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唯KPI、唯考評(píng)論，把團(tuán)隊(duì)建設(shè)帶入“真空”

有的管理者認(rèn)為，只要設(shè)定好關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI），只要不斷引進(jìn)運(yùn)用各樣的考評(píng)體系，員工自然而然就會(huì)努力工作。不少管理者甚至完全寄希望于用考評(píng)來(lái)代替自己理應(yīng)承擔(dān)的管理責(zé)任，推崇“不考評(píng)就不會(huì)有績(jī)效”，將團(tuán)隊(duì)建設(shè)帶入一個(gè)死胡同：凡是公司考評(píng)的指標(biāo)，員工就去做；凡是公司不考評(píng)的便不去理會(huì)，導(dǎo)致部門(mén)本位主義盛行、沖突加劇，最后甚至演變成一個(gè)部門(mén)內(nèi)都是成員間各掃門(mén)前雪，把團(tuán)隊(duì)的根基建在了缺乏實(shí)底的“真空”之上。

于是，當(dāng)遇到硬仗要打時(shí)，任憑部門(mén)主管漲紅臉吼破嗓子，下面的人多是縮手縮腳、無(wú)動(dòng)于衷，因?yàn)槿穗m在，神卻已散。

案例

某企業(yè)研發(fā)部為上一個(gè)新設(shè)備項(xiàng)目，在短時(shí)間內(nèi)招聘了較多的新人。部門(mén)主管也是行業(yè)技術(shù)大牛出身，按理帶領(lǐng)這個(gè)新團(tuán)隊(duì)問(wèn)題不大�？勺詮难邪l(fā)進(jìn)入終試階段后，設(shè)備功能的發(fā)揮波動(dòng)很大，開(kāi)發(fā)人員的積極性始終不溫不火，嚴(yán)重影響了該項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)進(jìn)度。

隨后，公司人力資源部介入，組織研發(fā)部員工進(jìn)行座談，發(fā)現(xiàn)員工抱怨最多、對(duì)其工作產(chǎn)生影響領(lǐng)先的并不是研發(fā)主管之前反饋的工資待遇和部分新人提前轉(zhuǎn)正問(wèn)題，而是員工自己所提的合理化建議得不到上級(jí)認(rèn)可、工作中被頻繁換崗以及加班餐時(shí)好時(shí)差、宿舍沖淋熱水供應(yīng)等問(wèn)題。

當(dāng)大家反映的問(wèn)題逐一落實(shí)、后顧之憂得到解決后，員工積極性高漲，團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性同步加強(qiáng)，最終在規(guī)定的時(shí)間節(jié)點(diǎn)內(nèi)將設(shè)備成功開(kāi)發(fā)出并交付客戶。

管理者除了關(guān)心工作，更要關(guān)心與之一起工作的人。這種“關(guān)心”，不單是管理者對(duì)員工專業(yè)技能的指導(dǎo)，更是在了解員工真實(shí)需求的前提下，對(duì)員工思想和價(jià)值觀的引導(dǎo)，把員工的需求、利益、成長(zhǎng)與組織發(fā)展的目標(biāo)緊密結(jié)合在一起，將公司的愿景、核心價(jià)值觀通過(guò)培訓(xùn)、會(huì)議和一切可能的活動(dòng)形式及渠道，分享傳遞給員工，并努力使其成為后者價(jià)值觀的一部分。這樣，才能在以后艱苦惡劣的環(huán)境考驗(yàn)面前，確保我們的團(tuán)隊(duì)沒(méi)有“逃兵”，使團(tuán)隊(duì)的根基建立在堅(jiān)固的磐石之上。

可見(jiàn)，管理者最為重要的作用，就是把成員彼此聯(lián)系在一起，通過(guò)輔導(dǎo)培養(yǎng)、激勵(lì)授權(quán)、分工協(xié)作，真正發(fā)揮團(tuán)隊(duì)“1 1>2”的效應(yīng)，最終實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。而作為下屬，首先考慮的是領(lǐng)導(dǎo)是否真正關(guān)心他們，其次才是這位領(lǐng)導(dǎo)到底能干什么。當(dāng)員工的存在感得到尊重和認(rèn)同后，他們的進(jìn)取心才能被喚醒、潛力才能被激發(fā)。

每一名管理者都應(yīng)是一名“HR”

管理者應(yīng)當(dāng)成為公司愿景和價(jià)值觀的布道者，成為輔導(dǎo)員工全面成長(zhǎng)的導(dǎo)師，而不能一出現(xiàn)“問(wèn)題員工”便想著退回人力資源部再招新人，將本應(yīng)先由部門(mén)負(fù)責(zé)人反思的員工問(wèn)題轉(zhuǎn)移，用行動(dòng)上的忙碌來(lái)掩蓋思想上的保守不前。

先不算一個(gè)員工的淘汰成本（包括其在職期間的培訓(xùn)投入、工資福利等成本 解聘費(fèi)用 新招聘員工與部門(mén)磨合的試錯(cuò)成本之和）要比其招聘成本大許多，如果管理者不能擁有自我批判的精神、不能意識(shí)到這種問(wèn)題的癥結(jié)所在，離職的員工只會(huì)越來(lái)越多，團(tuán)隊(duì)士氣隨之消磨殆盡。所以，只有每一位管理者首先把自己定位成一名“HR”而非“旁觀者”，去注重員工的思想引領(lǐng)，“授業(yè)”與“解惑”并重，才能把每名成員的價(jià)值發(fā)揮到*大。

