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　　沒有人會(huì)承認(rèn)的一點(diǎn)是，我們?nèi)粘Ｋ�忙忙碌碌的塑造品牌，打造企業(yè)文化等等大部分活動(dòng)都屬于舍本逐末、緣木求魚，因?yàn)槲覀兌荚诎凑諘�本上、前任、大公司企業(yè)文化的模型在安排我們每天的工作，我們總是忙碌，以至于我們很少有時(shí)間停下來(lái)問(wèn)自己——企業(yè)文化可以照搬照套嗎？我到底應(yīng)該怎么做？

　　我們推廣企業(yè)文化，卻不知道企業(yè)文化的核心在哪里，企業(yè)文化的任務(wù)是什么。堅(jiān)持企業(yè)核心理念，并獲得員工認(rèn)同。這是我們建設(shè)企業(yè)文化要做的最重要的事。核心價(jià)值觀深深根植于企業(yè)內(nèi)部。它們是沒有時(shí)限地引領(lǐng)企業(yè)進(jìn)行一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的指導(dǎo)性原則，在某種程度上，它的重要性甚至超越企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。不能讓員工認(rèn)同的企業(yè)文化有何意義？

　　如果員工不能認(rèn)同公司的文化，企業(yè)就會(huì)形成內(nèi)耗，雖然每個(gè)人看起來(lái)都很有力量，但由于方向不一致，所以導(dǎo)致企業(yè)的合力很小，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中顯得很脆弱。長(zhǎng)期來(lái)看，沒有強(qiáng)有力的企業(yè)文化，企業(yè)也就無(wú)法形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)上，是無(wú)法立于不敗之地的。

　　很多企業(yè)信奉“顧客是上帝”而忽略了員工，企業(yè)的最終目的是為了讓顧客滿意，獲得最大利潤(rùn)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值。顧客固然重要，但員工同樣重要。員工是水，企業(yè)是舟，“水能載舟亦能覆舟”。有人做過(guò)調(diào)查統(tǒng)計(jì)，一個(gè)不滿意的顧客可以影響25個(gè)顧客，但是一個(gè)不滿意的員工可以影響250個(gè)顧客。所以企業(yè)核心價(jià)值理念一定要獲得員工認(rèn)同，否則企業(yè)文化就是沒有用的附庸。我想，誰(shuí)也不愿意花大力氣弄個(gè)沒有用的擺設(shè)吧？

　　如何獲得員工認(rèn)同？

　　這本身就是一個(gè)比較難解決的問(wèn)題。因?yàn)槿擞幸粋�(gè)特點(diǎn)，他接受改變卻不接受被改變。若你的核心價(jià)值觀不能被其接受，他便會(huì)產(chǎn)生流于外或含于內(nèi)的抵觸情緒。塑造企業(yè)文化并讓員工認(rèn)同成為頭等大事。

　　我前面一直提到“以人為本”，關(guān)心你的員工不只是管理手段，還是目的。企業(yè)管理一定不能忘記人文關(guān)懷。

　　《荀子-議兵》中說(shuō)：“愛民者強(qiáng)，不愛民者若；政令信者強(qiáng)，政令不信者弱；民齊者強(qiáng)，民不齊者弱”。意思就是，愛護(hù)人民的國(guó)家就強(qiáng)大，不愛護(hù)人民的國(guó)家就弱小；政令誠(chéng)信的國(guó)家就強(qiáng)大，失信的國(guó)家就弱小；民心齊的國(guó)家就強(qiáng)大，人民不團(tuán)結(jié)的國(guó)家就弱小。荀子告訴我們一個(gè)非常淺顯的道理：若要強(qiáng)大則需要以人為本，得人心者得天下。援引到商業(yè)戰(zhàn)場(chǎng)上，也是如此。

