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　　自《中華人民共和國勞動合同法》2007年6月29日頒布至今，國內(nèi)企業(yè)一共發(fā)生兩次大的"裁員潮"：

　　第一次是伴隨著《勞動合同法》2007年6月29日的頒布至2008年1月1日實施前后，包括中央電視臺（CCTV）、LG、沃爾瑪、中石化、瀘州老窖等知名企業(yè)在內(nèi)的眾多企業(yè)開始了大規(guī)模"裁員".

　　第二次是伴隨著2008年下半年至2009年上半年的全球"金融海嘯"，最早在歐美引發(fā)的全球企業(yè)"裁員潮"逐漸波及國內(nèi)企業(yè)，包括諾基亞-西門子、3M、富士康、摩托羅拉、微軟、愛立信、谷歌、摩托羅拉、松下、友利電等知名企業(yè)在內(nèi)的眾多企業(yè)也相繼開始了大規(guī)模"裁員".

　　而與"裁員"如影隨形的，員工跳槽或辭職創(chuàng)業(yè)的高峰也一浪高過一浪，如Dell高管跳槽事件、TCL高層集體跳槽事件、微軟前全球副總裁李開復跳槽至Google引發(fā)的競業(yè)限制訴訟、華為員工跳槽事件等。

　　不論跳槽抑或裁員，結(jié)果均為員工離職。

　　員工離職有"主動"與"被動"之分。

　　所謂"主動離職"，即通常所說員工跳槽，基于對企業(yè)的某種不滿、或者對于個人發(fā)展機會的新規(guī)劃、或者其它原因，員工選擇"炒公司魷魚"，用腳投票，自己選擇離職。法律上稱之為勞動者單方與公司解除勞動合同。

　　所謂"被動離職"，即通常所說公司辭退、解雇、裁減員工，基于對員工工作表現(xiàn)的不滿、或者對于企業(yè)經(jīng)營不善的擔憂、或者對于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變化的適應，公司選擇"炒員工魷魚"，要求員工離職。法律上稱之為用人單位單方與勞動者解除勞動合同。

　　不論員工主動離職抑或被動離職，往往發(fā)生很多"秋后算帳"的事情，之前雙方勞動關系履行期間的種種問題此時開始浮出水面：社會保險、公積金、加班工資、假期、工傷待遇、薪資福利、離職補償金、賠償金、工作交接、違約金、保密義務等，雙方"先禮后兵"，各自忙得"不亦樂乎".

　　由于管理者在專業(yè)、背景、經(jīng)驗上的缺陷，很容易做出各種各樣的不適當、不規(guī)范甚至違法的處理方法，由此引發(fā)勞資糾紛甚至對簿公堂，對公司正常營運產(chǎn)生深遠的影響……

　　企業(yè)的管理者們越發(fā)清晰地認識到：后危機時代的離職員工管理，正日益成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理中的重大問題！

　　離職成本與風險

　　員工離職會增加人力資源成本，導致企業(yè)利潤流失與引發(fā)經(jīng)營風險，這已是眾所周知的事情，但是所謂的"損失"與"風險"到底有多少，卻很少有管理者能夠做到"心中有數(shù)".

　　一、員工離職給企業(yè)帶來的直接經(jīng)濟損失

　　因員工離職給企業(yè)帶來的直接經(jīng)濟損失至少包括以下五項：離職員工的替換成本；新入職員工的培訓成本；新老員工業(yè)績差異的成本；符合法定情形時須承擔的提前通知期及工齡經(jīng)濟補償成本；離職管理成本。

　　（一）離職員工的替換成本

　　員工離職，通常要招聘新人來替代。替換一名離職員工，至少要耗費公司以下成本：公司向外發(fā)布工作崗位空缺信息的費用，如在報紙、網(wǎng)絡媒體上登招聘廣告的費用等；錄用新員工前的行政管理時間成本，通常包括接收申請信和候選人簡歷、篩選候選人、電話預約面試時間、背景調(diào)查等；入職面試和能力測評的成本，通常包括面試官的時間成本及各種能力素質(zhì)測評的費用等；內(nèi)部會議成本，對于重要的崗位，通常會需要HR部門和用人部門經(jīng)過多次開會討論才能最終確定錄用的人選；支付候選人的差旅和搬遷成本，通常對于中高級人才，企業(yè)的招聘半徑很大，所以會涉及到對于候選人支付異地的交通、食宿費用。而一旦候選人被錄用，還會提供家庭搬遷的支持費用，這些費用對于公司來說更是不可小視。