管理的終極問(wèn)題是如何在有限的時(shí)間里獲取*大限度的產(chǎn)出，也就是如何使生產(chǎn)效率*大化。泰勒在《科學(xué)管理原理》一書(shū)中，清晰地闡述了獲得勞動(dòng)生產(chǎn)率*大化的四條途徑，其中的三條都與“人”相關(guān)，分別是“員工選擇、培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)”“與員工經(jīng)常溝通”“管理者與員工有著平等的工作和責(zé)任”。泰勒第一次把員工擺在了最為重要的位置，也是第一次為我們揭示勞動(dòng)效率取決于員工的素質(zhì)與訓(xùn)練的結(jié)果，而這一切，與管理者平日里和員工的交流溝通、輔導(dǎo)引領(lǐng)、改進(jìn)反饋緊密相關(guān)。

但現(xiàn)在更多的管理者，尤其是在制造型企業(yè)中，把過(guò)多的精力放在事務(wù)性、技術(shù)性的工作中，很少花時(shí)間在員工身上，他們寄希望于員工自己的能力和素質(zhì)，寄希望于管理系統(tǒng)和管理制度，寄希望于人力資源部幫助他們擺平一切的員工問(wèn)題，恰恰忽略了極為重要的一點(diǎn)，那就是員工能力和素質(zhì)、管理系統(tǒng)和制度雖會(huì)發(fā)揮作用，但這些作用并不會(huì)自然而然發(fā)生，是需要被觸動(dòng)而產(chǎn)生綜合的“化學(xué)反應(yīng)”才行，而這個(gè)助推器就是管理者對(duì)于員工的正向溝通。

員工的工作（尤其是思想工作）本身就是管理者自身工作的一項(xiàng)重要內(nèi)容，而不是哪一個(gè)職能部門(mén)的工作。如果人力資源工作是一個(gè)職能部門(mén)的職責(zé)而非所有管理者的職責(zé)，最終結(jié)果只會(huì)是員工在組織里面“自生自滅”，有能力的員工自己成長(zhǎng)起來(lái)，沒(méi)有能力的員工自己?jiǎn)适С砷L(zhǎng)的機(jī)會(huì)。

今天，是一個(gè)需要借助團(tuán)隊(duì)智慧和能力競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，只有每一名管理者成為自己部門(mén)的“HR”，識(shí)人之異、用人之長(zhǎng)、容人之短，去輔導(dǎo)和帶領(lǐng)每一名團(tuán)隊(duì)成員，從員工的工作中觀察他的處世態(tài)度、速度、準(zhǔn)確性、成果，來(lái)測(cè)算并激發(fā)其潛能，同時(shí)輔之于案例討論總結(jié)，并把作業(yè)流程各環(huán)節(jié)的操作指導(dǎo)書(shū)寫(xiě)出來(lái)，讓員工上手學(xué)習(xí)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，引導(dǎo)員工進(jìn)步，組織的效率才會(huì)得以發(fā)揮，而這也是管理者最根本的職責(zé)所在。

管理者的使命

在這里，應(yīng)當(dāng)避免走入一個(gè)誤區(qū)，即通過(guò)提升員工的存在感，用溝通和激勵(lì)來(lái)贏得他們的配合與執(zhí)行，但并不是要讓管理者的每一項(xiàng)決定都充分考慮員工的感受，事事都遷就他們，做出讓他們舒服的決定。

企業(yè)發(fā)展是存在于時(shí)代、社會(huì)大環(huán)境的變遷之下，組織自身必然會(huì)由于外在的競(jìng)爭(zhēng)和行業(yè)的變化而帶來(lái)波動(dòng)、變革。而真正高效的組織關(guān)系應(yīng)該是處于一種不斷自我磨合提升的狀態(tài)。組織的重點(diǎn)雖然是人，但在這個(gè)前提下，我們還必須了解到組織更強(qiáng)調(diào)服從而不是平等。

因?yàn)榻M織存在的目的就是通過(guò)分工協(xié)作、效能提升、資源（人力、資金、技術(shù)等）整合來(lái)創(chuàng)造和積累價(jià)值，為企業(yè)的延續(xù)發(fā)展創(chuàng)造必要的物質(zhì)條件，而這需進(jìn)一步借助于計(jì)劃管理、流程管理等手段來(lái)實(shí)現(xiàn)，如果員工從根本上缺乏團(tuán)隊(duì)意識(shí)、奉獻(xiàn)精神，強(qiáng)調(diào)個(gè)人遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于強(qiáng)調(diào)整體，就必然會(huì)導(dǎo)致流程變長(zhǎng)、計(jì)劃成本上升、內(nèi)耗增加，嚴(yán)重?fù)p害企業(yè)的效益，所以這類(lèi)員工還是要堅(jiān)決清除出我們的隊(duì)伍。

管理者應(yīng)尊重每個(gè)員工的權(quán)利，但對(duì)企業(yè)而言，如果我們進(jìn)入管理狀態(tài)，組織目標(biāo)就應(yīng)成為高于一切的東西，每一個(gè)人都需要服從組織目標(biāo)。不僅要問(wèn)自己“我能為組織做什么？”，更得問(wèn)“組織到底需要我們做什么？”，有可能我們現(xiàn)在具備的技能與組織對(duì)我們的期望之間還存在極大的差距，這兩者間的差距正好能為我們下一步的努力指明方向，這樣的狀態(tài)才是組織中合理的個(gè)人狀態(tài)，才能讓每一個(gè)成員人盡其職、職盡其才、才盡其用。

作為管理者，在這個(gè)過(guò)程中便能完成企業(yè)所賦予的，用最短的時(shí)間、最少的資源去實(shí)現(xiàn)領(lǐng)先的產(chǎn)出這一使命所在，最終創(chuàng)造組織包括利潤(rùn)和社會(huì)責(zé)任履行在內(nèi)的一切價(jià)值。