選擇題：許多管理者告訴我，“我不是一個(gè)天生的領(lǐng)導(dǎo)，我是一個(gè)（A.會(huì)計(jì)，B.工程師，C.醫(yī)生，D.其他）。”不管你選什么，他們接下來都會(huì)說，“我其實(shí)不喜歡管理。管理需要很多艱難的談話。”其實(shí)他們?cè)谡f，他們不知道該如何有效地與員工談?wù)摴ぷ鳌?/div>
管理者中激情四射，具有個(gè)人魅力和感染力的人鳳毛麟角。那么，其他和我一樣的大部分人該怎么辦呢？你也許學(xué)不來魅力四射，但你一定能夠?qū)W會(huì)直截了當(dāng)、有效地與員工談?wù)摴ぷ�。能夠�(qū)W會(huì)在合適的時(shí)間以合適的方式，用詞精準(zhǔn)地與員工談?wù)摴ぷ鳌?/div>
最有效的管理者擁有一種特別的談話方式。他們有著特殊的姿勢(shì)、風(fēng)度以及語調(diào)。他們的談話方式既有權(quán)威感，又容易讓人產(chǎn)生共鳴；既充分表達(dá)了嚴(yán)格的要求，又讓談話對(duì)象感到所給予的巨大支持；既嚴(yán)肅訓(xùn)導(dǎo)，又讓人能夠接受。這種談話既不同于朋友，也不同于領(lǐng)導(dǎo)，恰好介于兩者中間。這種談話與績效輔導(dǎo)教練最接近。
有時(shí)管理者告訴我，“我沒有接觸過優(yōu)秀的教練。因此，我不知道教練都怎么講話。”那么我來描述一下，績效輔導(dǎo)教練的聲音穩(wěn)定、持久，極其有條理而又切合實(shí)際，充滿熱情，催人奮進(jìn)。既談了重點(diǎn)工作、績效提升和責(zé)任義務(wù)，又不失幽默與風(fēng)趣。想一想你遇到過的最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，最好的老師或者是夏令營輔導(dǎo)員，或者是牧師。從她的語音、語調(diào)可以聽出她的真誠，聽她明確無誤的表達(dá)。記住她對(duì)你的沖擊。
提到績效輔導(dǎo)教練，我就會(huì)想到弗蘭克·戈?duì)柭?mdash;—我所認(rèn)識(shí)的最優(yōu)秀的老師、明星教練。從我認(rèn)識(shí)他的那天起，他就一直在鉆研空手道。他碰巧擁有所謂領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的魅力與激情。他能夠讓人認(rèn)同他的關(guān)注點(diǎn)。他能夠讓人連歇口氣的想法都沒有和他一起連軸轉(zhuǎn)幾個(gè)小時(shí)。他是怎么做到的？
“唯一重要的就是你的大拇指。”連續(xù)幾個(gè)星期，弗蘭克都會(huì)一遍又一遍地這么告訴我。“收回你的大拇指，緊壓手掌，要讓前臂的肌腱緊張起來。”而此時(shí)我正蹲著馬步，精疲力竭，渾身是汗——眼睛直視，收下巴，挺胸，肘部向內(nèi)收，直背，臀部與地平行，腳抓地……就是在這種情況下，弗蘭克在我的耳邊大喊，“大拇指，收起來……唯一重要的就是你的大拇指！”
某一天，唯一重要的事莫名其妙地就變了：眼睛、下巴、肩膀……幾年前的一天，我問他：“為什么我的大拇指在空手道里是唯一重要的？而且唯一重要的東西還變來變?nèi)�？這怎么可能？”弗蘭克笑了笑說，“沒有人能在一天或一年內(nèi)學(xué)會(huì)空手道。我們擁有的只有當(dāng)下。我當(dāng)下能教你的什么？你當(dāng)下能把精力集中于什么？你當(dāng)下能提高的是什么？其實(shí)唯一重要的就是你此時(shí)此地正在做的事。”
我從弗蘭克那里學(xué)到，持續(xù)表達(dá)所產(chǎn)生的堅(jiān)定力量可以讓被輔導(dǎo)的人只能強(qiáng)烈專注于他現(xiàn)在正在做的事。這樣的輔導(dǎo)方式對(duì)人的要求很高，但回報(bào)也超乎想象。當(dāng)你這么輔導(dǎo)他人走向成功的時(shí)候，他們沒有別的選擇，只能一頭鉆進(jìn)工作里。
你是他們生命中為數(shù)不多要求他們追求卓越的人。你提醒他們每個(gè)細(xì)節(jié)都要用心。每天一次，你幫助他們提升技能。因?yàn)閷Ｗ�，他們學(xué)會(huì)了專注。不論他們做什么都會(huì)成為這一行的“黑帶”。他們跟你工作久了之后，耳邊總會(huì)響起你的話，“唯一重要的就是你此時(shí)此地正在做的事。”