　　根據(jù)美國勞工部（The US Department of Labor）的估計，替換一名普通跳槽員工的成本約占員工全年工資收入的三分之一。另據(jù)美國管理協(xié)會（AMA）的報告，對技能緊缺的崗位，替換一名跳槽員工的成本要相當于其全年工資收入的1.5倍。另據(jù)華爾街日報報道，默克制藥曾發(fā)現(xiàn)該公司員工離職的成本相當于員工年收入的1.5至2.5倍。

　　（二）新入職人員的培訓成本

　　新員工入職后，會發(fā)生對于新員工需要適應新工作所需接受的公司培訓的成本，包括內(nèi)部導師（或有經(jīng)驗的老員工）輔導新員工的時間成本等。

　　例如某外資企業(yè)的HR經(jīng)理表示，"每年我們對新員工的人均培訓費用超過20萬元，一旦他們跳槽，這些投入就全部打了水漂。若是節(jié)省培訓費用，又不能滿足企業(yè)運營需要。"

　　（三）新老員工業(yè)績差異的成本

　　在離職員工成本的各要素中最容易被忽視的是離職員工和替換者之間的業(yè)績差異值。如果企業(yè)招到更優(yōu)秀的替換員工，企業(yè)的人員流動成本將可以大大減少。反之，如所招聘到的替換人員不如老員工，則會加大流動成本。

　　（四）符合法定情形時須承擔的提前通知期及工齡經(jīng)濟補償成本

　　按中國的法律規(guī)定，在員工被動離職，即在公司單方解除員工勞動合同的一些情形下，公司須提前三十日以書面形式通知勞動者本人，或者，不提前三十日通知，而是改為額外支付勞動者一個月工資。

　　在員工主動離職及被動離職的一些情形下，公司需向員工支付工齡的經(jīng)濟補償金。經(jīng)濟補償金的標準為按照員工在公司工作的年限，每滿一年支付一個月工資。

　　（五）離職管理成本

　　公司"炒員工魷魚"、要求員工離職時，需尋找相關法律依據(jù)與制度依據(jù)、調(diào)查事實、收集證據(jù)、履行相應法定程序，這個過程，會耗費管理人員大量時間精力及公司資源；此外，不論員工主動離職還是被動離職，公司均應為其辦理相關離職手續(xù)，如出具勞動合同解除或終止證明、辦理社會保險、公積金及檔案轉(zhuǎn)出手續(xù)、修改公司職工名冊等，也會耗費管理人員大量時間精力。

　　二、員工離職給企業(yè)帶來的間接損失與管理風險

　　實際上，除了上述可量化的直接經(jīng)濟損失外，因員工離職給企業(yè)帶來的間接損失及管理上的風險，要遠遠高于其直接經(jīng)濟損失。

　　比如：

　　一些重要的中高層崗位的人員離職，可能會造成企業(yè)的技術、經(jīng)驗和稀缺資源的流失，增加潛在競爭對手，造成企業(yè)人才斷層，最終會嚴重影響到企業(yè)的核心競爭力。特別是少數(shù)掌握公司核心技術或商業(yè)機密的員工，他們在離職前后可能存在濫用權(quán)力等行為，對企業(yè)所造成的損失和構(gòu)成的潛在風險更是巨大，其中涉及到客戶名單、研發(fā)成果等重大商業(yè)機密的泄漏等問題；

　　員工大量離職尤其是核心員工的離職，不僅會動搖軍心，還會導致企業(yè)現(xiàn)有團隊對企業(yè)的信任感降低，凝聚力下降，造成員工士氣低落，工作氛圍惡化，工作激情消退，甚至會帶走一批人才，從而導致生產(chǎn)效率的降低和顧客滿意度的下降；

