OKRs(Objectivesand Key Results)，全稱為“目標(biāo)和主要成果”，是企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)管理的一個(gè)簡(jiǎn)單有效的系統(tǒng)，能夠?qū)⒛繕?biāo)管理自上而下貫穿到基層。這套系統(tǒng)由英特爾公司制定，在谷歌成立不到一年的時(shí)間，被投資者約翰·都爾(John-Doerr)引入谷歌，并一直沿用至今。
OKRs是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法: 1999年英特爾公司發(fā)明了這種方法,后來被 John Doerr推廣到甲骨文,谷歌,領(lǐng)英等高科技公司并逐步流傳開來，現(xiàn)在廣泛應(yīng)用于IT、風(fēng)險(xiǎn)投資、游戲、創(chuàng)意等以項(xiàng)目為主要經(jīng)營單位的大小企業(yè)。
OKR的創(chuàng)造背景
KPI的局限
KPI理論上是必須嚴(yán)格按照SMART標(biāo)準(zhǔn)制訂的，是否達(dá)到甚至達(dá)到比例多少（小于100%還是大于100%）都是要能測(cè)量的。但這就導(dǎo)致一個(gè)問題，有些事情值得去做，但在做出來一部分之前無法測(cè)量因此無法制訂目標(biāo)，這時(shí)候就陷入了先有雞還是先有蛋的問題了。
比較保守的做法就是這項(xiàng)KPI先不寫，或者寫一個(gè)很低的目標(biāo)值，反正季度末再改KPI的事情又不算罕見。有些團(tuán)隊(duì)常常到季度末才完成KPI制訂的工作，那時(shí)候什么能完成什么不能完成都基本上確定了，當(dāng)然能夠讓KPI都處于基本達(dá)成狀態(tài)。
KPI還有一個(gè)更嚴(yán)重的問題，那就是為了完成可測(cè)量的目標(biāo)，有可能實(shí)際執(zhí)行手段與該目標(biāo)要達(dá)到的不可測(cè)量愿景正好相反。舉個(gè)例子來說，我們希望用戶更喜歡使用我們的產(chǎn)品，因?yàn)橄矚g無法測(cè)量，所以把PV寫進(jìn)了KPI里面。（確實(shí)大家都還不懂NPS或DAU這樣的先進(jìn)理念，只會(huì)用PV來測(cè)量一切。）但在實(shí)際執(zhí)行過程中，我們可以把用戶原本在一個(gè)頁面上就能完成的事情分到幾個(gè)頁面上來完成，結(jié)果PV達(dá)到了KPI指定的目標(biāo)，但用戶其實(shí)更討厭我們的產(chǎn)品了。
大家如此應(yīng)付KPI是因?yàn)镵PI跟
績效考核掛鉤。如果KPI達(dá)不到那就會(huì)影響?yīng)劷�，所以就算違背公司利益違背用戶利益，也要把自己的KPI完成了，把部門的KPI完成了。
OKRs解決了KPI的種種缺陷
把績效考核交給peer review（相當(dāng)于中國公司的360度評(píng)價(jià)）來做。然后它強(qiáng)調(diào)最終的關(guān)鍵結(jié)果必須服從目標(biāo)，所以如果你在目標(biāo)上寫了要讓用戶喜歡我們的產(chǎn)品，但你實(shí)際執(zhí)行關(guān)鍵結(jié)果的手段違反了這一點(diǎn)的話，誰都能看得出來，自然你做了也只有壞處沒有好處。
既然關(guān)鍵結(jié)果只是用來服務(wù)于目標(biāo)的，那就沒必要像KPI那樣一早制訂好然后強(qiáng)制執(zhí)行了。你可以在做的過程中隨意更改關(guān)鍵結(jié)果，只要它們還是服務(wù)于原本的目標(biāo)就行。其實(shí)OKR最重要的作用就是幫助你「保持專注」，「保持專注」又能幫助你「有影響」（當(dāng)然有人沒專注都能有所影響，或者有專注度都做不出影響力）。
OKRs的基本方法與原則
制定OKR的基本方法
首先，要設(shè)定一個(gè)“目標(biāo)”（Objective），這個(gè)目標(biāo)不必是確切的、可衡量的，例如“我想讓我的網(wǎng)站更好”；然后，設(shè)定若干可以量化的“關(guān)鍵結(jié)果”（KeyResults），用來幫助自己實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，例如“讓網(wǎng)站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之類的具體目標(biāo)。