顯然，在教練輔導(dǎo)方面，一些人要比另一些人有天分。但是，像績效輔導(dǎo)教練那樣講話是能夠?qū)W會(huì)的。“我可以模仿我原來的績效輔導(dǎo)教練嗎？”可以，試一試。從模仿你原來的績效輔導(dǎo)教練入手是個(gè)不錯(cuò)的選擇。隨著時(shí)間的推移，你就會(huì)發(fā)展出自己的風(fēng)格。
3、你不必刻意大喊“太好了！萬歲！”
有時(shí)，管理者們擔(dān)心，如果像績效輔導(dǎo)教練那么談話會(huì)被員工認(rèn)為很假，不真誠、做作。就像一個(gè)軟件企業(yè)的老總說的那樣：“我可不想在辦公區(qū)里走來走去大喊‘好！好！好！’，我不是績效輔導(dǎo)教練那種類型的人。”
其實(shí)，績效輔導(dǎo)教練也不是這樣的人。他們中只有很少一部分會(huì)在辦公區(qū)大聲喊好。這只是績效輔導(dǎo)的一種技巧。而且，為了有效，教練不能做作，必須真誠，而且是自然而然、發(fā)自內(nèi)心地真誠。
我就是這樣回復(fù)那位軟件企業(yè)的老總的。這么說了之后，我讓他回憶一下近幾年他與員工管理互動(dòng)的最佳實(shí)踐。當(dāng)他講到高潮時(shí)，微笑慢慢拂過他的面頰。你猜怎么著？他的描述聽起來就像是績效管理教練。
他說：“我很認(rèn)真地對(duì)待員工，將他作為一個(gè)獨(dú)特的個(gè)體。了解他的過去。我盡力把重點(diǎn)放在績效表現(xiàn)上，而不是人上。我字斟句酌。我想弄清楚哪些我知道了，哪些情況我還不知道。我問他問題，但更多的是推動(dòng)一些具體工作。我們的項(xiàng)目已做了一半，因此我知道哪些地方他做得對(duì)，哪些地方做錯(cuò)了。然后我們一起制訂了一個(gè)詳細(xì)的工作計(jì)劃，而且我也會(huì)跟進(jìn)，直到這些工作被完成。”
這就是績效輔導(dǎo)教練談話。
與被輔導(dǎo)對(duì)象同步。
重點(diǎn)關(guān)注個(gè)人績效表現(xiàn)中的具體情況。
如實(shí)、生動(dòng)地呈現(xiàn)員工績效表現(xiàn)。
制訂具體的行動(dòng)計(jì)劃。
4、不要等問題出現(xiàn)了再輔導(dǎo)
在研究工作早期，我們發(fā)現(xiàn)一些管理者只是知道輔導(dǎo)，但并不擅長輔導(dǎo)。然而，不管輔導(dǎo)工作做得好不好，有一個(gè)結(jié)論是明確的，即大多數(shù)的人員管理行為都發(fā)生在輔導(dǎo)談話之中。
問題是，大多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)只有在碰到反復(fù)出現(xiàn)的績效問題后才進(jìn)行輔導(dǎo)。例如，工作沒在最后期限前完成，工作質(zhì)量不佳，或者發(fā)現(xiàn)員工對(duì)顧客或同事態(tài)度惡劣等。只有當(dāng)發(fā)現(xiàn)問題可能長期存在時(shí)，管理者才把員工叫進(jìn)辦公室并開始對(duì)他們進(jìn)行談話：“你看，你存在某某績效問題，我們得認(rèn)真談?wù)�，直到我們幫你解決了這個(gè)問題。”
而這個(gè)時(shí)候，負(fù)面情緒很可能已經(jīng)存在。管理者會(huì)想：“怎么搞的？！”員工回想：“哎呀，怎么不早說？”事情到了這一步，接下來管理者能做的很可能是明確表態(tài)：“下不為例！”其實(shí)，管理者和員工都不知道下次是什么時(shí)候。請(qǐng)不要忘記，如果問題反復(fù)出現(xiàn)，要么是因?yàn)楣蛦T不知道如何才能避免問題，要么是雇員已經(jīng)養(yǎng)成了某種不良習(xí)慣，這才導(dǎo)致問題反復(fù)發(fā)生。
