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　　——8月份，“蓋洛普生活幸福感指數(shù)”中的“工作滿意度”類目為47.1，這是該指標(biāo)自2008年1月推出以來的最低點(diǎn)。這個數(shù)字表示，在上月調(diào)查的對象中，有半數(shù)以下的受訪者對四個問題回答了“是”。這四個問題分別是：你對你的工作滿意嗎？你的才能和你的工作相一致嗎？你的主管是否像合伙人一樣對待你？他或她是否創(chuàng)造了一個信任開放的工作環(huán)境？“當(dāng)我們的指數(shù)在47至48.5之間時，我們又回到了2010年下半年的谷底水平，”指數(shù)研究主任丹�；萏厮梗―an Witters）說道。“如果數(shù)字比現(xiàn)在還要低，那我會感到很驚訝，但是我以前就犯過這樣的錯誤。”

　　賓夕法尼亞大學(xué)醫(yī)院職業(yè)病科臨床實踐主任朱迪斯。麥肯茲（Judith McKenzie）負(fù)責(zé)治療各種工傷，包括骨折、背部扭傷及反復(fù)性動作損傷。在過去幾個月里，她發(fā)現(xiàn)兩種趨勢：第一，有些受傷的員工過了很長時間才來醫(yī)治。第二，受傷的員工往往堅持很快返崗工作，而不是遵循醫(yī)囑，因為他們想要保住飯碗。“他們擔(dān)心，如果丟掉了工作，就找不到另一份工作了，”麥肯茲說道，“他們不想在老板裁員的時候，因為受傷而引起關(guān)注。他們不想被[任何人]關(guān)注。”

　　——大幅裁員再一次成為頭版新聞，默克集團(tuán)裁員12，000人，美國銀行裁員30，000人，美國郵政裁員120，000人，以及高盛裁員1，000人。此外還有更加頻繁和不被察覺的小規(guī)模裁員：今年春天在費(fèi)城地區(qū)的單月裁員情況：Sara Lee公司宣布裁員62名當(dāng)?shù)貑T工；J.C. Penney宣布裁員109人；特種化學(xué)品公司Cognis裁員30人，非營利組織殘障人士游說團(tuán)體Liberty Resources宣布裁員112人。

　　——據(jù)《華爾街日報》今年夏天發(fā)表的文章，總部位于舊金山的移動支付公司Square的創(chuàng)始人不但要求員工放棄假期，還要求一位工程師放棄單身宴會，以便完成新產(chǎn)品上線期限。Business Insider對此發(fā)表了評論文章，提出Square公司的這種“扭曲的工作與生活之間的平衡”是否能贏得競爭，還是導(dǎo)致員工筋疲力盡。

　　數(shù)以百萬計的人在尋找工作，對于那些仍有工作及正在盡力保住工作的人而言，當(dāng)今職場環(huán)境的健康度正在成為日益下降。重要原因之一在于，經(jīng)濟(jì)低迷減少了員工在改善工作條件、晉升或跳槽時的談判籌碼。

　　“以前的情況是，裁員不會對仍在工作的人員產(chǎn)生很大影響，”沃頓商學(xué)院人力資源中心主任彼得。卡普里（Peter Cappelli）說道，“但是現(xiàn)在每個人都是每況愈下。公司不會只是裁掉少數(shù)人，而讓你獨(dú)善其身。他們會增加你的職責(zé)和工作時間、減少你的工資福利。很顯然，人們因此而感到壓力和不滿。”

　　對職場員工健康度進(jìn)行的研究從不同角度來考察上述問題。其中最知名的例子是在1967年開始的英國淮赫研究（White Hall），這項研究持續(xù)了10多年之久，專門對18，000名英國男性公務(wù)員的心臟病和死亡率進(jìn)行調(diào)查。研究人員發(fā)現(xiàn)，處在工作底層的人員，比如信差、門房等，他們的死亡率是高層管理人員的三倍。換言之，“身處底層會讓你得病，”卡普里說道。

　　最近，特拉維夫大學(xué)教授艾瑞。希洛姆（Arie Shirom）于今年發(fā)表了一篇論文，題為《基于工作的死亡預(yù)測器：對健康員工的20年跟進(jìn)調(diào)查》，其研究主題是職場環(huán)境對員工健康的影響。論文的主要結(jié)論是，對于報告中獲得更多同事支持的人員，死亡率風(fēng)險要低得多。研究還發(fā)現(xiàn)，高層級的工作控制度，定義為“在決定如何達(dá)到工作要求時，所感知到的被允許的自由度”也會降低人員的死亡率。（但是此種情況會增加女性的死亡率，研究的作者解釋說，此種結(jié)果或是因為男女所從事的不同類型工作所致。）