　　員工帶著怨恨的離職、過高的離職率、群體性的離職等事件等，會對企業(yè)的雇主品牌、信譽、社會形象、企業(yè)文化建設產(chǎn)生重大打擊；

　　群體性的員工離職事件、裁員事件，有可能導致集體罷工、上訪、投訴、示威，對員工離職事件處理不當，可能引發(fā)大量勞動爭議和仲裁訴訟，嚴重的，甚至還有可能帶來一定的暴力沖突，有時甚至會危及個人以及公司的安危……

　　基于離職的法律誤區(qū)

　　進行"離職員工管理"時，不論員工"主動離職"還是"被動離職"，首先要遭遇"法律"這堵墻。不合法的管理，很容易引發(fā)勞資糾紛，甚至對簿公堂，而且往往導致企業(yè)方敗訴，讓企業(yè)承擔更大的經(jīng)濟損失與經(jīng)營風險。

　　因此，做離職員工管理時，聘請法律專業(yè)人士介入是必要的。

　　囿于篇幅，本文僅從員工跳槽管理及企業(yè)裁員管理中的幾個典型錯誤做一說明，以期引起廣大管理者對于離職員工管理過程中法律適用問題的重視。

　　誤區(qū)一：員工辭職需經(jīng)單位批準。

　　筆者在給企業(yè)高管做培訓時，曾有學員問我這樣一個問題："我司有一名員工，是我司的技術骨干，因此公司給了該員工比較高的薪水待遇，期望能夠留住他。然而，最近該員工卻向公司提交了辭職報告，說是想換個環(huán)境，去別的城市發(fā)展。這讓我們公司很為難。因為這樣一個技術骨干是很難得的，他的離開對我司來說是一種無形的損失。經(jīng)過公司管理層商量，決定不批準他的辭職報告。然而，該員工卻說他提交的是辭職報告，屬于勞動者單方提前解除勞動合同，這不同于辭職申請，因此公司沒有批準權(quán)。這讓我們很困惑。因此我們想請問魏老師，對于員工的辭職，企業(yè)到底有沒有批準權(quán)？"

　　很多用人單位認為，員工辭職，須得到單位的批準才能生效；如果單位不批準員工的辭職，那么員工就得繼續(xù)來上班，而且單位也可以以此為由不為員工辦理相關退工手續(xù)。

　　這種認識是錯誤的。

　　勞動合同的解除遵循的是法定原則�！秳趧雍贤�法》第三十七條規(guī)定，勞動者提前三十日以書面形式通知用人單位，可以解除勞動合同�？梢�，勞動者解除勞動合同，只需要提前三十日以書面形式通知用人單位就可以了，而非征得用人單位的同意或批準。

　　誤區(qū)二：員工違約，公司可以通過扣留檔案、留置工資、獎金或者不辦理退工手續(xù)等手段來制裁員工。

　　員工違約，企業(yè)要維權(quán)，殺手锏之一就是扣留員工的檔案、工資、獎金、社保手續(xù)、退工手續(xù)等，試圖"以惡制惡"，也有HR把它稱之為"正當防衛(wèi)".殊不知，法律不認可企業(yè)的這種"正當防衛(wèi)"行為。

　　請看如下案例：

　　一年前，某公司與應屆畢業(yè)生小李簽訂了勞動合同。公司將小李的戶口落入該公司集體戶口。同時，公司出資5萬元對小李做了專業(yè)技術培訓。雙方在勞動合同中約定：小李必須為公司服務5年，如果小李提前解除勞動合同，應賠償違約金5萬元。半年后，小李提出辭職。公司批準了小李的辭職，但要求支付違約金。小李不肯，公司于是不為小李辦理退工手續(xù)，并且扣留了他的人事檔案。一年后，小李提起勞動爭議仲裁，要求公司辦理退工手續(xù)，轉(zhuǎn)移人事檔案。公司則提起反訴，要求小李支付違約金。

　　這個案子包含兩個勞動爭議，一是員工告公司，要求公司辦理退工手續(xù)和轉(zhuǎn)出人事檔案；二是公司反訴員工，要求員工賠償違約金。這其實是兩個案子，兩個案子中，公司是勝訴還是敗訴呢？筆者在為企業(yè)人事總監(jiān)、人事經(jīng)理做公開課培訓時，曾現(xiàn)場對參會HR做過調(diào)研，結(jié)果大多數(shù)學員認為公司至少能贏得其中的一個案子。但是，實際發(fā)生的案例判決是：兩個爭議，公司都敗訴！

