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　老板至關(guān)重要。老板之所以重要，是因?yàn)樵谒�有勞�?dòng)力中，95％以上的人都有老板，或自己就是老板，或兩者兼而有之。老板之所以重要，是因?yàn)樗麄優(yōu)樽约旱南聦俸徒M織定下基調(diào)。此外，許多研究表明，對(duì)于75％以上的員工來說，與自己的頂頭上司打交道是工作中壓力最大的部分。糟糕的老板可以殺了你——完全可以從字面上來理解這句話。2009年，瑞典一項(xiàng)對(duì)3122名男性長(zhǎng)達(dá)10年的跟蹤研究發(fā)現(xiàn)，在壞老板手下做事的人心臟病發(fā)作的比例要比有好老板的人高出20％～40％。

　　老板對(duì)于他們領(lǐng)導(dǎo)之下的每一個(gè)人都至關(guān)重要，但是，對(duì)于那些按等級(jí)順序正好屈居老板之下的下屬來說，老板尤其重要：這些人在老板身邊接受其直接領(lǐng)導(dǎo)，沒完沒了地糾結(jié)于老板的美德、惡行與怪癖之中。無論你是一位財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)的首席執(zhí)行官，還是一家餐廳的廚師長(zhǎng)，你的成功都取決于和那些與你打交道最多、關(guān)系最密切的員工步調(diào)一致、和諧相處。

　　所有的老板都至關(guān)重要，但是，擔(dān)任最高職位的老板尤其重要。無論他們是否心中有數(shù)，其下屬都會(huì)窺測(cè)、放大并經(jīng)常模仿他們的一舉一動(dòng)。我曾經(jīng)與一家大公司合作，該公司的首席執(zhí)行官在會(huì)議中喋喋不休，幾乎包辦了所有談話，他打斷每個(gè)人的發(fā)言，并壓制持不同意見的下屬。他手下的執(zhí)行副總裁背著他時(shí)對(duì)他滿腹牢騷，但當(dāng)他離開會(huì)議室后，這位權(quán)力最大的執(zhí)行副總裁又開始以一模一樣的方式行事。當(dāng)這位執(zhí)行副總裁離開后，下一位級(jí)別最高的老板又依次開始模仿他的行事風(fēng)格。

　　這位首席執(zhí)行官行事作風(fēng)的連鎖反應(yīng)與同行評(píng)議研究的結(jié)果是一致的，它表明，高管人員的舉動(dòng)可能會(huì)在整個(gè)組織中引起反響，最終損害或改進(jìn)組織的文化和績(jī)效水平。例如，當(dāng)首席執(zhí)行官們擁有比他們的直接下屬高得多的薪酬和大得多的權(quán)力時(shí)，如果他們的下屬感到自己無法阻止他們制定和實(shí)施糟糕的決策，其工作績(jī)效就可能會(huì)降低。

　　下屬對(duì)你的了解程度超過你對(duì)他們的了解程度

　　幾年前， 我曾與一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)舉行過一個(gè)座談會(huì)，試圖解決“群體動(dòng)力”造成的問題。團(tuán)隊(duì)成員們認(rèn)為，他們的老板（一位高級(jí)副總裁）不善于聽取意見，對(duì)別人“不屑一顧”，他把自己的員工稱為“臉皮薄的膽小鬼”。我要求這些團(tuán)隊(duì)成員（這位高級(jí)副總裁和五位直接下屬）進(jìn)行一次演練，讓他們6個(gè)人花20分鐘時(shí)間，集思廣益，確定具有潛力的各種產(chǎn)品，然后將其選擇范圍縮小到最可行、最瘋狂以及最有可能失敗的產(chǎn)品上。

　　當(dāng)他們獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策時(shí)，我數(shù)了一下每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員發(fā)表意見的數(shù)量，以及每個(gè)人打斷別人發(fā)言和反過來又被別人打斷的次數(shù)。這位高級(jí)副總裁發(fā)表的意見占到了總數(shù)的大約6 5％，至少有2 0次打斷別人發(fā)言，而自己始終沒有被其他人打斷過。當(dāng)我讓他離開房間后，我要求其下屬估計(jì)一下結(jié)果，他們的估計(jì)相當(dāng)準(zhǔn)確。然后，這位高級(jí)副總裁回到房間。他回憶道，自己發(fā)表了大約25％的意見，大概打斷了別人3次，被別人打斷了三四次。當(dāng)我向他出示了結(jié)果，并解釋說，他的直接下屬對(duì)結(jié)果的估計(jì)要準(zhǔn)確得多時(shí)，他大吃一驚，并感到十分懊惱。