　　很多高層管理人員在談及企業(yè)成功的秘訣時(shí)都會(huì)提出“員工是企業(yè)的寶貴資源”的看法。他們認(rèn)為，直到現(xiàn)在，不少企業(yè)仍把員工定義為“工具”，一方面想方設(shè)法利用其來(lái)創(chuàng)造利潤(rùn)，另一方面，又把員工視為“成本”，是企業(yè)的減利要素，千方百計(jì)節(jié)約人力成本。企業(yè)關(guān)注的是事件和利潤(rùn)，而不是“人”本身，結(jié)果是命令加控制模式在企業(yè)盛行，員工沒有積極性和創(chuàng)造性。這是因?yàn)槠髽I(yè)的關(guān)鍵資源存在于員工的頭腦中，傳統(tǒng)的命令加控制模式對(duì)確保企業(yè)成功已顯得蒼白無(wú)力。

　　所以，企業(yè)要一步步做到讓員工有歸屬感、成長(zhǎng)感、成就感、使命感。這樣才能發(fā)揮人的最大價(jià)值。企業(yè)管理者可以參照馬斯洛的人類需求層次來(lái)管理員工。生理需求、安全需求、社交需求、被尊重需求、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)需求是自下而上的階梯關(guān)系，中國(guó)古人也有一句話：倉(cāng)廩實(shí)而知禮節(jié)，衣食足而知榮辱。滿足基本需求才能談價(jià)值。所以個(gè)人認(rèn)為，歸屬感、成長(zhǎng)感、成就感、使命感，也是自下而上的階梯關(guān)系。核心價(jià)值要得到員工認(rèn)同，使員工產(chǎn)生最終的使命感，那么企業(yè)管理者要如何做呢？

　　管理者首先要以身作則。

　　管理者的行為對(duì)員工的影響是最大的。“其身正，不令而行，其身不正，雖令不從。”管理者要先正己，再正人。

　　你必須在眾人面前挺身而出，堅(jiān)持不懈地傳達(dá)你的核心價(jià)值觀，價(jià)值觀的形成不是三天五天，不是三五個(gè)月，而是長(zhǎng)遠(yuǎn)的挑戰(zhàn)。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者的作用是舉足輕重的。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要以身作則、言行一致、恪守自己所提倡的價(jià)值理念。試想領(lǐng)導(dǎo)者都不能做出好的表率，如何對(duì)員工產(chǎn)生說(shuō)服力呢？企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)在日常經(jīng)營(yíng)中不斷把企業(yè)價(jià)值理念向員工灌輸，詳細(xì)地對(duì)員工說(shuō)明企業(yè)的行為準(zhǔn)則。且看那些企業(yè)文化強(qiáng)勁的公司，都是明確地向員工指出企業(yè)的要求，告訴他們哪些可以做，哪些不能做。通過(guò)向企業(yè)員工灌輸價(jià)值理念，使員工對(duì)企業(yè)價(jià)值理念產(chǎn)生內(nèi)心的共鳴，把企業(yè)價(jià)值理念轉(zhuǎn)化為內(nèi)心的信念。只有這樣，員工才能對(duì)企業(yè)價(jià)值理念的實(shí)質(zhì)有全面而深刻的理解，他們就可以積極地把企業(yè)價(jià)值理念付諸實(shí)施。

　　管理者還要有一個(gè)博愛的胸懷，要如同教父一般諄諄教導(dǎo)，向員工推行企業(yè)核心價(jià)值理念。海爾總裁張瑞敏在談到自己的角色時(shí)說(shuō)：“第一是設(shè)計(jì)師，在企業(yè)發(fā)展中使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價(jià)值的體現(xiàn)和企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)合起來(lái)。”這和杰克。韋爾奇宣讀福音書的理論如出一轍。因此，企業(yè)家既是企業(yè)文化的第一推動(dòng)者，又是企業(yè)文化的“播種機(jī)”、“傳教士”，看一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人是否卓越，看他如何像員工闡明企業(yè)價(jià)值觀，這是一個(gè)重要的標(biāo)志。企業(yè)文化并不是一個(gè)人或一部分人認(rèn)同就完事了的，實(shí)踐核心價(jià)值觀和塑造有個(gè)性的企業(yè)文化是企業(yè)全體人員的共同責(zé)任，所以需要企業(yè)的管理者需要像一個(gè)布道者一樣把核心價(jià)值理念不斷的灌輸?shù)絾T工心中。