原則
OKRs要是可量化的（時(shí)間&數(shù)量），比如不能說“使gmail達(dá)到成功”而是“在9月上線gmail并在11月有100萬用戶”。
目標(biāo)要是有野心的，有一些挑戰(zhàn)的，有些讓你不舒服的。一般來說，1為總分的評(píng)分，達(dá)到0.6-0.7是較好的了，這樣你才會(huì)不斷為你的目標(biāo)而奮斗，而不會(huì)出現(xiàn)期限不到就完成目標(biāo)的情況。
每個(gè)人的OKRs在全公司都是公開透明的。比如每個(gè)人的介紹頁里面就放著他們的OKRs的記錄，包括內(nèi)容和評(píng)分。
OKR的實(shí)施
·關(guān)鍵流程
從上至下，目標(biāo)的設(shè)立順序應(yīng)該是公司到部門到組到個(gè)人。個(gè)人自己想做什么，和管理者想他做什么一般來說是不會(huì)完全相同的。那他可以通過先查閱上層的目標(biāo)，在自己想做的事情范圍內(nèi)找到能對(duì)公司目標(biāo)有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進(jìn)行討論，做權(quán)衡取舍。某種情況下，很有可能這個(gè)自己想做的東西，會(huì)變成公司今后改變的發(fā)展方向。
·溝通的問題
分兩種方式：
1.一對(duì)一的交流，即個(gè)人和他的管理者溝通。尤其是在一季度結(jié)束，另一季度開始時(shí)，要協(xié)商好關(guān)鍵結(jié)果是什么。因?yàn)椴粌H個(gè)人能說明自己想做什么，也是上面表達(dá)他想要你做什么，最好的情況是兩者結(jié)合。
2.全公司的會(huì)議，以小組的形式進(jìn)行，各小組的負(fù)責(zé)人參加并介紹自己組的OKRs，最終大家一起打分評(píng)估。
OKR的關(guān)鍵
1.每個(gè)季度和年度都有OKRs，并保持這樣一個(gè)節(jié)奏的；
年度的OKRs不是一下就敲定了的。比如你在12月設(shè)了下季度和年度的OKRs，往后集中精力在實(shí)施季度OKRs上，畢竟這是眼前的目標(biāo)。而過了一段時(shí)間，你可以驗(yàn)證年度OKRs是不是正確的，并不斷修訂它。年度的OKRs是指導(dǎo)性的，并不是約束；
2.可量化的；
3.個(gè)人、組、公司層面上均有；
4.全公司公開；
5.每個(gè)季度都打分；
OKR的兩個(gè)不同
O和KR的不同：O要是有挑戰(zhàn)性的，如果是板上釘釘?shù)氖虑榫褪遣粔虻模籏Rs能很好的支持O的完成，是要明顯可量化的，便于評(píng)分的。
個(gè)人、組、公司OKRs的不同：個(gè)人OKRs是你個(gè)人展現(xiàn)你將會(huì)做什么；組的OKRs不是個(gè)人打包，是組優(yōu)先做的事情；公司OKRs是高層對(duì)整個(gè)公司的展望。
OKR的應(yīng)用分析
Google旗下風(fēng)投機(jī)構(gòu)Google Ventures的合伙人里克·克勞（Rick Klau）在Google負(fù)責(zé)博客平臺(tái)Blogger時(shí)，每個(gè)季度都會(huì)制定幾項(xiàng)目標(biāo)，其中有一個(gè)季度的目標(biāo)是“增強(qiáng)Blogger的聲望”——當(dāng)時(shí)Blogger雖然已經(jīng)規(guī)模很大，但人氣正在被Tumblr等新興平臺(tái)蠶食。針對(duì)這一目標(biāo)，克勞列出了5個(gè)非常容易衡量的關(guān)鍵結(jié)果，包括在3場(chǎng)業(yè)界大型活動(dòng)上做演講、協(xié)調(diào)Blogger十周年慶公關(guān)活動(dòng)、創(chuàng)建官方Twitter帳號(hào)并定期參與討論，等等。
克勞還表示，Google既有年度OKR，也有季度OKR：年度OKR統(tǒng)領(lǐng)全年，但并非固定不變，而是可以及時(shí)調(diào)整；季度OKR則是一旦確定就不能改變的。此外，Google從公司、團(tuán)隊(duì)、經(jīng)理到個(gè)人都有不同層級(jí)的OKR，所有這些OKR共同確保公司按計(jì)劃正常運(yùn)營。