　　正如這次演練所表明的，一個(gè)老板的角色往往與一個(gè)地位很高的靈長(zhǎng)類動(dòng)物十分相似：你的下屬在不斷觀察你，因此，他們對(duì)你的了解程度超過了你對(duì)他們的了解程度。同樣，研究黑猩猩、大猩猩和狒狒的人類學(xué)家報(bào)告說，下級(jí)成員對(duì)其首領(lǐng)的關(guān)注程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過首領(lǐng)對(duì)部下的關(guān)注。（對(duì)狒狒群的研究表明，群中的一般成員每過2 0秒鐘或3 0秒鐘就會(huì)瞟一眼占統(tǒng)治地位的公狒狒。）正如普林斯頓大學(xué)心理學(xué)家Susan Fiske所指出的，靈長(zhǎng)類動(dòng)物包括人類自己，都“非常關(guān)注那些能控制結(jié)果的同類。”

　　BAE系統(tǒng)公司首席執(zhí)行官Linda Hudson在成為通用動(dòng)力公司的第一位女性總裁后，很快就明白了這一點(diǎn)。在她上任第一天后，她的辦公室中就有許多女職員模仿她系圍巾的方式。Hudson意識(shí)到，“正是現(xiàn)在，我與周圍的環(huán)境正在為這個(gè)組織確定基調(diào)。這是一個(gè)我永遠(yuǎn)不會(huì)忘記的教益——作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，人們都以一種你在擔(dān)任其他職位時(shí)可能難以想象的方式盯著你。”

　　Hudson補(bǔ)充說，這種審視以及由此產(chǎn)生的責(zé)任感是“我?guī)缀趺刻於家�思考的事情�?rdquo;

　　最好的老板堅(jiān)持不懈地努力，以適應(yīng)這種永無休止的關(guān)注，并利用它來突出自己的優(yōu)點(diǎn)。他們我行我素，但并非出于自私的原因。與此相反，他們知道，自己的員工和組織的成功，取決于對(duì)其他人如何詮釋自己的情緒和舉動(dòng)保持一種正確的觀念——并通過快速而有效的調(diào)整做出回應(yīng)。

　　這種觀念對(duì)于老板們極具價(jià)值，尤其是當(dāng)他們?cè)噲D完成自己的第一個(gè)也是最重要的任務(wù)：使別人確信，他們就是掌控大局的人。做不到這一點(diǎn)的老板將會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們不可能很好履行自己的職責(zé)，他們的生活像地獄一樣糟糕，并且他們的任期也長(zhǎng)不了。當(dāng)然，光擔(dān)負(fù)起領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)還不夠。最好的老板還需要通過解除自己?jiǎn)T工的后顧之憂來提高績(jī)效：要使員工有安全感，愿意學(xué)習(xí)和有所作為，并敢于明智地承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；要保護(hù)員工免受各種不必要的干擾，以及各種外部愚蠢行為的影響；要做大量不起眼的小事，幫助員工不斷取得一個(gè)又一個(gè)的小成就——并在職場(chǎng)道路上感到自豪和保持尊嚴(yán)。

　　控制

　　然而，最有力的證據(jù)表明，對(duì)于良好與糟糕的組織業(yè)績(jī)之間的差距，老板的責(zé)任很少會(huì)占到1 5％以上—盡管他們通常得到的贊譽(yù)和責(zé)備超過了50％。如果你是一位老板，這就是你生活中的宿命；你要充分利用它好的一面。如果你聲稱，你對(duì)自己領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)或企業(yè)發(fā)生的一切沒有太大影響力，你的員工就會(huì)對(duì)你喪失信心，你的上司就會(huì)讓你卷鋪蓋走人。對(duì)于這種被放大了的控制幻覺，這里提出四點(diǎn)建議：1、表現(xiàn)出信心十足， 即便你并無把握。2 0 0 2年，我聽說哈佛大學(xué)的Clay Christensen在采訪英特爾公司具有傳奇色彩的首席執(zhí)行官Andy Grove（1 9 8 7～1 9 9 8年期間擔(dān)任該職）時(shí)，曾經(jīng)詢問Andy，領(lǐng)導(dǎo)人如何才能表現(xiàn)得和感覺到信心滿滿，盡管他們內(nèi)心疑慮重重。他回答說，“投資決策或人事決策，以及確定優(yōu)先任務(wù)不能等到形勢(shì)完全明朗化。你必須在不得不做出決策時(shí)，當(dāng)機(jī)立斷。”這就是為什么企業(yè)高管需要采用我稱之為“在真正做到之前，先要假裝能做到”的策略，他還簡(jiǎn)略介紹了這種策略：“它的一部分是自律，還有一部分是欺騙。然后，欺騙變成了現(xiàn)實(shí)。在這個(gè)意義上，正是欺騙在為你自己加油鼓勁，并使你以更樂觀的態(tài)度看待事物，而不是一開始就情緒低落。但過了一段時(shí)間后，如果你表現(xiàn)出信心十足的樣子，你真的就會(huì)變得更加自信了。”

