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　　第一步：有效識別，合理區(qū)分

　　一般來說，刺頭員工會有一些共同的特點(diǎn)：

　　首先他們都有一定的工作能力和經(jīng)驗，有一定的工作資歷，在團(tuán)隊中的成績不是最好的，但也絕不是最差的；其次這些人在小范圍內(nèi)具有一定的號召力和影響力，有一定的群眾基礎(chǔ)，持才自傲，自我感覺良好；有些“刺頭”員工還經(jīng)常和領(lǐng)導(dǎo)公開頂嘴，反對一些新的計劃和制度，甚至散布一些消極思想和言論，起到極為不好的負(fù)面影響作用，但絕不是有意識的，而是性格使然；另外，他們愛表現(xiàn)自己，自由散漫，眼高手低，不拘小節(jié)，講義氣，認(rèn)人不認(rèn)制度。

　　管理者通過平時的觀察與交往，對本企業(yè)內(nèi)的“刺頭”員工基本上都有一個了解，為了更好的針對性制定相應(yīng)管理對策，我們可以做一個細(xì)分，將這些較為典型的“棘手”人物分為四類：

　　能力超強(qiáng)的懷才不遇者

　　這種類型的刺頭優(yōu)點(diǎn)：比較聰明或有個性，往往能提出一些奇妙的點(diǎn)子，在能力上工作能力比較強(qiáng)；工作經(jīng)驗更豐富；對待公司交給的工作游刃有余；工作往往能創(chuàng)造佳績，正是基于以上的原因，他們在工作中，直接體現(xiàn)有不服從管理、冷漠、自負(fù)以及野心勃勃，不愿意跟同事交往，團(tuán)隊協(xié)作精神不強(qiáng)的特點(diǎn)。這種類型的刺頭心理上覺得自己很有能力，部分人郁郁不得志，周圍同事或直接領(lǐng)導(dǎo)在業(yè)務(wù)水平以及經(jīng)驗等方面不如自己，所以感覺懷才不遇，心理上存在部分扭曲。

　　具備后臺的資源擁有者

　　這種類型的刺頭優(yōu)點(diǎn)：在特定時期，是一種關(guān)鍵的生存資源。因為這種刺頭往往是某位有背景的要人介紹的關(guān)系戶，這種背景可能是企業(yè)目前正需要或得以維繼的根本，因此對于該種員工不能舍棄。

　　但正是如此，這種類型的刺頭缺點(diǎn)：他們常常在其他同事面前炫耀自己的后臺資源怎么豐富，自己的后臺能解決別人無法解決的問題，特別是在自己出錯的時候，往往會把后臺抬出來，免使自己受到處罰，也因此會給部門管理造成一定的麻煩。

　　心態(tài)不正的組織破壞者

　　這種類型的刺頭，對企業(yè)文化不認(rèn)同，對于公司的任何人和任務(wù)總是存在逆反的心理，公司內(nèi)重要的事情做不了，對于布置的任務(wù)和工作也能及時完成，由于心態(tài)不正，很多事情自己不會做，也總是排斥其他人，到處扇陰風(fēng)，點(diǎn)鬼火，對公司的發(fā)展象毒瘤一樣。

　　這種類型的刺頭心態(tài)不正的原因主要是對社會、家庭的偏見和受到某種不公平的待遇。由于心態(tài)的失衡自己不能妥善解決，很容易將這種心理帶入到工作中，對比自己先進(jìn)的人，給予打擊，對于比自己差的人給予諷刺，對直接領(lǐng)導(dǎo)分配的任務(wù)，總是陽奉陰違，處處設(shè)置障礙。這類刺頭扮演了一個“組織破壞者”的角色，他可能會因此而造成其他同事的反感，也可能因為與其他同事越走越遠(yuǎn)而成為團(tuán)隊沖突的源頭。

　　預(yù)備辭職的情緒敗壞者

　　他們很顯然是一些“身在曹營心在漢”的不安分因素，這些人往往是非�，F(xiàn)實(shí)的家伙，他們多會選擇“人往高處走”。而且，這些人中間確實(shí)也有相當(dāng)一部分是身懷絕技的“搶手貨”。