　　第一個訴訟關系，有關公司為離職員工辦理退工手續(xù)和轉(zhuǎn)移人事檔案。

　　從現(xiàn)行《勞動合同法》的規(guī)定來看，公司為辭職的員工辦理退工手續(xù)，是公司的法定義務。員工辭職的義務就是提前一個月通知公司。只要員工這個義務履行了，滿一個月之后的一定時間內(nèi)，公司必須給員工辦理相關的退工手續(xù)。如《勞動合同法》第五十條就明確規(guī)定："用人單位應當在解除或者終止勞動合同時出具解除或者終止勞動合同的證明，并在十五日內(nèi)為勞動者辦理檔案和社會保險關系轉(zhuǎn)移手續(xù)。"

　　第二個訴訟關系，公司提出反訴，要求員工支付違約金。

　　該反訴是否成立，首先取決于雙方違約金及其他經(jīng)濟損失的約定是否合法；其次要看員工是否構(gòu)成違約；第三，還有一個仲裁時效的問題。

　　按照現(xiàn)行《勞動合同法》第22條的規(guī)定，雙方有關服務期及違約金的約定是合法有效的。同時，根據(jù)勞動合同，公司與員工約定了5年的服務期，員工只工作了半年，員工當然構(gòu)成違約。這樣看來，公司似乎能夠勝訴：有約定違約金，約定的違約金又是合法有效的，員工確實也違約了，依據(jù)是非常的清楚，但是，最后的結(jié)果是公司仍然敗訴了，原因是存在一個仲裁時效的問題。從公司的反訴來看，是發(fā)生在員工與公司勞動合同解除后的一年后，超過了《勞動爭議調(diào)解仲裁法》規(guī)定的一年的仲裁時效。針對公司向員工索賠違約金、培訓費等經(jīng)濟糾紛，一般情況下，勞動爭議的一年仲裁時效從員工違約之日開始計算；而針對員工向公司要退工單、檔案、社保手續(xù)等勞動爭議，由于不屬于經(jīng)濟性糾紛，而是屬于人身性質(zhì)的勞動爭議，涉及到員工憲法上的勞動就業(yè)權(quán)，則不受仲裁時效的限制。因此，這個案子的最終結(jié)果是公司完全敗訴，在判決公司為員工辦理相關退工手續(xù)的同時，駁回了公司要求員工賠償違約金的請求。

　　誤區(qū)三：賠錢就能裁員。

　　前陣做咨詢時，與一位企業(yè)老總的對話很有代表性。

　　老總跟筆者說："魏老師，我不明白，什么我賠錢給員工也不能辭退他？"

　　筆者反問老總："為什么要辭退這名員工？"

　　老總回答："因為企業(yè)經(jīng)營效益不好，這名員工工資太高。"

　　筆者接著問："這名員工跟你公司簽了幾年合同？合同期限還剩多少？你打算賠多少錢給他？"

　　老總回答："我跟他簽了三年合同，剛做了七個月。按我的理解，一年工齡賠一個月工資，他做了七個月，不到一年算他一年工齡；另外，我應當提前一個月通知他，好讓他做好找工作的準備，所以我再賠他一個月工資。加起來，公司愿意賠償兩個月工資給他。"

　　筆者接著問："員工同意嗎？他如果同意，你們簽協(xié)議書，按協(xié)商解除勞動合同來處理，沒問題。"

　　老總說："問題就在這。他不同意。他要求公司賠償他剩余勞動合同期限內(nèi)的所有工資，一共是二十九個月的工資。這個要求太荒唐，公司不可能同意。"

　　筆者笑了："這就對了。現(xiàn)在的員工都喜歡提這種要求。"

　　老總說："后來我咨詢過一位律師，律師建議我直接賠他三個月工資，把錢付給他，即使他不同意，公司也能直接辭退。律師說這就叫非法解除勞動合同，非法解除勞動合同的，公司賠償員工兩倍的工齡補償金就行了。說這是《勞動合同法》規(guī)定的。"

