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　　在一個相互聯(lián)系的系統(tǒng)中，一個很小的初始能量就可以產生一連串的連鎖反應，人們就把它們稱為“多米諾骨牌效應”或“多米諾效應”。

　　一、多米諾效應的來源

　　公元1120年，民間出現(xiàn)了一種叫“骨牌”的游戲。這種游戲在宋高宗時期傳入宮中，隨后迅速在全國盛行。當時的骨牌多由牙骨制成，所以骨牌又有“牙牌”之稱，民間則稱之為“牌九”。

　　1849年， 意大利傳教士多米諾把這種骨牌帶回了米蘭，他把骨牌作為最珍貴的禮物送給了小女兒。后來多米諾為了讓更多的人玩上骨牌，制作了大量的木制骨牌，并發(fā)明了各種的玩法。后來，木制骨牌就迅速地在意大利及整個歐洲傳播開來，成為了歐洲人的一項高雅運動。

　　二、多米諾效應的核心

　　我們一起來關注剛剛過去的2010年中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的系列經濟現(xiàn)象。

　　微博大戰(zhàn)搶名人、團購網(wǎng)站大戰(zhàn)搶資源等等現(xiàn)象都是多米諾效應的體現(xiàn)。我們來作個產業(yè)比較：

　　微博：新浪，騰訊，網(wǎng)易，搜狐

　　團購：新浪，騰訊，網(wǎng)易，搜狐

　　旅游：騰訊，網(wǎng)易，新浪

　　網(wǎng)游：騰訊，新浪，網(wǎng)易，搜狐

　　搜索引摯：騰訊，網(wǎng)易，新浪，搜狐

　　不難發(fā)現(xiàn)，凡是新興的行業(yè)，只要相關門戶網(wǎng)站有一家進入，其它網(wǎng)站一定馬上跟進。

　　這些都是中國互聯(lián)網(wǎng)形成多米諾骨牌效應的現(xiàn)象。這個規(guī)律在社會經濟和企業(yè)經營當中的影響力遠遠不止如此。那么多米諾效應的核心是什么呢？我們可以總結為：有方向性的量變引發(fā)質變的行為和過程。

　　三、關于企業(yè)文化

　　我們以前說一個人很有文化，意思是這個人有學識，教育程度高。但是如果說一個團隊或者一個企業(yè)有文化，是不是說這個企業(yè)很有學識，教育程度很高呢？這就牽涉到了文化的定義。

　　舉例來說，張三今天早上出門的時候擦鞋了，這是一個行為。如果張三每天早上出門都先擦鞋，這就是一個文化，而這個文化體系可能還包含著鞋油文化，皮革文化等等相關文化。

　　如果要給“文化”下個定義的話，我的解釋為：文化，是一種有規(guī)律有范圍有導向的動態(tài)精神體系的影響。它來源于生活和工作，作用于精神。不僅僅有個人文化，也有團隊文化，而企業(yè)文化是團隊文化的一種。

　　如果把文化比作手機基站，那么它的影響分成兩個階段。第一個階段是全方位的文化覆蓋，第二個階段就是當手機接通時候的連線性影響。后者的點對點的影響方式和多米諾效應的核心存在著緊密的聯(lián)系。

　　從文化體系到行為結果的方向是多米諾效應對企業(yè)的公共價值的放大；從行為結果到文化體系的方向是多米諾效應對企業(yè)的風控檢測。這兩個方向影響著企業(yè)的一切。

　　舉個經典的例子來說。

　　海爾砸冰箱事件；

　　1985年，青島電冰箱總廠生產的瑞雪牌電冰箱，在一次質量檢查時，庫存不多的電冰箱中有76臺不合格，按照當時的銷售行情，這些電冰箱稍加維修便可出售。但是，廠長張瑞敏當即決定，在全廠職工面前，將76臺電冰箱全部砸毀。當時一臺冰箱800多元錢，而職工每月平均工資只有40元，一臺冰箱幾乎等于一個工人兩年的工資。當時職工們紛紛建議：便宜處理給工人。

