從管理層的角度看，做好福利體系的設(shè)計(jì)和實(shí)施有的好處有：

調(diào)動(dòng)員工的積極性。心理學(xué)家研究表明，引起人的積極性行為形成規(guī)律的心理機(jī)制為：需要→動(dòng)機(jī)→行為→目標(biāo)。人們追求的需要層次越高，目標(biāo)越明確，動(dòng)機(jī)越強(qiáng)烈，其行為的內(nèi)在動(dòng)力也就越大，因而其工作積極性也就越高漲、越持久。更加完善的福利體系，越能滿足員工更高層次的需要，包括心理需要和物質(zhì)需要，也就更能激發(fā)員工的工作積極性和穩(wěn)定性。

可以提高企業(yè)在員工和其他企業(yè)心目中的地位。人們都存在對(duì)比的心理，很多人都希望自己通過(guò)努力能夠得到比別人更多的東西，福利也一樣，如果企業(yè)的福利做得比其他企業(yè)好，對(duì)公司內(nèi)部員工而言，是一種自豪，對(duì)公司外部的人員而言，則是學(xué)習(xí)和贊賞的對(duì)象。例如，美國(guó)雇主評(píng)價(jià)網(wǎng)站Glassdoor評(píng)出了2014年度薪酬和福利待遇最好的25家美國(guó)公司，谷歌排名首位。谷歌一位高級(jí)軟件工程師對(duì)Glassdoor表示：“公司對(duì)我們的照顧無(wú)微不至，福利待遇相當(dāng)高。去年，我們團(tuán)隊(duì)去了太浩湖(Tahoe)、拉斯維加斯和夏威夷。公司為員工所創(chuàng)造的環(huán)境讓我們戀戀不舍。”這種在員工和其他企業(yè)心目中的地位的提高，在無(wú)形之中也可以提升其他方面的競(jìng)爭(zhēng)力和綜合水平。

提高員工對(duì)職務(wù)的滿意度。例如，GE將員工基本工資的40%投入用于各項(xiàng)福利措施，可以讓員工感受到公司的人性化，感受到公司對(duì)員工關(guān)注與支持。而且每隔兩年GE公司會(huì)對(duì)員工進(jìn)行一次全方位的滿意度調(diào)查，所給的反饋也比較針對(duì)員工的需求和意見(jiàn)，在很大程度上都獲得了員工比較高的評(píng)價(jià)。

現(xiàn)代中國(guó)很多大型國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)在福利方面都具有很強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，但是很多企業(yè)的福利措施并沒(méi)有對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)作用。通過(guò)廣泛地調(diào)查和研究，華恒智信研究團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)中存在一些不良的傾向，這些不良傾向降低了企業(yè)福利措施的應(yīng)有的激勵(lì)作用。

一是全員均享福利傾向。企業(yè)所有的員工都有享受福利的權(quán)利，即所謂的“平均主義”。平均主義抹殺勞動(dòng)報(bào)酬上的任何差別，否認(rèn)多勞多得的按勞分配原則，而它的危害也是非常顯著的：①嚴(yán)重挫傷員工的生產(chǎn)積極性和力求上進(jìn)的精神。②勞動(dòng)付出和所得之間的不平衡，不利于員工的團(tuán)結(jié)。③助長(zhǎng)員工的懶惰思想，影響勞動(dòng)生產(chǎn)率和經(jīng)濟(jì)效益的提高，不利于生產(chǎn)要素的合理配置，不利于提高社會(huì)生產(chǎn)力。

二是官本位傾向，表現(xiàn)為職位越高，福利越多。一旦“官”成為了本位，那企業(yè)里也就只能剩下一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：領(lǐng)導(dǎo)與職工對(duì)比，領(lǐng)導(dǎo)永遠(yuǎn)都是對(duì)的。在這樣的企業(yè)文化的壓迫下，一些基層員工的福利就得不到保障，員工的需求在領(lǐng)導(dǎo)眼里無(wú)足輕重，導(dǎo)致基層員工幸福感不斷下降，埋怨不斷增多，基層無(wú)越來(lái)越無(wú)效率、無(wú)熱情。官本位傾向在國(guó)有企業(yè)和國(guó)有控股企業(yè)最為典型，例如，2009年5月出版的《科學(xué)》雜志披露，三鹿奶粉在三聚氰胺丑聞曝光之前，曾獲得2007年度國(guó)家科技進(jìn)步二等獎(jiǎng)，但其第一獲獎(jiǎng)人并非企業(yè)的科研人員，而是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。

