦公室的沖動。
從單模塊向多模塊發(fā)展都有哪些機會？
每年部門制定總體規(guī)劃的時候，如果不是幾個領(lǐng)導在小黑屋里偷偷摸摸搞定的，而是團隊一起探討，就是各模塊小白學習的好機會。
任何時候公司啟動實施大的人力資源項目時，是絕佳的學習多模塊知識的好時機。我試著列舉一下哈。
招聘的有：外部人才Mapping、校招、雇主品牌打造等；
薪酬的有：職級職等、薪酬體系的建立或調(diào)整、中長期激勵計劃、股權(quán)期權(quán)計劃、行業(yè)薪資調(diào)研等；
績效的有：KPI的建立與推行、OKR的建立與推行、全員指標提取與篩選、戰(zhàn)略地圖分解等；
OD和培訓的有：人才盤點、職業(yè)路徑規(guī)劃、人才梯隊建設(shè)、企業(yè)大學、勝任力模型等。
人力資源系統(tǒng)從傳統(tǒng)的模塊向三支柱的轉(zhuǎn)型；
COE項目在BP中的落地；
并購整合。我的一個朋友原先在聯(lián)想，當年在收購IBM個人電腦部門的過程中，因為幾乎全是英語工作環(huán)境，她是美國常春藤名校的HR科班碩士畢業(yè)，當時聯(lián)想的HR部門中，英語好的鳳毛麟角，她于是憑借著出色的語言能力和扎實的HR功底脫穎而出，參與了N多的人力整合重大事件，順利從績效單模塊進階成為戰(zhàn)略高度的全模塊HR。
公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型；
HRBP是個單轉(zhuǎn)多的好平臺，如果有機會一定要抓住。但選擇服務(wù)部門時，要去核心業(yè)務(wù)部門。機會多，公司重視，話語權(quán)大，便于搭建更多的人脈關(guān)系，容易出成績。
部門老大下派不是自己模塊的任務(wù)。這是日常工作中經(jīng)常會遇到的機會，有可能是老大想鍛煉一下你，可能是某個模塊的員工請假，可能是其他模塊的人離職，工作交接到你手上，可能是原來這個模塊的工作是老大自己擔著的，但她忙不過來，想有人幫著分擔。不管是因為什么原因，既然任務(wù)來了，就要好好把握。老大給你這樣的機會可能就是一次兩次，你如果爛泥扶不上墻，他下次就沒有耐心了。但我看到很多的HR朋友對此多有抵觸，認為是負擔，多干活，還不多拿錢。這可真是暴殄天物了。
如何抓住單到多的那些機會
很多公司的HR模塊中，工作的界限是清晰嚴格的。尤其是核心模塊，比如薪酬和績效，一般不讓別的模塊成員去碰。但我要說的是，工作可以有邊界，而學習是沒有邊界的。只要你有心，上面提到的那些機會，你就都能有所收獲，有所感悟。
謹慎選擇你的HR老大。HRD或HRVP也不是全能的，他也有他的局限。我們說HR管理者雖然負責的是全模塊，但他不一定哪一個領(lǐng)域都精通。他們就像體操當中的全能運動員，六個單項中一定有2-3個是看家的模塊，比如跳馬，比如單杠，比如績效，比如薪酬，在其他的項目中，他可能會比較了解，但談不上絕對出色。那么在那些你老大的非看家模塊中，你冒頭的機會就會比較多了。
另外，HR老大的格局也很重要。并不是所有的老大都那么愿意來培養(yǎng)下屬。有的HRD自身的職業(yè)安全感比較缺失，他就會很忌諱各模塊下屬之間進行更多的工作交叉和交流，他希望所有的信息由自己掌握，在自己這里交匯。遇到這樣的老大，你從單模塊成長為多模塊的機會就很渺茫，還是趁早離開。但有的HR管理者則愿意在工作中進行多模塊的協(xié)同，大家一起配合把事情做到最好。那么在這樣的老大手下，你就更有機會變成一專多能。因此選擇老大很重要。
適當?shù)叵蛑苯由霞壔蚋魧由霞壉磉_自己的多模塊學習意愿。你不說，人家是不可能知道你的意愿的。這叫“會哭的孩子有奶吃”。