　　這種類型的刺頭或已經(jīng)向公司提交了辭職申請，或許已經(jīng)找到了工作，所以，不把公司的制度和管理規(guī)范放在眼里，工作消極，態(tài)度惡劣，甚至為了以前工作中的積怨，故意針對某些領(lǐng)導(dǎo)和同事挑起組織沖突，到最后，人雖然走了，但留下的消極影響卻很長時間也消除不了。這類“刺頭”的存在影響在職其他員工的情緒，進(jìn)而影響工作的效率。

　　第二步：追根溯源，厘清成因

　　佛家說：“萬法皆空，因果不空。”“刺頭”的形成與公司內(nèi)部的管理或管理人員對這些“刺頭”的處置方式不無關(guān)系。組織中出現(xiàn)這樣的員工，一般的產(chǎn)生原因有以下幾點(diǎn)：

　　前任或前幾任領(lǐng)導(dǎo)一再遷就，任其驕橫，養(yǎng)成了習(xí)慣；公司越級管理現(xiàn)象嚴(yán)重，高層領(lǐng)導(dǎo)對其有重用之意表現(xiàn)，讓其像有了“尚方寶劍”一樣，目空一切；公司經(jīng)營不善，這類員工自認(rèn)為屬中流砥柱一類，公司沒人敢動自己；團(tuán)隊氛圍不佳，勾心斗角現(xiàn)象嚴(yán)重，派系復(fù)雜，管理不公，處于人治而非法制階段；曾經(jīng)的領(lǐng)導(dǎo)“落野”者，當(dāng)過領(lǐng)導(dǎo)，但卻不能客觀認(rèn)識到自己的不足，對處理心存意見，心中不服，認(rèn)為升職無望，不求上進(jìn)，破罐子破摔。

　　了解這些“刺頭”形成的原因，根據(jù)不同“刺頭”的特點(diǎn)，我們就可以量身定做地設(shè)計一些方案來管理“刺頭”員工。

　　第三步：區(qū)別對待，有的放矢

　　無論哪一種類型的刺頭總是令管理者頭疼，如果不問清紅皂白全部進(jìn)行開除處理，顯然不符合“鯰魚效應(yīng)”，時間長了，會變成對于公司中出頭鳥類型員工的打壓，整個組織也變得死氣沉沉，沒有創(chuàng)新和活力，因此，我們在處理刺頭的時要區(qū)別對待，團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的人，分析刺頭的心理和產(chǎn)生的原因，使用不同的解決方法和手段，解決不同的刺頭問題。

　　能力超強(qiáng)的刺頭的解決辦法

　　刺頭總是很自負(fù)，總認(rèn)為能解決或擺平任何困難，因此，把他放在合適的崗位上，給予分配任務(wù)時要讓該種類型的員工能不斷挑戰(zhàn)新的工作任務(wù)和獨(dú)立完成的任務(wù)，不要約束他的創(chuàng)意，使其滿足于新奇的工作和解決更多困難。管理上以引導(dǎo)為主，當(dāng)然也可以采取激將法，刺激他去完成任務(wù)或工作。對于此類員工充分利用“馬蠅效應(yīng)”，讓其不斷在“馬蠅”的刺激下為企業(yè)創(chuàng)造價值。

　　對于那些自認(rèn)為擁有部分公司特有資源的刺頭，為了公司更好掌控這些資源，可以將這些刺頭手頭的客戶資源，通過流程的優(yōu)化，控制住資源進(jìn)出兩頭部分或細(xì)化管理流程，將這種類型的刺頭架空，將其資源進(jìn)行重新分配，給予其虛職，將資源直接掌控在管理者手中。

　　有后臺資源的刺頭的處理辦法

　　這種類型的刺頭只是依賴于自身背后的資源，實(shí)際上他們中的部分人能力并不比其他員工差，相對來說在心理上還有某種天然的自信，因此，在管理過程中要與他們保持一定的距離，分類進(jìn)行處理：

　　對于有一定能力的刺頭，當(dāng)他工作上取得一定成績時，可以給予適當(dāng)?shù)莫剟詈涂洫劊�但是適可而止，不然他們會恃寵而驕，給他人帶來一系列麻煩；當(dāng)他們犯錯誤時或以自己優(yōu)勢的后臺自居時，決不要采取縱容和忍讓的態(tài)度，一定要及時、公正地予以處理，并私下溝通，保全其面子。同時，要及時與其介紹人或家人取得聯(lián)系，平時多加溝通，必要時可請其介紹人或家人做其思想工作，給他敲敲邊鼓，這招有時會起到事半功倍的效果。

