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這是個新成立的銷售團隊，團隊成員之間缺乏相互了解，團隊領導對團隊也是剛接觸，了解不深。而銷售任務在前，怎么促進團隊內(nèi)部的相互信任？

成員之間相互信任是團隊有效的顯著特征。信任這種東西是相當脆弱的，它需要花大量的時間去培養(yǎng)又很容易被破壞，破壞之后恢復又很困難。而且，只有信任他人才能換來被他人信任，不信任只能導致不信任。團隊文化和團隊領導的行為對形成相互信任的團隊內(nèi)氛圍很有影響。如果團隊崇尚開放、誠實、協(xié)作的辦事原則，同時鼓勵成員的參與和自主性，它就比較容易形成信任的環(huán)境。

銷售團隊是一個公司與其客戶的橋梁，他們掌握著企業(yè)持續(xù)發(fā)展與盈利的金鑰匙。所以，對于一個新成立的銷售團隊，如何讓團隊內(nèi)部相互信任就顯得格外重要。具體來說，以下幾個方面能夠幫助新的銷售團隊的領導構建團隊內(nèi)部的相互信任：

（1）表明你既是在為自己的利益而工作，也是在為別人的利益而工作。每個人都關心自己的利益，但如果別人認為你在利用他們，利用你的工作或你所在的組織為你個人的目標服務，而不是為你的團隊利益服務，你的信譽就會受到損害。

（2）成為團隊的一員，用言語和行動來支持你的工作團隊。當團隊和團隊成員受到外來者攻擊時，維護他們的利益，這樣做會說明你對你的工作群體是忠誠的。

（3）開誠布公。人們所不知道的和人們所知道的都可能導致不信任。如果你開誠布公，就可能帶來信心和信任。因此，應該讓團隊成員充分了解信息，解釋你做出某項決策的原因，對于現(xiàn)存問題則坦誠相告，并充分地展示與之相關的信息。

（4）公平。在進行決策或采取行動之前，先想想別人對決策或行動的客觀性和公平性會有什么看法。該獎勵的就獎勵，在進行績效評估時，應該客觀公平、不偏不倚。在分配獎勵時，應該注意分配的公平性。

（5）說出你的感覺。那些只是向團隊成員傳達冷冰冰的事實的團隊領導，容易遭到團隊成員的冷漠與疏遠。說出你的感覺，員對成員會認為你是真誠的、有人情味的，他們會借此了解你的為人，并更加尊敬你。

（6）表明指導你進行決策的基本價值觀是一貫的。不信任來源于不知道自己面對的將是什么�；ㄒ欢ǖ臅r間來思考你的價值觀和信念，讓它們在你的決策過程中一貫地起到指引作用。一旦你了解你的主要目的，你的行動相應地就會與目的一致，而你的一貫性就能夠贏得信任。

（7）保密。你信任那些你可以相信和依賴的人，因此，如果別人告訴你一些秘密，他們必須確信你不會同別人談論這些秘密，或者說不泄露這些秘密。如果人們認為，你會把私人秘密透露給不可靠的人，他們就不會信任你。

（8）表現(xiàn)出你的才能。表現(xiàn)出你的技術和專業(yè)才能以及良好的商業(yè)意識，能引起別人的仰慕和尊敬。應該特別注意培養(yǎng)和表現(xiàn)你的溝通、團隊建設和其他人際交往能力。

將信任轉化為業(yè)績

營利性機構總是用業(yè)績說話，而信任本身存在風險，并不能直接與業(yè)績掛鉤。怎么保障團隊領導對員工的信任最大可能地轉化成業(yè)績？

以業(yè)績?yōu)閷�向是營利性機構的目標，但這并不妨礙團隊領導對員工的信任。要將團隊領導對員工的信任轉化為業(yè)績，其關鍵是要在企業(yè)中建立起一種以信任為基礎、以業(yè)績?yōu)閷�向的企業(yè)文化。

如何在企業(yè)內(nèi)部建立信任，使員工樂于團隊合作，是建立以信任為基礎的企業(yè)文化的首要任務。

首先是團隊領導要相信建立在信任基礎上的管理是有效而長久的。這樣，團隊領導要采取一些基于信任的管理措施，讓團隊成員能明顯感覺到被信任。同時，團隊領導在工作中要避免使用消極用語，在獎懲時，強調(diào)獎，不講懲。通過這些舉措，讓員工感覺到他們受到了尊重，得到了信任，建立起初步的對團隊的信任。