Google員工通常每季度會(huì)制定4到6個(gè)OKR，目標(biāo)太多也會(huì)令人焦頭爛額。到了季度末，員工需要給自己的關(guān)鍵結(jié)果打分——這個(gè)打分過程只需花費(fèi)幾分鐘時(shí)間，分?jǐn)?shù)的范圍在0到1分之間，而最理想的得分是在0.6到0.7之間。如果達(dá)到1分，說明目標(biāo)定得太低；如果低于0.4分，則說明工作方法可能存在問題。
在Google，上至CEO拉里·佩奇（Larry Page）下至每一位基層員工，所有人的OKR都是對(duì)內(nèi)公開的，所有人都能在員工名錄上查到任何一位同事的當(dāng)前OKR和以往的OKR評(píng)分。
OKR的公開化有助于Google員工了解同事的工作——例如，克勞負(fù)責(zé)YouTube網(wǎng)站主頁時(shí)，有些同事可能想在YouTube上放一段產(chǎn)品推廣視頻，這時(shí)候他們可以查看克勞的OKR、了解一下他在當(dāng)季度的工作，從而判斷該如何與YouTube團(tuán)隊(duì)協(xié)商這件事。
OKR不是決定員工晉升的一項(xiàng)指標(biāo)，但是它們可以幫助員工關(guān)注自己取得的成績。克勞表示，他為晉升做準(zhǔn)備時(shí)，只需看一下自己的OKR，就能對(duì)自己為公司做過的事情一目了然。
王俊煜分享 OKRs 目標(biāo)管理心得
第一，管理還是為了解決業(yè)務(wù)問題，而戰(zhàn)略目標(biāo)又決定了人才策略，人才策略又反過來決定管理工具。
第二，任何管理方法和工具都不是萬能的。OKRs 只是其中很小的一部分因素。
第三，配套的管理制度、激勵(lì)績效制度的建設(shè)必不可少，所以目標(biāo)管理并不是一個(gè)單點(diǎn)的事。
第四，管理中最重要的是溝通。我歸結(jié)起來，團(tuán)隊(duì)當(dāng)初在很多地方的溝通還是沒有做到特別好。
從溝通和高效兩個(gè)方面，我們希望引入目標(biāo)管理，而不是傳統(tǒng)的 KPI。
表格的橫軸是 CUA，也就是公司外部條件的模糊性，從低到高；
縱軸是員工的驅(qū)動(dòng)力的，個(gè)人利益為主還是團(tuán)隊(duì)利益為主。
1、如果只需要考慮個(gè)人利益，不需要考慮整個(gè)集體的利益。這時(shí)候最適合的管理方法是自由市場(chǎng)的管理方法。比如說滴滴管理司機(jī)采用的方法。大家都是為自己考慮，而且他需要完成的事情產(chǎn)生結(jié)果是非常確定。
2、如果目標(biāo)的外部確定性高，但需要大家一起來完成一件事。這時(shí)候最適合的方法是指令型領(lǐng)導(dǎo)。老板告訴員工說你該做什么事，員工負(fù)責(zé)執(zhí)行并得到獎(jiǎng)勵(lì)。這部分有很大的 KPI 的意味。這背后的邏輯是，只要完成這些，我們整個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)就能達(dá)到，是非常確定的因果關(guān)系。
3、如果外部不確定性很高，同時(shí)大家還需要為集體利益著想。這里就需要有一些自由度，這時(shí)候最適合的方法是用文化來管理。比如說，發(fā)生事故時(shí)大家去幫助同胞的情況。
4、右上角，是非常絕望。外部不確定性又高，每個(gè)人都必須只考慮自己。比如說船要沉了，大家想的都是保命，這時(shí)候不會(huì)有一個(gè)共同的結(jié)果。
做公司的設(shè)計(jì)管理制度，需要分析公司到底處在哪個(gè)象限。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)都是考慮個(gè)人利益的話，那確實(shí)可能只能做自由市場(chǎng)的事情。但是多數(shù)的公司實(shí)際中都處在一個(gè)往集體利益傾斜的灰度狀態(tài)。下一步再考慮目標(biāo)面對(duì)的不確定性是高還是低。