　　重視溝通。

　　對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，與員工進(jìn)行溝通是至關(guān)重要的。因?yàn)楣芾碚咭�做出決策就必須從下屬那里得到相關(guān)的信息，而信息只能通過(guò)與下屬之間的溝通才能獲得。同時(shí)，決策要得到實(shí)施，又要與員工進(jìn)行溝通。再好的想法，再有創(chuàng)見的建議，再完善的計(jì)劃，離開了與員工的溝通都是空中樓閣。

　　據(jù)研究發(fā)現(xiàn)，國(guó)內(nèi)管理者與員工的關(guān)系是金字塔式的，管理者高高的居于金字塔的頂端，而不像西方企業(yè)人員關(guān)系的扁平化，所以非常不利于溝通。國(guó)內(nèi)很多企業(yè)甚至官僚主義盛行，管理者不管對(duì)錯(cuò)，只是下命令，我說(shuō)怎樣就怎樣，而員工機(jī)械的執(zhí)行，不敢怒也不敢言，如此一來(lái)，管理者和員工之間就會(huì)形成越來(lái)越深的障礙，非常不利于企業(yè)發(fā)展。所以管理者要從塔頂走下來(lái)，走近員工，和員工交流意見。溝通的目的在于傳遞信息，如果信息沒有被傳遞到所在單位的每一位員工，或者員工沒有正確地理解管理者的意圖，溝通就出現(xiàn)了障礙。溝通是雙向的行為，要使溝通有效，雙方都應(yīng)當(dāng)積極投入交流。當(dāng)員工發(fā)表自己的見解時(shí)，管理者也應(yīng)當(dāng)認(rèn)真地傾聽。

　　充分溝通也是建立共同價(jià)值理念的基礎(chǔ)。在企業(yè)內(nèi)部充分利用各種溝通渠道和手段，使員工對(duì)共同價(jià)值的思想在精神層面的得到充分交流，把內(nèi)心情感盡可能多而真實(shí)的表現(xiàn)出來(lái)，在工作中更好的調(diào)整好自己的位置、端正自己的行為、擺正自己的心態(tài)，努力在員工與員工之間、員工與領(lǐng)導(dǎo)之間、員工與企業(yè)之間建立感情，這樣一來(lái)對(duì)企業(yè)的發(fā)展就大有裨益。

　　在企業(yè)外部，也要通過(guò)企業(yè)的對(duì)外宣傳、服務(wù)、公益活動(dòng)、員工的言行舉止、儀容儀表、待人接物、品質(zhì)修養(yǎng)等諸多方面，更直接、更真實(shí)的向外界傳遞企業(yè)所追求的共同價(jià)值理念，展現(xiàn)企業(yè)道德風(fēng)尚、員工風(fēng)采，增強(qiáng)員工自信心和對(duì)企業(yè)的自豪感與責(zé)任感。

　　要做到以德服人，尊重員工。

　　《老子。五十一章》曰：“道生之，德蓄之，物行之，勢(shì)成之”。

　　企業(yè)管理，要以人為本，也要以德治人。

　　比如，企業(yè)制定了若干制度與規(guī)定，用來(lái)保證員工完成工作。但是企業(yè)不可能通過(guò)制度來(lái)保證員工開心，沒有怨氣。制度盡管詳細(xì)與嚴(yán)厲，獎(jiǎng)罰也很得當(dāng)，老板也具有很強(qiáng)的威嚴(yán)震懾力。但人都有趨利避害的本能，有賞必有罰，難免會(huì)影響一部人的個(gè)人利益。所以，有些員工常采取的茍免禍患的方法，表面上恭恭敬敬，但內(nèi)心里卻不服氣。他的怨氣則會(huì)通過(guò)消極怠工來(lái)表現(xiàn)，這樣一來(lái)工作效率就會(huì)大打折扣。那么如何消除員工的不開心與怨氣呢？