　　研究表明，“行為產(chǎn)生信念”的說法支持他的論點(diǎn)。為了鼓舞自己部下的士氣，滿懷信心尤為重要，因?yàn)榫拖袼�有其他情緒一樣，信心也具有傳染性——尤其是當(dāng)這種信心來自被密切關(guān)注的老板。

　　2、切勿優(yōu)柔寡斷。猶猶豫豫、拖拖拉拉和嘮嘮叨叨是一個(gè)糟糕老板的典型標(biāo)記；最好的老板都知道，處理事情干脆利落和表面看來迅速的決策會(huì)支持他們?cè)谡瓶卮缶值募傧螅ê褪聦?shí)）。正如已故導(dǎo)演Frank Hauser曾經(jīng)說過的，“你有三種武器：”是‘，’不‘和’我不知道‘。使用這些武器，不要優(yōu)柔寡斷。事后你隨時(shí)可以改變主意，沒人會(huì)在意這一點(diǎn)。他們真正在意的是令人坐立不安的兩分鐘。此時(shí)，所有演員問的都是，’現(xiàn)在我可以起來嗎？‘“

　　3、獲得和給予榮譽(yù)。作為一個(gè)老板，你可能已經(jīng)運(yùn)用了一些巧妙的策略來獲得榮譽(yù)，如與可能會(huì)贊揚(yáng)你的人合作（這樣你就犯不著自吹自擂），當(dāng)你確實(shí)需要提到自己的成就時(shí)，應(yīng)更多歸功于其他人。設(shè)計(jì)企業(yè)IDEO公司謙虛的董事長(zhǎng)和創(chuàng)始人David Kelley是一位善于將成績(jī)歸功于自己?jiǎn)T工的管理大師。我認(rèn)為，在David領(lǐng)導(dǎo)下的IDEO公司之所以成為一家著名的創(chuàng)新企業(yè)，原因之一就是他堅(jiān)持不懈地對(duì)為他掙得面子的其他員工表示感謝，當(dāng)企業(yè)取得一些了不起的成就時(shí)，他將榮譽(yù)給予這些員工，而對(duì)自己的貢獻(xiàn)卻輕描淡寫——在過去1 5年中，我已經(jīng)無數(shù)次看到他這樣做。

　　事實(shí)上， 最好的老板總是給予自己的部下或許超過他們應(yīng)得的更多榮譽(yù)。當(dāng)老板這樣做時(shí)， 每個(gè)人都是贏家。作為老板，由于“對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的浪漫聯(lián)想”，你會(huì)得到名人的那一份榮譽(yù)。你的直屬團(tuán)隊(duì)則會(huì)認(rèn)為你誠(chéng)實(shí)無欺。你的謙虛和慷慨將會(huì)受到贊賞——尤其是外人的贊賞，他們會(huì)認(rèn)為，你既稱職能干，又慷慨大方。

　　4、嚴(yán)于責(zé)己。作為一位老板，如果你希望增強(qiáng)自己掌控大局的感受——同時(shí)又能推動(dòng)下屬提高績(jī)效，那你通常需要至少承擔(dān)一部分責(zé)難。密歇根大學(xué)教授Fiona Lee和她的同事所做的實(shí)驗(yàn)表明，為出現(xiàn)的問題（如工資凍結(jié)和項(xiàng)目失�。┏袚�(dān)責(zé)任的管理者被認(rèn)為比拒絕擔(dān)責(zé)的管理者能力更強(qiáng)、更稱職和更招人喜歡。在另一項(xiàng)研究中，Lee的課題組研究了1 4家公司在2 1年里股票價(jià)格的波動(dòng)情況。他們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)高管人員為出現(xiàn)的問題承擔(dān)責(zé)任時(shí)，隨后的股價(jià)總是比首席執(zhí)行官們拒絕擔(dān)責(zé)時(shí)更高。