　　較高的死亡率當(dāng)然是職場壓力和工作不滿意度的極端化證據(jù)，但身體和精神不適也在不斷增加，如高血壓、心臟病乃至抑郁癥、潰瘍和阿爾茨海默氏病等不一而足。員工面臨加班工作、苛刻的老板、不給力的同事以及毫無成就感的工作，給他們提供的建議通常是轉(zhuǎn)崗、跳槽、創(chuàng)業(yè)或做出其他決定。如今，由于經(jīng)濟(jì)環(huán)境的原因，這些選擇基本都不太現(xiàn)實。

　　沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授伊凡。巴蘭吉（Iwan Baranky）指出，當(dāng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境變壞，企業(yè)感到壓力日增而無法取得良好業(yè)績時，通常意味著兩件事：首先，員工不得不完成特定工作，即便他們不喜歡這些工作。其次，員工可能會被要求進(jìn)行創(chuàng)新，而且確保這種創(chuàng)新能夠立竿見影，盡管在條件受限的環(huán)境下，無法進(jìn)行更多研究或進(jìn)行試點(diǎn)和試錯。“這給員工帶來了很大壓力。好比是聘請了一位藝術(shù)家，然后讓他創(chuàng)作一幅杰作那樣。這顯然是不太可能的。”

　　當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)他們在本職工作中幾乎沒有什么自主權(quán)，而且不太有希望找到新的工作時，結(jié)果就是，“公司比員工擁有更多的談判力，”巴蘭吉說道，“在經(jīng)濟(jì)學(xué)家的口中，公司將完全可以在人才市場招聘員工來[填補(bǔ)崗位空缺].跟他們的員工相比，公司擁有很多的議價能力。”例如，尋找新工作的員工需要付出相應(yīng)的很大代價。管理者“可以利用這點(diǎn)。他們知道不必迎合這些員工的要求和不滿，因為他們想要找到可替代工作的話，需要付出很大代價。員工的議價地位處于弱勢。”

　　如果受到壓力的員工無法用腳投票，就會出現(xiàn)這樣的問題：他們應(yīng)當(dāng)做些什么，才能讓他們所在的職場環(huán)境變得更加健康些？

　　小成就的重要性

　　沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授亞當(dāng)。格蘭特（Adam Grant）針對工作規(guī)劃的重要性進(jìn)行了大量研究，此等工作規(guī)劃可以讓個人擁有管理感、自主感及培養(yǎng)專項技能的能力。他還證明，一個人如果得知他或她的工作是有意義的，而且會給別人帶來影響，就會提高這個人的幸福感和生產(chǎn)力。比如：如果保鏢閱讀了其他保鏢保護(hù)生命的故事，他們會比被迫閱讀關(guān)于保鏢的故事，并且以此作為推動個人目標(biāo)的那些保鏢更加努力工作。

　　最近，格蘭特與管理學(xué)教授吉騰德拉。西恩（Jitendra Singh）為沃頓知識在線合寫了一篇評論，在文中抨擊了美國企業(yè)界對于金錢激勵的過度依賴，導(dǎo)致許多公司丑聞和道德失誤，嚴(yán)重削弱了美國經(jīng)濟(jì)。格蘭特引述了丹尼爾。平克的書著《驅(qū)動力：有關(guān)激勵的驚人真相》，對內(nèi)在刺激的動力進(jìn)行了總結(jié)，即內(nèi)在動機(jī)而非外在動機(jī)（例如金錢激勵）通常是由三項要素支撐的：自主性、支配權(quán)及目的性。格蘭特還引述了第四個要素的重要性：與其他人的人際交往。

　　格蘭特指出，自主性“包含選擇的自由性，做什么、什么時候做、在哪里做以及怎樣做。”他指出，無數(shù)研究“表明，讓員工對目標(biāo)、任務(wù)、工作進(jìn)度和工作方法進(jìn)行選擇，可以提高他們的積極性和績效。”支配權(quán)“包含培養(yǎng)專項知識、技能和專門技術(shù)的機(jī)會，”他說道，這能讓員工“很自然地尋求學(xué)習(xí)機(jī)會并做出貢獻(xiàn)。”目標(biāo)性包含“為有意義的工作或理由做貢獻(xiàn)的經(jīng)驗。”

　　必須找到方法，讓員工可以更加積極地改進(jìn)工作，巴蘭吉對此表示同意。他指出，對幸福感的多數(shù)研究，觀察的是能夠解釋員工主觀幸福感的變化的那些因素，例如收入。但是有一項因素“也起到了很大作用，那就是員工是否在職場中具備自主性，換句話說，對于怎樣完成他們的工作，以及他們集中精力于什么工作上的決斷權(quán)。”