　　管理者要以德服人，道德是人類的精神力量，所以企業(yè)經(jīng)營(yíng)要以人為本，也要充分尊重人的各種需求，才可使力之雛形由“形”轉(zhuǎn)為“勢(shì)”，使勢(shì)最終轉(zhuǎn)化成力量。所以尊重員工是管理的立足之本。

　　美國(guó)IBM公司提出的口號(hào)是“尊重個(gè)人”，如果員工不能在公司受到尊重，就談不上員工能夠尊重和認(rèn)同公司的管理理念和企業(yè)文化。管理者要把尊重員工落到實(shí)處，而不只是僅僅-全球品牌網(wǎng)-停留在口頭。

　　尊重員工首先是尊重員工的言行，應(yīng)該最大限度的與員工進(jìn)行平等的溝通，而不是對(duì)員工的言行不聞不問(wèn)。讓員工能夠自由的表達(dá)自己的意見和看法，這一點(diǎn)非常重要。尊重員工還要尊重員工的價(jià)值觀，公司的員工來(lái)自不同的環(huán)境，有著各自的背景，所以每個(gè)人的價(jià)值觀也會(huì)不盡相同，只要員工價(jià)值觀和企業(yè)核心價(jià)值不相悖，就要尊重他們。只有尊重員工的價(jià)值觀，才有可能讓他們?nèi)谌牍�司的管理理念和企業(yè)文化中。例如被業(yè)內(nèi)津津樂道的“惠普之道”，其實(shí)又是多么簡(jiǎn)單，不過(guò)是關(guān)于企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)策略與管理方法的闡述，他的核心就是信任與尊重個(gè)人。

　　建立歸屬感。

　　還是以惠普為例，他堅(jiān)信只要給員工適當(dāng)?shù)氖侄魏椭С�，員工們都愿意努力工作并一定會(huì)做得很好。為了調(diào)動(dòng)人的積極性，激發(fā)創(chuàng)造性，公司注意建立寬松、自由的工作環(huán)境，給員工彈性工作時(shí)間，允許靈活上班，只要能完成規(guī)定的工時(shí)和任務(wù)即可，這樣的管理是比較人性化的，不僅為工程師們提供創(chuàng)意的良好環(huán)境，還營(yíng)造了一個(gè)家的氛圍。

　　寶潔公司把人才視為公司最寶貴的財(cái)富。寶潔公司的一位前任董事長(zhǎng)Richard Dupree曾說(shuō)：“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會(huì)垮掉，相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內(nèi)我們將重建一切。”這種把員工看成財(cái)富的理念很容易讓員工產(chǎn)生歸屬感，感覺企業(yè)就是自己的家，為企業(yè)工作就如同為家人付出。試想，有誰(shuí)會(huì)對(duì)家不盡心呢？寶潔的這種理念明顯取得了效果，所以，無(wú)論在世界哪個(gè)地方，寶潔員工每天都在展示自己的聰明才智、創(chuàng)新精神和工作主動(dòng)性。這一切都是寶潔飛速發(fā)展的動(dòng)力。

　　建立成長(zhǎng)感。

　　過(guò)去，很多企業(yè)宣傳企業(yè)文化也把人才培養(yǎng)作為重要的內(nèi)容，但只限于把人才培養(yǎng)作為手段。西方的一些企業(yè)非常強(qiáng)調(diào)在職工技術(shù)訓(xùn)練和技能訓(xùn)練上投資，以此作為企業(yè)提高效率、獲得更多利潤(rùn)的途徑。這種做法，實(shí)際上是把人作為工具來(lái)看待，所謂的培養(yǎng)人才，不過(guò)是為了改進(jìn)工具的性能，提高使用效率，更大限度的榨取剩余價(jià)值罷了。這種培養(yǎng)，顯然不利于人才的發(fā)展。