內(nèi)部的晉升機會總是有限的。當你基本完成了多模塊的積累，而本單位又沒有實時的機會，那么就應(yīng)該考慮外面的可能了。在從單向多的發(fā)育中，不要強求一步到位，你可以從單模塊的主管或經(jīng)理，先嘗試負責2-3個模塊的HRM或高級經(jīng)理職位，經(jīng)過一段時間的積累，再謀求HRD的可能。一步跨的過大，容易造成肌肉拉傷。我就有好幾個朋友，都是做過一段時間的招聘和簡單的
BP工作，因為行業(yè)的人才短缺，一步上位為HRD，結(jié)果是各種虐心虐身體，然后自己的心態(tài)也給搞壞了，在其后的跳槽中，雖然架著HRD的Title沒有下來，但所供職的公司是一家不如一家，最后還有兩個干脆不干，回家生娃去了。
單到多的成長路徑有多種可能，但比較常見的有以下幾種。
第一，從招聘到
BP，再到全模塊的高級經(jīng)理或總監(jiān)，就互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)來看，這一般需要7年以上，當然短的也有，但并不常見；
第二，績效搭薪酬，或薪酬搭績效，掌握了這兩個核心模塊后，再進階到更多模塊；
第三，也可以是OD搭績效，但OD搭薪酬的不多見，同樣是核心模塊，這兩塊搞通之后，其他的模塊相對比較容易上手；
第四，BP轉(zhuǎn)COE，再干HRD，不少大公司的HR朋友是這么進階的；
第五，也可以是反過來，先COE，再轉(zhuǎn)BP，當然是當BP的Head，之后是跳槽其他公司當HRD，或是在本公司熬資歷往上走，基礎(chǔ)都比較扎實。需要說一句，單純的員工關(guān)系模塊，或是
SSC出身，直接接掌全模塊的案例我至今沒有看到過，通常都是要先轉(zhuǎn)到上面的那幾種路徑當中，再往前發(fā)展的。
善于建立跨模塊的影響力。這個表現(xiàn)在你在本模塊的工作之外，經(jīng)常和其他模塊的同事交流切磋，從更多模塊的角度來思考本職工作，在部門會議時提出更廣維度的建議，在工作中主動配合其他模塊的工作等等。這些都能鍛煉你的全方位的思考能力，并和其他模塊的同學更好地團隊合作。
對于領(lǐng)導交辦的工作，如果領(lǐng)導的要求是1，你努力去做到2和3。比如老大讓你去和技術(shù)部門對接某職位需求，寫出JD，你完全可以在標準版的JD之外，附加自己對于這個職位的發(fā)展、考核、團隊融合、市場薪資狀況等方面的分析，并給出招聘策略的建議。那么老大對于你的認知就會區(qū)別于一般的招聘人員了。當然，做的不要太過火，掌握分寸，適度就好。尤其碰到比較狹隘的老大時，先做個1.5給他看看，視他的反應(yīng)再決定。
人力資源在很多學校都是文科專業(yè)，我的一個資深HR朋友就曾經(jīng)笑談：互聯(lián)網(wǎng)業(yè)的HR從業(yè)者的平均智商是低于整體行業(yè)智商的。還真有點傷不起的趕腳啊。雖是笑話，但HR要想往高走，必要的數(shù)學、邏輯、統(tǒng)計方面的基礎(chǔ)還是要有的，否則遇到比較復雜的薪酬、績效等問題時，你搞不懂其中的各種數(shù)量關(guān)系，就是很虐心的事情了。尤其是邏輯思維能力，在HR的工作中運用的會非常多，在此欠缺的同學，會迷失在人、事、錢、權(quán)、責的錯綜復雜的汪洋大海中的。還是那個朋友跟我抱怨，一個多元回歸求和的薪酬公式，他給一個下屬講了10遍，楞是聽不明白。這還真是個事兒啊。
有關(guān)HR多元化發(fā)展的延伸思考
管理型HR，還是專家型HR？HR從單模塊進階到全模塊，并成為
HRD、HRVP或是公司的首席人才官，是很多從業(yè)者發(fā)展的方式，畢竟不想當裁縫的廚子不是好司機，不想當將軍的士兵不是好士兵。但這并不能概括HR成長之路的全部。還有一部分HR，就想在某一領(lǐng)域深扎下去，成為專家，比如招聘專家、