　　要想在疲弱的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下實現(xiàn)上述目標(biāo)，需要員工有更多的主動性。格蘭特提到了由賈斯汀。伯格（Justin Berg）等人對工作的主動性這一主題所做的研究，其中，沃頓商學(xué)院的博士生伯格將其定義為“員工對工作所做的積極改變，以便更加適合他們自己的動機(jī)、優(yōu)勢和激情，使他們的工作積極性更加高漲，更具成就感。”

　　說易行難，但是伯格提供了一種直觀的框架，要求員工把他們的工作任務(wù)想象成為一套構(gòu)建模塊，然后重新分配這些模塊，強(qiáng)調(diào)工作中提高生產(chǎn)力的方面，減少壓力和不滿的來源。這個程序讓人們開拓了眼界，讓他們看到了微小改變的機(jī)會，這些機(jī)會“可以持續(xù)下去，特別是那些小成就，”他說道。小改變的例子包括，在枯燥乏味的任務(wù)上節(jié)省時間，從而騰出更多時間和精力來完成更加稱心的工作。另一個例子是，每天或每周抽出時間來嘗試一些新的工作。

　　員工還可以從重新構(gòu)建他們對其工作的看法中獲益。伯格引述了由哈佛大學(xué)心理學(xué)家艾利亞。克魯姆（Alia Crum）及艾倫。蘭格爾（Ellen Langer）進(jìn)行的一項研究，他們將酒店客房清潔工分成兩組：一組被要求將他們的工作視作鍛煉身體，另一組則要求他們進(jìn)行日常的清潔工作。一個月后，將工作視作鍛煉身體的那一組清潔工，他們的客觀健康水平實際優(yōu)于另一組成員，包括體重、血壓、脂肪和體質(zhì)指數(shù)都有所下降。但是，兩組清潔工的工作內(nèi)容是完全一樣的，唯一的區(qū)別是他們賦予工作的意義。

　　伯格的一項研究是與格蘭特及密歇根大學(xué)的維克托利亞。約翰遜（Victoria Johnson）教授共同完成的，論文題為《職業(yè)在召喚：在追尋職業(yè)召喚之時打造工作和休閑》（When Callings Are Calling： Crafting Work and Leisure in Pursuit of Unanswered Occupational Callings）。論文的研究主題是人們怎樣將“未回應(yīng)的召喚”中的興趣，或長期引起他們興趣的工作，納入他們當(dāng)前的工作當(dāng)中。人們可以變得“非常有創(chuàng)意、非常聰明，當(dāng)他們把未答復(fù)的召喚納入到他們目前的工作之中，”伯格說道，“例如，一位總是想成為教師的律師可能特別喜歡培訓(xùn)新人或輔導(dǎo)實習(xí)生。”

　　在進(jìn)行研究的訪談過程中，伯格發(fā)現(xiàn)關(guān)于員工通過塑造工作來追求“未回應(yīng)的召喚”的其他例子。有一位工廠機(jī)械師，他總是想成為流程工程師，于是他向最高管理層提出過程改進(jìn)的想法，即便他的本職工作是設(shè)備維護(hù)。一位想成為獨(dú)腳戲演員的品牌經(jīng)理，她在廣告活動中充分施展她的幽默才華。還有一位大學(xué)講師，他將教學(xué)工作改變成為類似于音樂表演，使他能夠追求成為搖滾明星的夢想。“通過工作塑造，這些員工不必改變工作就能實現(xiàn)夙愿，”伯格說道，“他們找到了一種方法，可以在無需離開當(dāng)前崗位的情況下，從事不同的工作。”

　　當(dāng)然，無論職場現(xiàn)狀在何時受到挑戰(zhàn)，公司政治始終是一個問題。伯格建議想要進(jìn)行工作塑造的人，注意不要侵入別人的領(lǐng)域。“你要做的正好相反。你需要考慮如何以對你和其他人有利的方式進(jìn)行工作塑造，不僅是管理者，還有同事。”事實上，員工應(yīng)當(dāng)跟別人說明“他們想要做的這類改變，以及背后的理由，”伯格說道。即便所有建議均未獲得批準(zhǔn)，“還是一樣，一些小改變可以產(chǎn)生大影響。”對于一些已經(jīng)相當(dāng)復(fù)雜的高端工作，他補(bǔ)充道，“相應(yīng)的策略應(yīng)當(dāng)是，不但需要減少不稱心的工作，還要增加項目及培養(yǎng)新的技能來幫助這些項目取得成功。這樣就為更大、更有意義的改變留出了余地。”