　　當(dāng)代企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)有了很大變化，很多大企業(yè)已經(jīng)開始把人的發(fā)展視為目的，而不是單純的獲利的手段，這種企業(yè)價(jià)值觀的變化是巨大的進(jìn)步。企業(yè)能否給員工提供一個(gè)適合人發(fā)展的良好環(huán)境，能否給人的發(fā)展提供一個(gè)良好的平臺(tái)，是衡量一個(gè)當(dāng)代企業(yè)或優(yōu)或劣、或先進(jìn)或落后的根本標(biāo)志。而員工在一個(gè)沒有成長(zhǎng)機(jī)會(huì)的企業(yè)，是無(wú)法長(zhǎng)期待下去的。

　　德國(guó)思想家康德曾經(jīng)說(shuō)：“在經(jīng)歷種種沖突、犧牲、辛勤斗爭(zhēng)和曲折復(fù)雜的漫長(zhǎng)路程之后，歷史將指向一個(gè)充分發(fā)揮人的全部才智的美好社會(huì)。隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，現(xiàn)代文明的真正財(cái)富，將越來(lái)越表現(xiàn)為人通過(guò)對(duì)主體力量的發(fā)揮而實(shí)現(xiàn)對(duì)客觀世界的支配。”這就要求充分注意人的全面發(fā)展問(wèn)題，給人以發(fā)展的平臺(tái)。無(wú)論是對(duì)于企業(yè)中的人，還是對(duì)全社會(huì)，都有著極其重要的意義。

　　寶潔歷來(lái)重視招聘優(yōu)秀人才并提供學(xué)習(xí)的平臺(tái)。他們每年從各類優(yōu)秀大學(xué)招聘具有強(qiáng)烈進(jìn)取心、創(chuàng)造性，具備領(lǐng)導(dǎo)才能、出色分析能力，良好語(yǔ)言交流能力，并具有優(yōu)秀合作-全球品牌網(wǎng)-精神的畢業(yè)生，員工進(jìn)入公司后，寶潔非常重視員工的發(fā)展和培訓(xùn)。每年拿出大量的資金供員工培訓(xùn)之用。通過(guò)寶潔學(xué)院提供的正規(guī)培訓(xùn)以及工作中直接經(jīng)理一對(duì)一的指導(dǎo)，寶潔員工得以迅速地成長(zhǎng)。

　　此外，寶潔公司珍視多元化的員工隊(duì)伍帶給公司的不同觀點(diǎn)和意見，堅(jiān)信多樣化能給公司帶來(lái)更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，所以公司努力創(chuàng)造一種有利于集思廣益的環(huán)境。最優(yōu)秀的人才加上最好的培訓(xùn)發(fā)展空間以及開放的工作環(huán)境，這就是寶潔成功的基礎(chǔ)。

　　建立成就感。

　　所謂“成就感”，顧名思義，是一個(gè)人對(duì)自己的“成就”進(jìn)行一番評(píng)價(jià)后產(chǎn)生的感覺。不同的人進(jìn)行自我成就評(píng)價(jià)時(shí)適用的標(biāo)準(zhǔn)不同，產(chǎn)生的“感覺”往往也會(huì)有所不同。比如在同一個(gè)單位從事同樣工作的兩個(gè)人，收入水平、升職機(jī)會(huì)和外界評(píng)價(jià)等基本相同，但兩人的成就感卻可能大不一樣。這種成就感來(lái)自于人的內(nèi)心。一位出類拔萃功成名就的CEO，未必就一定比一個(gè)“朝九晚五”的普通工薪族更有成就感。若人的付出得到了肯定，那么他就非常有成就感。員工做出了業(yè)績(jī)，企業(yè)要讓他享受成長(zhǎng)、成就的喜悅，他的globrand.com聰明才智就會(huì)開發(fā)出來(lái)。