在問題重復(fù)發(fā)生時(shí)進(jìn)行輔導(dǎo)為時(shí)已晚。要預(yù)先輔導(dǎo)，這樣才能引領(lǐng)員工走向成功。例如，你有一個(gè)員工長期、習(xí)慣性地拖拖拉拉，不能按時(shí)完成工作。不要等她完不成時(shí)再去輔導(dǎo)她。從告訴她最后期限的那一刻起就開始輔導(dǎo)。幫助她在工作進(jìn)程中設(shè)置若干小的最后期限。
每個(gè)重要節(jié)點(diǎn)，都幫助她設(shè)計(jì)一個(gè)方案，以保證工作能按照該階段的最后期限完成。經(jīng)常和員工見面，提前詳細(xì)討論如何完成每一步工作。這樣做，99%的情況下，員工會(huì)改掉她拖拉的毛病。
不要等問題變大才開始談話，當(dāng)員工做得不太好或還做得不錯(cuò)時(shí)就開始輔導(dǎo)。在工作進(jìn)程中的每一步都進(jìn)行輔導(dǎo)。幫助員工養(yǎng)成好習(xí)慣，不給壞習(xí)慣的養(yǎng)成留任何機(jī)會(huì)。
5、讓平凡人做出不平凡的績效
無比榮幸，我多年來能與很多的軍隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)開展合作。軍隊(duì)的絕招之一就是能夠把大量經(jīng)驗(yàn)相對(duì)不足的年輕人培養(yǎng)成特別出色的領(lǐng)導(dǎo)。
以海軍陸戰(zhàn)隊(duì)為例。在那里，有委任狀的軍官與其他人員的比例是1∶9。因此，海軍陸戰(zhàn)隊(duì)必須依靠士官進(jìn)行管理。一般情況下，每8名陸戰(zhàn)隊(duì)員能脫穎而出1名下士。下士負(fù)責(zé)一個(gè)由3名陸戰(zhàn)隊(duì)員組成的火力小組。其實(shí)，海軍陸戰(zhàn)隊(duì)每天都在把大批大批普通的不能再普通的19歲毛頭小子培養(yǎng)成為卓有成效的管理者。他們是怎么做到的呢？
從入伍的第一天起，陸戰(zhàn)隊(duì)員們就接受魔鬼訓(xùn)練。在海軍新兵訓(xùn)練營，他們要一天不停地接受13周的訓(xùn)練。新的海軍陸戰(zhàn)隊(duì)員被確切告知要做什么，怎么做，他們的每一步都會(huì)被監(jiān)控、評(píng)估和記錄。在那里，對(duì)待錯(cuò)誤零容忍。即使是最卑微的獎(jiǎng)勵(lì)也需要艱苦的努力來換取。結(jié)束新兵訓(xùn)練生活后，隊(duì)員們每天依然要接受經(jīng)過精心安排、徹頭徹尾的魔鬼訓(xùn)練。
在培養(yǎng)士官時(shí)，海軍陸戰(zhàn)隊(duì)同樣有經(jīng)過精心設(shè)計(jì)的系統(tǒng)方法。當(dāng)普通士兵被提拔為火力組組長時(shí)，他們也要接受績效輔導(dǎo)技巧培訓(xùn)。他們接受的培訓(xùn)內(nèi)容，包括要關(guān)注每名隊(duì)員，要向他們持續(xù)進(jìn)行績效反饋，要循序漸進(jìn)地提供指導(dǎo)以提高隊(duì)員績效。
這個(gè)火力組組長對(duì)全組的績效負(fù)責(zé)，他要清楚組內(nèi)每個(gè)人正在哪兒做什么？為什么要做？怎么做的？他要講清楚對(duì)組員的期望，監(jiān)控、評(píng)估和記錄組員的績效，出現(xiàn)問題時(shí)要處理。這樣做的結(jié)果就是，雖然只有19歲，海軍陸戰(zhàn)隊(duì)火力小組組長的平均管理水平要比大多數(shù)具有數(shù)十年經(jīng)驗(yàn)的資深管理者高。
“我們必須讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績。”一個(gè)海軍陸戰(zhàn)隊(duì)軍官告訴我。“唯一的辦法就是從上到下都要板起臉，每天從每個(gè)人身上把績效榨出來。”
他們把這個(gè)叫“黑臉領(lǐng)導(dǎo)力”。我叫它績效輔導(dǎo)。學(xué)會(huì)向績效輔導(dǎo)教練那樣談話，從每個(gè)人身上擠壓出不平凡的績效來。
文章由搜根網(wǎng)
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2016-11-07 11:09:02