其次是使員工注意組織發(fā)展，并使他們樂于參與組織發(fā)展，讓他們覺得組織是可依靠的，而組織也要恪守自己的承諾。

當一個員工在企業(yè)中得到充分的信任，工作能力得到了肯定，那就意味著可以自我管理，團隊給予足夠的自由空間和工作職責，讓員工們用他們認為最適用的途徑去達成工作目標，可以有效地提升員工的士氣，提高員工工作的積極性和創(chuàng)造性。

建立起以信任為基礎的企業(yè)文化后，并不能自然將這種信任轉化為企業(yè)的業(yè)績。因為信任具有很容易被破壞、破壞之后恢復困難的特點，所以，建立起績效為導向的企業(yè)文化就顯得十分重要。

企業(yè)要保持持續(xù)、快速、健康的成長，必須有一整套戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行系統(tǒng)。企業(yè)對戰(zhàn)略的實施，需要有良好的績效管理系統(tǒng)作為基礎和保證，績效管理系統(tǒng)執(zhí)行的好壞將直接影響到企業(yè)戰(zhàn)略實施的質量。良好的績效評價涉及到企業(yè)活動的不同層面，會對員工行為產(chǎn)生強烈的影響。企業(yè)在評估員工時要以績效為主，而非論資排輩式的提升和晉級。企業(yè)的績效管理要做到將公司目標、部門目標與個人目標相結合，個人工作目標和生活目標相結合，個人績效目標和個人發(fā)展目標相結合。

通過以上途徑，企業(yè)將真正建立起以信任為基礎、以業(yè)績?yōu)閷�向的企業(yè)文化，從而保障團隊領導對員工的信任最大可能地轉化成業(yè)績。

讓員工支持企業(yè)愿景

企業(yè)的愿景必須在員工的積極參與之下才有可能變?yōu)楝F(xiàn)實，而員工作為打工者只是為求得生存，對公司的長遠規(guī)劃難有興趣。企業(yè)的愿景怎樣獲得公司成員的信任與支持？

愿景是企業(yè)永遠為之奮斗希望達到的圖景，它是一種意愿的表達，概括了企業(yè)的未來目標，使命及核心價值，愿景是企業(yè)的靈魂。愿景為企業(yè)的長期發(fā)展指明了方向，愿景的實現(xiàn)需要企業(yè)的日常經(jīng)營行為去貫徹。

企業(yè)愿景的建立必須有一個從告之到創(chuàng)造的過程。領導者必須把建立共同愿景當成日常工作的一項內(nèi)容，要在實踐中毫不留情地檢驗愿景及其發(fā)展現(xiàn)狀的真相，它是經(jīng)營理念的一部分，是持續(xù)進行、永無止境的一項工作。彼得？圣吉先生警告說：愿景若與人們每日信守的價值觀不一致，不僅無法激發(fā)真正的熱情，反而可能因失望、挫折而對愿景持嘲諷的態(tài)度。

“如果你首先研究什么愿景，這是沒有用的，你要讓這些人參與愿景制訂的過程，讓他們了解你曾經(jīng)面對的問題，不管他們說什么，就讓他們說他們的理解，并且對此表現(xiàn)出你的興趣。”彼得。圣吉說。

彼得？圣吉先生的這番話實際上說的就是：在共同愿景的修煉過程中，優(yōu)秀的領導者要在組織中營造一種全體員工是個統(tǒng)一體、并為長遠發(fā)展負責的環(huán)境創(chuàng)造條件——雖然他沒有提到共同愿景這個詞。當仔細體味這番話并與現(xiàn)實對照的時候，我們就會發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)領導者的行為走了樣，比如一些領導者將企業(yè)同員工的關系視為契約式的勞資關系，還有一些企業(yè)領導者用權力建立自己個人的威嚴而不是采用溝通、協(xié)同、梳理等方式培育企業(yè)的凝聚力。