　　值得注意的是，中國(guó)企業(yè)在激發(fā)成就感這方面一向比較欠缺。在一些企業(yè)的決策者看來(lái)，中國(guó)現(xiàn)在什么都缺，惟獨(dú)人才不缺。“三條腿的蛤蟆沒有，兩條腿的人多得是”。很多企業(yè)家抱有這么一種心態(tài)。哪家企業(yè)需要招人了，到人才招聘會(huì)上設(shè)一個(gè)展臺(tái)，準(zhǔn)保人才一抓一大把，碩士、博士、MBA、“海歸”應(yīng)有盡有。既有“開門招賢，應(yīng)者云集”、“天下英雄，盡入吾彀中”的自信，又惟恐自己的員工長(zhǎng)了本事就遠(yuǎn)走高飛，這些企業(yè)感興趣的不是如何給自己的員工提供良好的培訓(xùn)機(jī)會(huì)和發(fā)展空間，而是如何把別的企業(yè)好不容易培養(yǎng)出來(lái)的“熟練工”挖過(guò)來(lái)為我所用，甚至榨干油水后一腳踢開。為這樣的企業(yè)工作，員工的成就感真不知從何談起。

　　鼓勵(lì)員工在工作上取得的進(jìn)步是很重要的，我們的管理者往往會(huì)忘了做到這一點(diǎn)。因?yàn)槿说膭趧?dòng)需要得到別人的肯定，這樣會(huì)讓他覺得自己的勞動(dòng)很有價(jià)值，自己的存在對(duì)社會(huì)有了意義。那么他對(duì)待工作自然會(huì)更盡心盡力。杰克。韋爾奇就深諳此道。

　　那時(shí)候杰克&#8226；韋爾奇還是一個(gè)集團(tuán)的主管經(jīng)理。他為了表示出對(duì)解決外購(gòu)成本過(guò)高的問(wèn)題的關(guān)注，在辦公室里裝了一臺(tái)特別電話，號(hào)碼不對(duì)外公開，專供集團(tuán)內(nèi)全體采購(gòu)代理商使用。只要某個(gè)采購(gòu)人員從供應(yīng)商那里爭(zhēng)得了價(jià)格上的讓步，就可以直接給韋爾奇打電話。無(wú)論韋爾奇當(dāng)時(shí)正在干什么，是談一筆上百萬(wàn)美元的業(yè)務(wù)還是同秘書聊天，他一定會(huì)停下手頭的事情去接電話，并且說(shuō)道，“這真是太棒了，大好消息！你把每噸鋼材的價(jià)格壓下來(lái)兩角五分！”然后，他馬上就坐下來(lái)起草給這位采購(gòu)人員的祝賀信。韋爾奇的這種勵(lì)志的做法不僅使他自己成了英雄，也使每一位采購(gòu)代理商感覺自己成了不同于一般人的英雄。

　　還有惠普的創(chuàng)始人威廉。休利特，他善于鼓勵(lì)和幫助發(fā)明創(chuàng)新者。他采用的方法被稱為“戴帽子過(guò)程”。對(duì)于創(chuàng)新者，他總是先給戴上“熱情”的帽子，認(rèn)真傾聽，熱情鼓勵(lì)其想法。幾天后再給戴上“征詢”帽子，提出非常尖銳的問(wèn)題，對(duì)其思路進(jìn)行探討，但不作最后決定。不久后再戴上“決定”帽子，會(huì)見創(chuàng)新者，在嚴(yán)格邏輯推理下作出判斷，對(duì)項(xiàng)目下最后結(jié)論。這樣，即使項(xiàng)目被否定，創(chuàng)新者的積極性也不會(huì)被挫傷。這些方法都值得我們企業(yè)家來(lái)借鑒。

　　建立使命感。

　　企業(yè)文化對(duì)員工的推行一般會(huì)經(jīng)歷這么一個(gè)過(guò)程：不了解——一知半解——了解——接受（排斥）——認(rèn)同——升華。這個(gè)過(guò)程是循序漸進(jìn)的，而不是一蹴而就的。員工產(chǎn)生使命感就是企業(yè)文化升華的最高表現(xiàn)，也是企業(yè)文化生效的最高境界。使命感的效力是驚人的，有了使命感，會(huì)讓員工以解決企業(yè)大事為己任，盡心盡忠。員工也絕不會(huì)在企業(yè)困難的時(shí)候?yàn)榱吮Ｈ�自己而背棄企業(yè)。而使命感也更容易讓員工在工作里得到快樂。