績效專家、OD專家等。這也是很牛的一條道路，而且市場價值并不比管理型的HR低。但要走專家路線的同學們要注意，小公司通常是不具備這樣的機會的，只有公司到了一定的規(guī)模，我通常認為至少是3000人起的企業(yè)，才具有對于HR某領(lǐng)域?qū)＜业男枨�，也才有可能提供必要的平臺來發(fā)育出你的專業(yè)能力。
關(guān)系型HR，還是專業(yè)型HR？我們上面探討的，基本都是專業(yè)型HR的范疇。但在各行各業(yè)中，還有一部分HR是依靠自己的忍辱負重、領(lǐng)會和順從領(lǐng)導意圖、人際關(guān)系敏感度、關(guān)注領(lǐng)導的非業(yè)務(wù)需求等特質(zhì)來生存和發(fā)展。我這里不對此類HR做更多評論，但從我的觀察中，以此技能，而不是專業(yè)知識和經(jīng)驗作為安身立命基礎(chǔ)的HR們，通常上升空間都比較有限，但也總能找到一個平臺安安穩(wěn)穩(wěn)地看歲月靜好，也不失為一種選擇。到底何去何從，大家自己來量力而行吧。
本位型HR，還是業(yè)務(wù)型HR？這個概念我在“HR年薪突破60萬的密碼破譯”一文中有過詳細的定義和闡述，這里不再贅述。但我們在之前的數(shù)萬字的單模塊向多模塊的進階分析中，雖然講了很多各模塊之間是如何穿插和如何借鑒的方法，但在這些的背后，對于業(yè)務(wù)的理解無疑是最最根本的基礎(chǔ)。脫離開業(yè)務(wù)來談HR的工作，就像自慰一樣無趣，只能是自說自話，自娛自樂，并不能給企業(yè)發(fā)展提供實質(zhì)的幫助。
單到多，再到單。20多年的對無數(shù)HR的近身觀察中，我發(fā)現(xiàn)不少非常資深的HR在職業(yè)生涯的中后期，又從全模塊的管理者轉(zhuǎn)為單模塊的專家了。對于這個現(xiàn)象，我最初也表示很好奇，但在訪談了不少朋友之后，他們從多再到單的心路歷程其實有一些共通的地方。在多年的HR一把手的經(jīng)歷后，這種全模塊的場景不再能夠引發(fā)他們的興趣，反而是某些具體的模塊，一般都是他們早年間的強勢模塊，他們在經(jīng)過HR高層戰(zhàn)略的洗禮后，感到還有很多東西沒有做透，也留下不少遺憾。于是在從一線的領(lǐng)導崗位退下來之后，他們或是以顧問的身份，或是以自由職業(yè)者的身份，開始了對于單一模塊的深入探索，他們研究的深度、廣度、厚度，以及觸類旁通的感悟，讓我這個自詡為專家的家伙都嘆為觀止。這可能就是人生的三重境界吧，從看山是山，到看山不是山，再到看山是山。從這個當中，我也悟出了——其實HR的各項工作，本沒有界限，境界到了，無招勝有招，摘花飛葉，皆可取人性命。所以單也好，多也好，重意不重形，才是進階的最佳道路吧。
結(jié)語
文章進入了尾聲，我卻有點悵然若失。在分析了HR從單模塊向全模塊的進階全景之后，我會產(chǎn)生這樣一種疑問：這真能管用嗎？想起了王曾總給我講的一句大實話：機制再好，平臺再好，培訓再好，領(lǐng)導再好，如果HR從業(yè)者本身沒有意愿，也都是白搭。所以一切問題又回到了原點，條件再合適，也不可能從石頭中孵出小雞來。我必須承認的是，在HR的職場發(fā)展中，你的目標感，或者說是成就欲望，始終都是擺在一切方法論的前面的。只要這個原發(fā)動力在，處處皆是機會，心思不在，絕世繁華在你眼前就是浮光掠影，你揮一揮衣袖，是帶不走一絲云彩的。
謹以成就自己的職業(yè)與各位HR從業(yè)者共勉，短短數(shù)十年的職場，我們，總是要干成點什么的！
kevin 
圍一桌 
2016-03-16 09:12:05