當然，企業(yè)愿景的實現(xiàn)還需要領導者將愿景進一步明確為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和長期發(fā)展目標，在此基礎上將企業(yè)長期發(fā)展目標與中短期目標相結合，再將企業(yè)中短期目標分解為年度經(jīng)營計劃和經(jīng)營目標，然后把年度經(jīng)營計劃和經(jīng)營目標分解為部門績效目標和員工績效目標。員工績效目標的實現(xiàn)不僅取決于員工個人的職業(yè)規(guī)劃和價值判斷，同時也取決于企業(yè)如何關心員工的發(fā)展、如何激發(fā)員工的事業(yè)心、如何引導員工將個人目標與企業(yè)的發(fā)展結合起來，從而達到員工個人發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系和雙贏的效果。

避免企業(yè)裁員傷害組織信任

企業(yè)裁員，“公司不是我的家”的聲音也讓公司其他員工心里產(chǎn)生波動。一方面公司的發(fā)展需要員工的信任與支持，一方面為了生存進行的人員調(diào)整甚至裁員會傷害員工對公司的信任。這種潛在的矛盾，怎么來避免或解決呢？

裁員，是指用人單位基于企業(yè)的人力資源需求，以非員工意愿單方面解除聘用合同的方式，裁掉不適應企業(yè)發(fā)展或相對富余的員工，終止雇傭關系的行為。裁員是企業(yè)應對激勵的市場競爭變化，進行組織機構變革而必須面臨的一個重要的、棘手的問題，然而，如何處理好裁員問題并非輕而易舉。有統(tǒng)計表明，企業(yè)得罪了一位顧客就會失去十五位潛在客戶，同樣道理，如果企業(yè)有了一次不適當?shù)牟脝T，也可能會間接失去若干名合適的、甚至是優(yōu)秀的員工，其造成的影響可能會超出企業(yè)的預計。

企業(yè)裁員可能導致的后果有：導致企業(yè)經(jīng)理人員與留下來的員工之間的隔閡，打擊員工的積極性，挫傷企業(yè)的士氣；一些負氣而走的員工會散布對公司發(fā)展不利的言論，影響企業(yè)在未來對理想的、優(yōu)秀的員工的招募；損傷企業(yè)形象；也可能造成現(xiàn)有團隊渙散；使留下來的員工對企業(yè)的信任和工作的安全感產(chǎn)生懷疑。此外，不適當?shù)牟脝T還可能伴隨許多法律糾紛的發(fā)生，企業(yè)也許要為此付出昂貴的經(jīng)濟補償成本。

為了將裁員給企業(yè)造成的后果降低到最低限度，企業(yè)裁員應盡可能做到以下幾點：

裁員要做到理念先行。裁員必然與原有的文化產(chǎn)生沖突，任何一個企業(yè)的戰(zhàn)略轉型和組織變革從本質上來講都是深層次的文化變革。很多企業(yè)不斷進行組織變革、流程再造，為什么效果不佳？關鍵是沒有觸及組織變革中深層次的文化變革，沒有觸及員工的觀念、思維方式與行為方式的改變。文化沖突是裁員過程中隱含的最大障礙，如果處理不當，容易導致裁員危機。

裁員方案要具有柔性。裁員本身是剛性的，而裁員的對象又是有思想、有感情的人，如果在裁員的操作過程中，過于剛性而缺乏柔性，最后必然導致矛盾激化，使企業(yè)裁員成本大大增加。實行裁員要注意公平，有一套合理、可行的裁員方案與裁員標準，以員工的表現(xiàn)評估為依據(jù)，得到全體員工的認可。實行裁員還要做到公正透明，口徑一致，讓員工知道企業(yè)為什么做出裁員的決定，做出這個決定之后會給企業(yè)帶來什么好處，對于裁員公司會怎么執(zhí)行。

總之，企業(yè)在裁員時要有社會責任感。企業(yè)要以一種負責的態(tài)度去對待被裁減人員，企業(yè)需要讓所有員工明白，裁員不是簡單的解雇，而是企業(yè)為解決自身的根本性問題而做出的迫不得已的選擇；裁員程序應該被員工認為是體現(xiàn)了充分溝通與公正的；企業(yè)對被裁減人員是仁慈與關懷的。