三是企業(yè)福利長(zhǎng)期化、固定化的傾向。長(zhǎng)期化是指企業(yè)在制定了一套福利體系后便很少改動(dòng)，不隨著企業(yè)發(fā)展變化來(lái)改動(dòng)；固定化是指福利內(nèi)容一直停留在比較早期和基礎(chǔ)的層面上，不隨著員工需求的提升和社會(huì)發(fā)展形勢(shì)變化。福利體系無(wú)任何彈性可言，問(wèn)題自然就會(huì)越積越多。

這三個(gè)傾向都不能適應(yīng)快速變革的企業(yè)發(fā)展形勢(shì)，影響了企業(yè)福利措施的實(shí)施效果，最大的受害者不僅是職工，而是企業(yè)本身，不合理的福利體系實(shí)際上是在犧牲企業(yè)的發(fā)展前景。

通過(guò)多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和專家的研討，華恒智信團(tuán)隊(duì)建議好的福利措施應(yīng)該滿足以下幾方面的內(nèi)容：

第一，在福利內(nèi)容上體現(xiàn)出因人而異的多樣性，為不同員工提供不同的福利組合。根據(jù)馬斯洛需求層析理論，人類需求像階梯一樣從低到高按層次分為五種，分別是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五類。企業(yè)員工是相互獨(dú)立的個(gè)體，在很多需求上是各不相同的，企業(yè)應(yīng)該通過(guò)各種途徑調(diào)查清楚員工的福利，按照他們的崗位及績(jī)效，給予相對(duì)應(yīng)的福利。

第二，福利要體現(xiàn)出企業(yè)文化的特點(diǎn)，為企業(yè)需要鼓勵(lì)的人才分配更多的福利，使人才滿足企業(yè)的需求。企業(yè)文化是企業(yè)為解決生存和發(fā)展的問(wèn)題的而樹(shù)立形成的，被組織成員認(rèn)為有效而共享，并共同遵循的基本信念和認(rèn)知，集中體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心主張，以及由此產(chǎn)生的組織行為。企業(yè)的福利與企業(yè)文化保持一致，可以體現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向。企業(yè)實(shí)行具有自身特色的福利措施，也更能對(duì)癥下藥解決自身遇到的福利問(wèn)題，讓員工更有福利歸屬感。

第三，福利措施要體現(xiàn)出企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向，即員工創(chuàng)造的價(jià)值越多，享受的福利應(yīng)越多。很多福利制度雖然初衷很好，但是實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)失誤，使得好待遇養(yǎng)“懶人”，最大的原因在于其沒(méi)有一套很好的績(jī)效體系。所以，好的福利措施需要體現(xiàn)勞動(dòng)差別的績(jī)效體系的調(diào)和才能起到真正的激勵(lì)作用。

除此之外，華恒智信的咨詢專家認(rèn)為，企業(yè)在設(shè)計(jì)福利體系時(shí)要注意：

第一，企業(yè)應(yīng)該清晰明確福利反映的是企業(yè)的文化，從而將文化鼓勵(lì)的因素反映到福利的政策中。企業(yè)文化就好比企業(yè)的指路燈，可以在一定程度上帶領(lǐng)企業(yè)走在正確的發(fā)展道路上。將企業(yè)文化融入到福利之中，可以讓員工更加深刻地了解企業(yè)文化，進(jìn)而對(duì)這種文化表現(xiàn)出認(rèn)同和支持，這在一定程度上是可以增加企業(yè)的凝聚力和軟實(shí)力的。

第二，明確福利的發(fā)放條件和發(fā)放方式。將工資發(fā)放、獎(jiǎng)金發(fā)放與福利發(fā)放有效地區(qū)分，避免員工將福利、工資、獎(jiǎng)金相混淆。公司在這方面應(yīng)出臺(tái)相應(yīng)的規(guī)章制度，并通過(guò)各種方式讓員工了解并認(rèn)同。如果企業(yè)制定了一套福利體系就趕緊實(shí)施，并沒(méi)有告訴員工并聽(tīng)取他們的意見(jiàn)和建議，則會(huì)讓員工產(chǎn)生不被尊重的感覺(jué)，認(rèn)定公司是一個(gè)專制的公司。同時(shí)福利、工資、獎(jiǎng)金相混淆會(huì)增加企業(yè)的法律風(fēng)險(xiǎn)，增加官司成本，導(dǎo)致企業(yè)的形象和信譽(yù)下降。

企業(yè)福利體系涉及到公司的每一個(gè)員工的利益，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)高度重視，關(guān)注員工需求，關(guān)注企業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài)，緊抓細(xì)節(jié)，放長(zhǎng)線釣大魚(yú)才是企業(yè)福利體系設(shè)計(jì)的重要依據(jù)。