　　筆者有些無語：原來這位律師跟很多企業(yè)管理者一樣，錯誤理解了法律規(guī)定。

　　筆者把《勞動合同法》的規(guī)定翻給老總看：

　　"《勞動合同法》第四十八條：用人單位違反本法規(guī)定解除或者終止勞動合同，勞動者要求繼續(xù)履行勞動合同的，用人單位應當繼續(xù)履行；勞動者不要求繼續(xù)履行勞動合同或者勞動合同已經(jīng)不能繼續(xù)履行的，用人單位應當依照本法第八十七條規(guī)定支付賠償金。

　　《勞動合同法》第八十七條：用人單位違反本法規(guī)定解除或者終止勞動合同的，應當依照本法第四十七條規(guī)定的經(jīng)濟補償標準的二倍向勞動者支付賠償金。

　　仔細讀完上下文，你會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)有權(quán)支付雙倍工齡補償來違法解除員工勞動合同的前提條件是：'員工不要求繼續(xù)履行勞動合同或者勞動合同已經(jīng)不能繼續(xù)履行'."

　　老總傻眼了："那如果我就賠錢打他工資卡把他開了，會是什么后果？"

　　筆者說："這個員工很可能會仲裁把公司告了，要求公司恢復他的勞動關系，安排工作，同時要求公司賠償非法解雇他期間的工資損失。這個官司公司肯定是輸?shù)摹?quot;

　　老總苦惱了："怎么辦呢？難道公司沒有任何辦法？"

　　筆者回答："分析具體情況，找到法律依據(jù)。找不到法律依據(jù)的話，想辦法協(xié)商解除勞動合同……"

　　這位老總及公司所咨詢律師的看法事實上反映了實踐當中比較普遍的兩個誤區(qū)，即"N+1"可以辭退員工的誤區(qū)和"2N"可以辭退員工的誤區(qū)。其中，所謂的"N"就是員工在企業(yè)工作的年限，"1"是指沒有提前一個月通知就支付員工一個月的工資，2是指兩倍。

　　錯誤之處在于，不管"N+1"還是"2N"，都是有條件的。當法定情形出現(xiàn)時，用人單位可以以"N+1"或"2N"賠償?shù)姆绞脚c員工提前解除勞動合同，但并不是任何情況下用人單位都可以以這些方式提前解除與員工的勞動合同。

　　沒有找到法律依據(jù)，又不能與員工協(xié)商一致，強行以"N+1"或"2N"賠償?shù)姆绞睫o退員工，員工如果依法維權(quán)并適當?shù)剡\用法律技巧，完全有可能成功要求公司賠償其剩余勞動合同期限內(nèi)所有的工資。

　　到此時，公司恐怕只能接受"賠了夫人又折兵"的災難性結(jié)果。

　　企業(yè)在做裁員時存在的以上認識，充分暴露出國內(nèi)企業(yè)勞動法律風險意識的欠缺。中國目前的勞動法律法規(guī)對于用人單位單方解除勞動合同采取的是嚴格的法定主義，非有法定條件，非經(jīng)法定程序，非按法定順序和法定賠償標準，裁員時都有可能形成巨大的法律風險。

　　人性化與科學化管理的巧妙融合

　　法律是剛性的，要做好離職員工管理工作，光做到合法管理，還遠遠不夠。

　　離職員工管理的目標并非僅僅是幫助企業(yè)預防、應對勞動爭議仲裁訴訟那么簡單。

　　更大的挑戰(zhàn)在于，如何做到：

　　讓員工心平氣和、帶著對企業(yè)的感恩之情離開；

　　最大限度地降低員工離職給企業(yè)帶來的直接或間接經(jīng)濟損失；

　　降低離職率，留住優(yōu)秀的員工……

　　要做好離職員工管理工作，人性化與科學化管理，必不可少。

　　看兩個例子：

　　在惠普，有這樣一個傳統(tǒng)：對于那些無法挽留的優(yōu)秀員工，在員工離職時公司都會舉辦一個離職歡送會。歡送會一般由員工的直接上司召集，邀請與該員工同級別的人參加，一方面增進感情交流，另一方面希望聽離職者的真實感受，因為這個時候離職者說話是沒有顧忌的，而上司和其他與會者也會很坦然地面對這些問題。