　　可是，關(guān)鍵問題不只是接受譴責(zé)和道歉。你還必須以能夠做到的任何方式，立即控制局面，表明你和你的員工已經(jīng)汲取了失敗的教訓(xùn)，并宣布新的計(jì)劃，而且，在實(shí)施這些計(jì)劃時(shí)，確保使每個(gè)人都知道，由于實(shí)施了這些計(jì)劃，事情正在不斷改善。

　　支持下屬提高工作績(jī)效

　　忽視和踐踏下屬人格的老板有時(shí)也會(huì)很快獲益。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，這種短視行為通常會(huì)損害其部下的創(chuàng)造力、工作效率和獻(xiàn)身精神。最好的老板非常重視提高自己?jiǎn)T工的績(jī)效，他們會(huì)采取一些策略，例如以下的三項(xiàng)策略：1、提供心理安全。好老板會(huì)激發(fā)想像力，并通過創(chuàng)造一個(gè)安全區(qū)來鼓勵(lì)學(xué)習(xí)，在這里，員工可以談?wù)摬怀墒斓膭?chuàng)意，測(cè)試這些創(chuàng)意，甚至犯大錯(cuò)誤，而不必?fù)?dān)心會(huì)受到嘲笑、懲罰或排斥。我曾在一家大型媒體公司親眼目睹了心理安全區(qū)的威力，一位新任首席執(zhí)行官?zèng)Q心趕走員工們的恐懼。一位副總裁創(chuàng)辦了一本雜志，結(jié)果成了一項(xiàng)代價(jià)不菲、眾所周知的失敗之舉。在過去的制度下，她會(huì)被降職或辭退——或許還會(huì)被公開羞辱。而現(xiàn)在情況則不同了，該首席執(zhí)行官在一次聚會(huì)上發(fā)言，對(duì)她的勇氣和技能表示肯定。他強(qiáng)調(diào)，決定創(chuàng)辦這本雜志的并不只是她一個(gè)人。

　　高管層也曾支持這件事。在他這次講話后，與我談話的每位高管都把首席執(zhí)行官的表態(tài)描述為一件具有分水嶺意義的事件。

　　在心理上缺乏安全感， 再加上對(duì)老板的恐懼感，可能是相當(dāng)危險(xiǎn)的，甚至是致命的。哈佛商學(xué)院教授Amy Edmondson和她的同事的研究表明，當(dāng)護(hù)士們擔(dān)心自己的上司會(huì)因?yàn)榉稿e(cuò)而懲罰和羞辱她們時(shí)，她們就不愿意報(bào)告自己在用藥上出現(xiàn)的差錯(cuò)。

　　2、保護(hù)員工。最好的老板會(huì)發(fā)明、借用和實(shí)施一些辦法，以減輕其下屬身上日積月累的心理和情緒負(fù)擔(dān)——并保護(hù)他們免受無能、無知的行為，以及頂頭上司或其他人（這些人可能會(huì)損害其下屬的工作和福利）不成熟判斷的影響。享有這種保護(hù)的下屬（他們自己也可能是老板）擁有承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和嘗試新事物的自由。

　　例如，Annette Kyle在得克薩斯州的一個(gè)樞紐轉(zhuǎn)運(yùn)站管理著大約6 0名員工，在該轉(zhuǎn)運(yùn)站，他們將化學(xué)物品從火車車廂裝載到貨船和卡車上。在2 0世紀(jì)90年代中期，Annette領(lǐng)導(dǎo)了一次“革命”，通過一系列變革，包括更完善的規(guī)劃，賦予基層員工更大責(zé)任，改進(jìn)評(píng)價(jià)指標(biāo)并提高其透明度，以及眾多文化變革措施，大幅度提高了其部門的績(jī)效水平。例如，她親手將寫有“別抱怨”字樣的補(bǔ)丁縫綴在工人的制服上，以抑制當(dāng)?shù)毓と讼矚g抱怨的傾向，并將她的辦公桌以6 0美元拍賣給工人，對(duì)此，她解釋說，“我不應(yīng)該坐在大辦公桌后面發(fā)號(hào)施令，我應(yīng)該盡可能為團(tuán)隊(duì)目標(biāo)做貢獻(xiàn)。”