　　暢所欲言，或保持緘默

　　南希。韓拉翰（Nancy Hanrahan）是賓夕法尼亞大學(xué)護(hù)理學(xué)院的教授，專門研究健康的工作環(huán)境，他認(rèn)為“工作壓力問題前所未有地嚴(yán)重。”護(hù)士們都筋疲力盡，因為“醫(yī)院未能提供足夠的支持，來讓護(hù)士們練習(xí)他們在學(xué)校所學(xué)的知識。”這種情況給病人護(hù)理帶來的后果是不言而喻的。

　　韓拉翰正在研究五個領(lǐng)域的問題，這些是醫(yī)院經(jīng)理需要重點(diǎn)關(guān)注的領(lǐng)域，以便幫助護(hù)士更好地應(yīng)對壓力及提高對患者的護(hù)理結(jié)果。有兩個方面是適用于所有職場環(huán)境的。第一個：讓員工參與政策討論，以便讓他們了解他們被要求做的工作。這樣還能讓員工感到自己是決策小組中的重要成員。“很多醫(yī)院都把這種方法拋在一旁，” 韓拉翰說道。第二個：確保管理者“都接受過培訓(xùn)和教育。”技能生疏和不學(xué)無術(shù)的經(jīng)理會給本已人手不足的工作環(huán)境增加壓力。“工作環(huán)境復(fù)雜且緊張，工作量又是如此之大，”韓拉翰說道，“你需要有人能夠做出合理的決定。”

　　然而，即使當(dāng)員工可以幫助勾勒其工作的意義和本質(zhì)，低迷的就業(yè)市場也會限制他們的選擇。例如，一直和太多效率低下或不勝任的同事共事的員工，他們會感到喘不過氣來。“事實上，你有時候?qū)Υ艘矡o能為力，”卡普里說道，“你可以試著去跟你的主管說，‘這家伙沒在好好干活。’但是你的主管很可能因為某種原因而不想[采取任何措施].結(jié)果就形成東方式宗教觀點(diǎn)中的‘順其自然’，因為這不是你的問題。”

　　當(dāng)員工感到工作壓力過大時，“很簡單，你可以大聲的說出來，但問題是，我們現(xiàn)在處于下滑的經(jīng)濟(jì)當(dāng)中，”卡普里補(bǔ)充道，“你周圍的人都在被裁員。你需要找到一種積極傾訴[抱怨]的方法。比如說，‘我覺得這么做可以幫助我們把工作做得更好。’”

　　人們實際是否做出此種建議，可能與員工是否愿意，或者在什么情況下愿意暢所欲言相關(guān)。沃頓商學(xué)院的博士生戴維。勒貝爾（David Lebel）研究的是“人與人之間有風(fēng)險的積極的工作行為，盡管對組織是有利的，但是這些行為可能會給個人帶來負(fù)面結(jié)果和風(fēng)險。”例如，員工提出建議來改進(jìn)工作環(huán)境，但是發(fā)現(xiàn)他們的老板或同事都討厭或反對這些建議。

　　勒貝爾的研究重點(diǎn)是，對于表達(dá)他們關(guān)心的問題的員工，以及他們向誰表達(dá)方面，情緒和組織狀況是怎樣產(chǎn)生作用的。勒貝爾表示，現(xiàn)有的研究表明，帶有害怕和不信任特征的工作環(huán)境，將會使員工保持緘默。但是，他親自進(jìn)行的研究對這種假設(shè)提出了挑戰(zhàn)，他發(fā)現(xiàn)在帶有害怕特征的工作環(huán)境下，反而會讓員工更加愿意暢所欲言。

　　到目前為止，勒貝爾的主要研究結(jié)論是，當(dāng)員工對其工作心存憂慮的時候，他們實際上會表達(dá)他們的擔(dān)心的，但前提是他們的老板支持這種行為。“這是我們預(yù)料之中的，”勒貝爾指出，“員工想要消除恐懼感，并且得到了相應(yīng)的支持，在這種情況下，人們就會放心大膽地發(fā)表意見。”

　　我們很難夸大此種對話的益處，勒貝爾補(bǔ)充道。暢所欲言這種行為，即便他們的觀點(diǎn)從未得到實施，“也會給人以控制感和主人翁感。同時，你也在表達(dá)一些負(fù)面情緒，即便不是代表你的個人意見，而是代表你的團(tuán)隊成員的意見。”

　　伯格認(rèn)為，在經(jīng)濟(jì)艱難時期，開拓和利用新的思路是至關(guān)重要的。“糟糕的經(jīng)濟(jì)讓一切變得更加艱難。我們的工作機(jī)會并不充裕，而且換工作很困難。這就使得工作塑造變得更加重要，同時也更加具有風(fēng)險……關(guān)鍵是，做好你當(dāng)前的本職工作，即使是微不足道的小事，也要充分利用你手頭的工作。這是工作塑造的基本要素所在。”