　　在麥肯錫，會把離職員工的個人基本情況保留，同時將新的聯(lián)系方式以及職業(yè)變動信息全部輸入到"前雇員關系數(shù)據(jù)庫"，建立一個被稱為"麥肯錫校友錄"的花名冊，員工離職被稱為"畢業(yè)".麥肯錫始終與這些不乏CEO、投資專家、學者、政府官員在內(nèi)的"畢業(yè)生"保持著良好的關系，因為麥肯錫明白，這些身處各個領域的精英隨時會為企業(yè)帶來商機。

　　歸納起來，離職員工管理中的人性化與科學化措施有：

　　（一）重視離職面談及辦理離職手續(xù)過程中的人性化措施。

　　不論是"主動離職"還是"被動離職"，與員工進行離職面談都是必要的。處理好了，離職的后續(xù)過程可能變得更加順利，處理不好，將為后續(xù)工作的進展帶來阻礙。

　　收到員工離職信后，管理者必須在第一時間響應，以表明公司對其離職的高度重視，這時候任何一絲的拖延和怠慢都可能會使員工的一時猶豫變成無比堅決。在接到員工離職申請后的一段時間內(nèi)注意保密，因為有的員工并非真的想要離開，還可能在溝通后選擇留下來。

　　離職面談的主要目的包括請員工談談個人作出離職決定的原因和想法，對個人發(fā)展的考慮和設想；了解員工對公司、主管和同事的評價，進一步確認離職的真實原因；善意提醒其應注意到的違約責任、附屬協(xié)議和禁止條款；關注員工的離職反應；就員工本人關注的問題進行解答和提供咨詢，排除員工對公司的一些誤解等。

　　不論是哪種原因?qū)е碌膯T工離職，面談的重點首先都應當是肯定員工的"閃光點"及其對公司的業(yè)績貢獻，表達公司的感謝。如為"主動離職"的，可溝通其對公司的真實感受，表達公司將來與其繼續(xù)合作的意愿；如為"被動離職"的，明確公司解雇、辭退"對事不對人"的態(tài)度，建議其下一個職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，表達公司將來在條件合適時與其繼續(xù)合作的意愿等。

　　離職面談時，面談的事先準備工作、面談時間地點及參與人員的選擇、面談技巧的運用等，都非常重要；同時，對員工進行一定的心理輔導是必要的。

　　在辦理離職手續(xù)時，及時結(jié)算工資，辦理相關退工手續(xù)，給付相應補償，不要與員工過于計較，這也是體現(xiàn)公司人性化很重要的一點。另外，可舉辦歡送儀式，比如部門人員聚會餞行，作為部門主管則可以親自請離職員工吃飯或喝茶，與其自然聊天，有時可善意地指出他們的一些問題，提出職業(yè)發(fā)展的建議；同時可贈送禮品以表心意等。

　　（二）分清員工類別，有的放矢控制離職率，建立企業(yè)的留人機制。

　　并非所有的員工都要留用。對于那些績效較差、不能滿足企業(yè)發(fā)展要求的員工，他們的離職對于企業(yè)來講是比較有利的。但是，優(yōu)秀員工、核心員工的離職，即使是最低的離職率也可能給企業(yè)帶來巨大的損失。

　　有效的人才留用機制就像管理流動的河流，其目標不是要阻止河水流動，而是要控制水流的方向和速度。管理層要了解和判斷的是，什么類別的流動是對企業(yè)不利的或可以避免的，哪些是有利的或無法預防的，從而采取措施減少可以預防和避免的流動。

　　員工離職的原因很多，有個人方面的原因，比如員工不適應企業(yè)的管理風格和文化氛圍、職業(yè)倦怠、與上司或同事出現(xiàn)矛盾、工作壓力大、個人或家庭原因，也有組織方面的原因，比如企業(yè)薪酬福利缺少競爭力、缺少晉升機制、內(nèi)部不公平等。而對于企業(yè)管理者來說，更重要的是從組織的層面尋找造成員工離職的原因，然后針對性地采取解決措施，有效地預防核心員工流失。