StevenLevy 的 In the plex 中最核心的部分就是講述谷歌的 OKRs 文化。一個(gè)外來者，可能認(rèn)為 OKRs 是官僚的體現(xiàn)。他這里用一個(gè)詞叫做 Dilbert（美國漫畫家，以諷刺管理嚴(yán)苛低效的辦公室管理層的幽默而聞名于世）。但是 Google 的員工把 OKRs 看成了數(shù)據(jù)，把模糊績效評(píng)估給定量化。這是 Google 員工喜歡 OKRs 的原因，OKRs 最基本的特性是可度量。所以過去 Google 的員工說「我要讓 Gmail 成功」，現(xiàn)在他可能會(huì)說「我的目標(biāo)是到 9 月的時(shí)候 Gmail 上線發(fā)布，到 11 月底的時(shí)候獲得 100 萬的用戶」。
我覺得 OKRs 與 KPI 是共通的。OKRs 里 Key Result 就是 KPI 。由于我們?nèi)粘Ｋ佑|到的 KPI 又是一個(gè)不完整的體系。所以我們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)的時(shí)候需要定義名詞。換名字讓大家在執(zhí)行過程中認(rèn)識(shí)到一些新的東西，不會(huì)把過去的壞習(xí)慣帶進(jìn)來。
第一，自律的思考。管理者需要很好的自我管理，自律的管理者思考問題會(huì)更加全面，對(duì)重要性的判斷會(huì)更準(zhǔn)確。
第二，精準(zhǔn)的溝通。讓每個(gè)成員都知道什么事情是最重要的。我們?cè)谧霎a(chǎn)品的時(shí)候，也會(huì)去以自己的立場(chǎng)揣測(cè)用戶的想法，后來我們禁止了「用戶想怎樣怎樣」的表達(dá)方式，用 OKRs 的方式在內(nèi)部明確事情的優(yōu)先級(jí)。
第三，可度量。增長這件事也是度量的一種。
第四，讓公司更專注。公司每周過一次 OKRs 可以避免項(xiàng)目中間很多意料之外的事情干擾關(guān)鍵事項(xiàng)的執(zhí)行。
OKRs 是一個(gè)自上而下地明確公司目標(biāo)，自下而上通過反饋不斷修正路徑的過程。OKRs 只是整個(gè)管理體系中的的一個(gè)環(huán)節(jié)。曾經(jīng)聊到一些公司，內(nèi)部是沒有員工要跟經(jīng)理定期溝通的環(huán)境的。確實(shí)這種基礎(chǔ)都沒有的話，雙向的溝通就完全就不可能。
可能在哪些地方遇到問題
第一，什么地方可能會(huì)變形？有人可能會(huì)抱怨目標(biāo)管理這種東西比較形式化，執(zhí)行起來通常會(huì)遇到的瓶頸是不擅長制定目標(biāo)。但如果要建設(shè)一支自我驅(qū)動(dòng)力更強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，就需要推動(dòng)每個(gè)人，尤其是在關(guān)鍵崗位的人，要把目標(biāo)想清楚。
第二，目標(biāo)管理要不要跟績效掛鉤？公司實(shí)施 OKRs 的時(shí)候會(huì)部分跟績效掛鉤。我現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)的是，千萬不要跟績效掛鉤。目標(biāo)和績效掛鉤的危害是很大的，容易把目標(biāo)定得很保守。實(shí)際上這個(gè)目標(biāo)的意義在于方向，它的高低對(duì)公司來說沒有那么重要。我們希望看到的進(jìn)展結(jié)果是超出我們?cè)瓉淼念A(yù)設(shè)的，所以我說不要跟績效掛鉤。
第三，上一個(gè)層級(jí)的 Objective很難做拆解。尤其是規(guī)模比較大的公司時(shí)候，團(tuán)隊(duì)的層級(jí)應(yīng)該會(huì)有 3、4 層，目標(biāo)管理也會(huì)變得困難。這就是對(duì)管理層的挑戰(zhàn)。管理層需要充分考慮策略的有效性，和對(duì)團(tuán)隊(duì)的理解能力和執(zhí)行能力的了解。提前認(rèn)識(shí)到產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)所面對(duì)的問題是模糊的是不夠的，還應(yīng)該對(duì)于模糊程度有所把握。
文章綜合整理編輯自搜狐網(wǎng)、I黑馬、職人社
諾姆四達(dá)集團(tuán) 
2018-11-01 09:29:05