　　對于能力不足而又不可一世的刺頭，如果簡單將其開除勢必引起企業(yè)的隱性資源的喪失，因此，在處理這些人時，給他們找個簡單的閑職，隔離核心層員工，使其無法干擾正常的管理活動。

　　對于心態(tài)不正的刺頭的處理方法

　　這種類型的刺頭由于社會或家庭等原因造成心態(tài)的失衡，作為這類員工的領(lǐng)導(dǎo)者可以多與這些員工交流，做思想工作，幫助他分析產(chǎn)生的原因，以心換心，逐漸使其意識到團(tuán)隊的重要性，打消其意識中存在的一些偏見和個人的歧想。

　　對于預(yù)備辭職的刺頭的處理辦法

　　這種類型的刺頭大多是對現(xiàn)狀不滿，希望通過企業(yè)外部機(jī)會來改善自身處境，在他的潛意識中有一種對機(jī)會和金錢的追求，因此在處理該類員工的時候，應(yīng)秉持謹(jǐn)慎的態(tài)度，防止矛盾激化。

　　不要為了留住這些員工而輕易許以在工作和金錢上的承諾，如果你一旦無法兌現(xiàn)承諾，該類員工在心理上會對你和企業(yè)產(chǎn)生更多的不信任，更有甚者會引起其他員工的效仿，嚴(yán)重干擾公司的人力資源體系。筆者曾經(jīng)咨詢的某電子公司老板為人比較祥和，員工離職往往都要進(jìn)行談話，在談話中百般挽留，然后通知人力資源部對員工加薪，其他員工以此為標(biāo)桿，紛紛效仿，致使公司薪酬制度形同虛設(shè)。

　　對于擬離職的骨干型員工，以攻心為上，以理服人，利用自己的魅力和企業(yè)的規(guī)劃來打動他和留住他，在平時的工作中仔細(xì)觀察員工的思想動態(tài)，隨時解除員工的顧慮和憂慮，使員工隊伍保持平衡。

　　對于無法挽留或合理流動的員工，作好兩手準(zhǔn)備，勉強(qiáng)留下只能會增加員工自身的不滿，滋生太多管理困難，因此，對于這種員工不要再做出深層挽留，作好接班人的計劃。另外，及時檢討自身的管理方式、企業(yè)的管理體系、薪酬績效體系是否存在一定的缺陷，如果存在可能影響員工情緒波動的因素，在可能的條件下進(jìn)行修正。

　　公司中無論存在何種類型的刺頭都有其合理性，因此在處理該類員工的時候一定要進(jìn)行區(qū)分，利用自己的經(jīng)驗和處事做人的方法定會合理解決，在組織中，不要自恃領(lǐng)導(dǎo)身份而游離于組織之外。從某種意義上來說，也正是因為有了這些刺頭員工的存在，產(chǎn)生“鰱魚效應(yīng)”，才使組織中不在是死水一潭，使企業(yè)更具有創(chuàng)新性和活力。

　　第四步：制度建設(shè)，修己安人

　　處理“刺頭”員工的各種方法，從某種意義上來說只是管理上的“術(shù)”，但真正要解決好刺頭員工的問題，還需有一套完整的“道”，即建立一套完善的制度體系以應(yīng)對，譬如從公司獎懲制度、考核制度、薪酬激勵、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)文化的建設(shè)等來規(guī)范、引導(dǎo)“刺頭”員工，讓他們中的一些人能真正發(fā)揮所長，為企業(yè)所用，形成員工發(fā)展的良性環(huán)境，管理逐步從人治過渡到法制，盡量減少“刺頭”員工的形成，降低“刺頭”員工對企業(yè)的影響。

　　“沒有不稱職的員工，只有不稱職的管理者”，從另一個角度來看，“刺頭”員工的管理方法、思維離不開管理者的修為。所謂管理來源于認(rèn)同，否則一切都談不上。人對人的認(rèn)同和信任是整個管理的基礎(chǔ)、核心，要管好“刺頭”員工，一定要得到這些人的認(rèn)同和信任。中國文化三大主流都強(qiáng)調(diào)一個“修”字：道家講修道，儒家講修身，佛家講修心。所以，要提高信任度，說來說去，都是一個修己的問題。修道、修身、修心，都是修己，在修己上要多下工夫，多做文章。當(dāng)然，修己并不能解決全部的問題，但是沒有這個絕對不能解決好任何問題。