　　通過事業(yè)機制留人（為員工創(chuàng)造更好的發(fā)展前景與共同成長計劃，如提供職業(yè)發(fā)展建議；平等的晉升機會；轉(zhuǎn)崗鍛煉；外派發(fā)展機會；創(chuàng)業(yè)支持；發(fā)展愿景、培訓與發(fā)展等）、薪資福利留人（薪酬福利堅持對外具有競爭性；對內(nèi)具有公平性的原則）、情感留人（通暢的溝通平臺；員工關愛；滿意度工程等）、企業(yè)文化留人等管理措施的完善，建立符合企業(yè)發(fā)展要求的留人機制。

　�。ㄈ�）維護好與離職員工的關系。

　　公司可采取的離職員工關系維護方式有：對離職員工的發(fā)展情況進行跟蹤記錄，形成一個離職員工信息庫；定期與離職員工進行電話、信件等聯(lián)系，告知公司新的發(fā)展信息；建立"司友會"或"離職員工博客"等溝通渠道，傳遞公司最新業(yè)務發(fā)展與未來發(fā)展戰(zhàn)略；每年定期邀請離職員工參加企業(yè)的慶�；顒�；對離職員工推薦的業(yè)務公司要有相應的獎勵，并形成制度；每逢離職員工的生日，以公司名義發(fā)短信或電話問候等。

　　離職員工其實與在職員工、外部客戶同樣重要，只要公司付出真誠的努力，有相當數(shù)量的離職員工都可以變成公司的擁護者、客戶或商業(yè)伙伴，繼續(xù)為公司創(chuàng)造財富。

　　（四）嚴把招聘關，將有明顯跳槽傾向的候選人盡早擋在企業(yè)之外。

　　選準和選對人才，可以為企業(yè)帶來十倍甚至百倍的回報。根據(jù)美國人力資源協(xié)會（SHRM）的調(diào)查，50%左右的候選人在應聘時都或多或少會掩飾自己的真實情況（包括以往的跳槽記錄），所以企業(yè)在招聘員工時必須學會采用一些有效的測評工具和招聘手段，選出既有能力，同時跳槽風險較低的優(yōu)秀候選人。

　　（五）加強知識管理，通過制度來規(guī)避技術斷層的風險。

　　據(jù)有關管理咨詢機構(gòu)調(diào)查，開展工作所需的核心知識有70%存儲于離職員工的腦袋里，如果不能有效轉(zhuǎn)移，接任者工作的開展就會大受影響。

　　離職員工最重要的價值是在公司期間創(chuàng)造的知識、建立的流程、發(fā)展的新技能與方法、客戶資源等。所以，企業(yè)應盡量多的把離職員工大腦中的寶庫挖掘與留存下來，做好離職員工知識的延續(xù)管理。

　　"流水的兵"走后該如何才能留下"鐵打的營盤"？引入知識管理是現(xiàn)今許多企業(yè)的一個應對措施。例如明基，采用知識管理體系（KM系統(tǒng)），使所有員工的工作文檔、報告、模板、客戶資料等通過 KM系統(tǒng)上傳到公司資料庫中，這就等于把員工的大腦留住，知識管理體系建立、健全后，彌補了大多數(shù)知識員工跳槽對公司造成的無形損失，并把這種損失降到最低。

　　同時，在離職交接時，人力資源部應提前擬好離職員工知識傳承"清單"，在交給離職員工的同時，讓所在部門負責人或接任者與其確認"清單"的具體內(nèi)容，并督促對方落實。除了知識傳承"清單"外，人力資源部還要建立知識傳遞的流程與機制，推動業(yè)務部門一起把離職員工的知識盡可能多地發(fā)掘出來。

　　對于員工離職，企業(yè)要有開放的胸懷和足夠的氣魄，只要建立了一套清晰的管理機制、樹立了良好的用人理念，為員工提供一個光明的發(fā)展前景，并且提前做好離職的管理應對工作，企業(yè)就會在離職問題上變被動為主動，為組織的騰飛提供保質(zhì)保量的人力資源。