　　有人問(wèn)三個(gè)正在教堂工地施工的建筑工人同樣的問(wèn)題：你在干什么？第一個(gè)工人說(shuō)：“我在砌磚頭。”第二個(gè)工人說(shuō)：“我在建世界上最大的教堂。”第三個(gè)工人說(shuō)：“我在建設(shè)一個(gè)凈化人們心靈的場(chǎng)所。”

　　為什么做著同樣的工作，三個(gè)人的回答卻有著天壤之別呢？其實(shí)這種巨大的差異完全來(lái)源于他們對(duì)自己所做的工作的使命感的認(rèn)識(shí)。有沒有使命感，是決定他是痛苦的工作還是快樂的工作的關(guān)鍵因素。

　　使命感并不僅僅是企業(yè)的事情，企業(yè)的所有事情最終都要落實(shí)到每個(gè)員工身上。使命感是員工前進(jìn)的永恒動(dòng)力。有了使命感，他們會(huì)覺得工作絕對(duì)不僅僅是一種謀生的工具，而是實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的一個(gè)途徑。即使是一份非常普通的工作，也是社會(huì)運(yùn)轉(zhuǎn)所不能缺少的一環(huán)。

　　為什么日本的許多企業(yè)實(shí)行“終身雇傭”制度？因?yàn)檫@些享受“終身雇傭”制度的員工，想的從來(lái)不僅是這個(gè)工作可以拿多少錢或者在這個(gè)工作崗位可以得到什么利益。他們身上都有雙重的使命感。首先，他們身上有一種對(duì)公司使命的認(rèn)同。這種認(rèn)同最終表現(xiàn)在他們的工作中，公司的使命也通過(guò)他們的工作去實(shí)現(xiàn)。另外，他們對(duì)社會(huì)具有使命感。例如，參與研究新藥的員工，為的不是推出新藥替公司賺錢，而是找到對(duì)人類有益的藥品。對(duì)他們而言，職稱和薪資不是最重要的，他們希望能為心中的使命感工作。

　　產(chǎn)生了使命感，會(huì)讓人覺得是在實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)是人類需求實(shí)現(xiàn)的最高表現(xiàn)。自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)了，求仁得仁，夫復(fù)何求？若所有的員工都能產(chǎn)生使命感，企業(yè)文化的效力就達(dá)到了頂峰。管理者就可以做到無(wú)為而治了。

　　核心價(jià)值理念故事化

　　大道無(wú)形。企業(yè)文化是個(gè)看不見、摸不著的東西，不少人都感覺“虛”，不好理解。的確，企業(yè)文化的理念大都比較抽象，而每個(gè)員工的受教育程度，接受能力都不盡相同，讓所有的員工都能全面理解，確實(shí)有些困難。但是，企業(yè)若能將核心價(jià)值理念變成生動(dòng)活潑的寓言和故事，不但利于記憶而且便于宣傳。比如，對(duì)企業(yè)內(nèi)所發(fā)生的符合核心價(jià)值理念的故事，將其概括為企業(yè)文化理念在企業(yè)內(nèi)傳播，不但真實(shí)，而且更能鼓勵(lì)其他人，鞭策后來(lái)人。

　　海爾集團(tuán)張瑞敏也認(rèn)為，“在確立企業(yè)的價(jià)值觀時(shí)，提出理念不算困難，困難的是讓人認(rèn)同這些理念。”《圣經(jīng)》為什么在西方深入人心？靠的是里面一個(gè)一個(gè)生動(dòng)的故事。推廣某個(gè)理念，講故事是一種很可取的方式。