　　過去， 如果貨船已經(jīng)抵達(dá)轉(zhuǎn)運(yùn)站的碼頭，但工人們還沒有準(zhǔn)備好往船上裝貨（盡管相當(dāng)早就提前預(yù)告了船期），公司就要為此繳納罰款。通過這次改革，被罰款的情況實(shí)際上已非常少見。在改革以前，這種“滯期罰款”每年要使公司損失250萬美元，而改革后，則減少到了1萬美元。以前，每輛卡車的平均裝貨時(shí)間超過3個(gè)小時(shí)。改革以后，超過9 0％的卡車在到達(dá)后的一個(gè)小時(shí)內(nèi)就已裝貨完畢。南加州大學(xué)的研究人員進(jìn)行的調(diào)查和采訪表明，員工們變得對(duì)自己的工作更滿意，并對(duì)自己取得的成就感到自豪。我問Annette，她如何能在她所在的大公司中完成這種激進(jìn)的變革，她回答說，她的老板保護(hù)了她，使她免受最高管理層的干擾——他提供了她所需要的資源和專家，但卻從未與公司高管層討論這些行動(dòng)，直到他們的改革取得成功。

　　好老板特別善于保護(hù)手下員工的時(shí)間——例如，通過取消不必要的各種會(huì)議。按照電腦游戲（如《模擬人生》）的設(shè)計(jì)師Will Wright的指點(diǎn)行事：不要機(jī)械死板地安排會(huì)議，先問一問自己，這些會(huì)議是否真有必要。Wright采用了一種聰明的惡作劇。每次有人要求開會(huì)時(shí)，他就向此人收取一美元。雖然他募集到了不少錢，但這一要求也使員工們“三思而后行，盡管只是交一美元。”他還采用一種以員工為中心的方法，使會(huì)議保持簡(jiǎn)短精悍——邀請(qǐng)富有創(chuàng)造力但性情急躁的藝術(shù)家Ocean Quigley 充當(dāng)“煤礦中報(bào)警的金絲雀”。當(dāng)Qu i gl ey舉手要求允許他離開時(shí)，“我們就知道，這次會(huì)議再開下去就收益遞減了。”

　　3、做好小事。已故的A v i s汽車租賃公司首席執(zhí)行官、《提升組織》（ U p t h e O r g a n i z a t i o n ） 一書的作者Robert Townsend曾把“謝謝你”這句短語(yǔ)稱為一種“確實(shí)被忽視了的酬勞形式。”對(duì)于老板來說，一個(gè)更具普遍性的教益是“心存感激之情的態(tài)度”的重要性，這是從Wiefling咨詢公司創(chuàng)始人Kimberly Wiefling那里借用的一個(gè)概念，她認(rèn)為，有太多的項(xiàng)目結(jié)束時(shí)沒有進(jìn)行鳴謝和慶祝，她還認(rèn)為，無論一個(gè)項(xiàng)目是成功還是失敗，最優(yōu)秀的管理者都需要花時(shí)間來表達(dá)感激之情。好老板并不只是從自己的員工身上獲得更多收益，或者以更文明的方式做到這一點(diǎn)，他們吸引和留住更優(yōu)秀的人才。如果你認(rèn)為自己的員工都是游手好閑的懶漢、令人失望和遲鈍愚笨之輩，說明你自己正是這樣的人。為什么最優(yōu)秀的人才不愿意為你工作？為什么那些加入你的團(tuán)隊(duì)時(shí)頗具“明星”潛質(zhì)的員工似乎變得江郎才盡？

　　在好老板必須具備的所有技能和抱負(fù)中，自我意識(shí)或許是最重要的。康奈爾大學(xué)的David Dunning已經(jīng)表明，業(yè)績(jī)欠佳的老板總是高估自己的智力和社交能力。與此相反，業(yè)績(jī)最佳的老板則能準(zhǔn)確地判斷自己的長(zhǎng)處與不足。

　　Dunning的研究對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力具有至關(guān)重要的意義。最好的老板和最差的老板同樣都受到過度自信和缺乏安全感的困擾，也受到各種弱點(diǎn)和盲點(diǎn)的困擾。這是人的生存狀態(tài)。然而，最好的老板深知自己的缺點(diǎn)，并努力去克服它們，以減輕它們?cè)斐傻膿p害，并爭(zhēng)取其他能夠彌補(bǔ)自己不足的人的鼎力支持。

　　效率最高的老板會(huì)投入大量精力，了解自己的情緒、癖好、技能和行為對(duì)自己下屬的績(jī)效和人性有何影響。他們會(huì)不斷做出調(diào)整，使這種影響在今后比在過去更有益和更具建設(shè)性。要成為一個(gè)卓越的老板，你就必須不斷提出并努力回答許多問題�；蛟S最為關(guān)鍵的一個(gè)問題是，“是什么使大家愿意為我工作？”如果你的員工誠(chéng)實(shí)地回答這個(gè)問題，他們將會(huì)說，你知道自己的一言一行對(duì)他們產(chǎn)生的影響——否則，你就是生活在一個(gè)全是傻瓜的天堂之中？