　　比如海爾提倡“創(chuàng)新”，提倡“尊重每一個(gè)人的價(jià)值”。有一次提出了一個(gè)“人人是人才”的口號(hào)，一開始員工反應(yīng)平淡，無(wú)動(dòng)于衷。他們可能都在想，我又沒受過(guò)高等教育，當(dāng)個(gè)小工人，算個(gè)什么人才？這時(shí)他們就把由一個(gè)工人發(fā)明的一項(xiàng)技術(shù)革新成果以這位工人的名字命名的事跡編成故事寫出來(lái)，并且讓文化中心把這個(gè)故事在所有員工中宣傳。很快，工人中就興起了技術(shù)革新之風(fēng)。海爾的文化中心經(jīng)常在傳播著種種故事，這對(duì)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展起了十分重要的作用。“比如《海爾的畫與話》，用漫畫形式圖解、宣傳海爾企業(yè)理念，這又是一種推廣核心價(jià)值理念的新形式。

　　還例如，蒙牛集團(tuán)的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)，他們通過(guò)非洲大草原上“獅子與羚羊”的故事生動(dòng)活潑的將“競(jìng)爭(zhēng)”體現(xiàn)出來(lái)。清晨醒來(lái)，獅子要覓食，它的想法是要跑過(guò)最慢的羚羊才不至于挨餓，而羚羊此時(shí)想的是要跑過(guò)速度最快的獅子才有活命的機(jī)會(huì)，“物競(jìng)天擇、適者生存”，大自然的法則，對(duì)于企業(yè)的生存和發(fā)展同樣適用。這樣的故事誰(shuí)聽不懂么？如此一來(lái)，人人都記住了“競(jìng)爭(zhēng)”。

　　這正如國(guó)外的《企業(yè)文化》一書講的，“企業(yè)文化由價(jià)值觀、神話、英雄和象征凝聚而成，這些價(jià)值觀、神話、英雄和象征對(duì)公司的員工具有重大的意義。”

　　企業(yè)核心價(jià)值理念能得到全體員工的認(rèn)同固然好，這幾乎是一種理想狀態(tài)，但是就連宗教信仰都無(wú)法做到要人人信服，如果有不和諧的音符該怎么辦呢？企業(yè)要如何對(duì)待永遠(yuǎn)也不能認(rèn)同企業(yè)核心價(jià)值理念的員工呢？

　　如果我們把員工分為好人與能人兩大類，如何去選擇員工？杰克。韋爾奇認(rèn)為：

　　第一種人，認(rèn)同公司的核心價(jià)值觀，又很有成績(jī)，這種人一路飚升；

　　第二種人，認(rèn)同公司的核心價(jià)值觀，但能力不足，可以培養(yǎng)，換個(gè)崗位試試；

　　第三種人，不認(rèn)同公司的核心價(jià)值觀，又沒成績(jī)，很簡(jiǎn)單，讓這種人離開企業(yè)；

　　第四種人，很有成績(jī)，但是不認(rèn)同公司的核心價(jià)值觀，這種人比較麻煩，可以給機(jī)會(huì)，但絕對(duì)不能容忍這種人動(dòng)搖公司的核心價(jià)值觀，否則，請(qǐng)他走人。

　　“有德有才大用之、有德無(wú)才善用之、無(wú)德有才慎用之、無(wú)德無(wú)才棄用之。”企業(yè)應(yīng)該以核心價(jià)值觀來(lái)識(shí)人、選人和用人。

　　松下幸之助也有獨(dú)特的價(jià)值體系，他對(duì)人品或人格極為重視。他認(rèn)為：“人格是人性中的真、善、美的綜合體現(xiàn)。一個(gè)人格上有缺陷的人，其才能越大，越容易危害他人以及社會(huì)，在這種人身上，高超的才能是‘惡的武器’，是‘惡智慧’。”價(jià)值觀不對(duì)，能力越大危害企業(yè)越大。 所以，企業(yè)在用人方面，也是必須要考慮這些因素的。