　　張瑞敏對員工說：“如果便宜處理給你們，就等于告訴大家可以生產這種帶缺陷的冰箱。今天是76臺，明天就可能是760臺、7600臺……因此，必須解決這個問題。”

　　于是，張瑞敏決定砸毀這76臺冰箱，而且是由責任者自己砸毀。很多職工在砸毀冰箱時都流下了眼淚，平時浪費了多少產品，沒有人去心痛；但親手砸毀冰箱時，感受到這是一筆很大的損失，痛心疾首。通過這種非常有震撼力的場面，改變了職工對質量標準的看法。

　　當?shù)弥�要把冰箱砸掉的時候，職工第一想法是把冰箱便宜處理給工人�？梢娔莻�時候的文化體系并沒有完善的建立起來。自然這種不全面不完善的文化體系也不可能通過行為結果的方向來使企業(yè)的公共價值放大。但是，張瑞敏懂。他懂得這個“處理便宜冰箱給工人”的假定結果對企業(yè)文化體系的風險是多么的大，他說“如果便宜處理給你們，就等于告訴大家可以生產這種帶缺陷的冰箱。今天是76臺，明天就可能是760臺、7600臺……因此，必須解決這個問題。”

　　他通過行政手段彌補了的企業(yè)文化體系的一個缺點，進而通過這種從文化體系到行為結果（高質量海爾冰箱）對企業(yè)的公共價值進行了放大。

　　而海爾后來的品牌影響力和地位也證明了這一切的正確性。

　　三、企業(yè)文化的體系搭建

　　企業(yè)的文化體系搭建主要應用于三種狀態(tài)：

　　1、企業(yè)新成立或公關危機之后的文化體系重塑；

　　2、企業(yè)通過并購行為要進行文化體系整合；

　　3、企業(yè)業(yè)務擴展的跨文化管理需要；

　　每個企業(yè)的具體情況不一樣，文化體系的搭建方式也不一樣。但共性是一致的。通俗點來說，分成三個步驟，分別是：

　　1、搭硬件；

　　2、搭軟件；

　　3、搭要件；

　　而這三個步驟往往也是同時進行的。企業(yè)文化體系的作用力最強也是在三者有機的融合在一起之后。所謂搭硬件，就是硬性的、政策性、指令性、強制行的內容搭建，比如物質、行為、制度等等；所謂搭軟件，就是軟性的、動態(tài)的、可微調的內容搭建。比如活動、營銷手段等等；所謂搭要件，就是有針對性的、有導向向的、特殊性較強的內容搭建，比如領導層、銷售高手、亞文化等等。完善簡單的企業(yè)文化將帶領企業(yè)和企業(yè)員工創(chuàng)造出更多價值。而有缺陷的企業(yè)文化不僅會傷害到企業(yè)利益，甚至會傷害到企業(yè)的根本命脈。

　　五、企業(yè)文化的存在問題和解決方法

　　從上面的三個維度來說，企業(yè)文化體系的建設存在的問題主要體現(xiàn)在：

　　1、 硬件體系太假；

　　2、 軟件體系太硬

　　3、 要件體系太弱

　　硬件體系太假：很多規(guī)章制度的東西被喊成了口號，人人都說企業(yè)以人為本。但往往說一套做一套；軟件體系太硬：企業(yè)領導強勢作風，蠻橫無理，市場手段剛性十足，員工抱怨，客戶憤怒；要件體系太弱：文化手段千篇一律，一副藥賣給所有人，混亂虛弱。

　　建議企業(yè)不僅僅通過人事部門來建立和協(xié)調企業(yè)文化，更應該有專人處理企業(yè)中的文化體系建設，同時在各個部門甚至客戶方都設立兼職的企業(yè)文化人員流動崗，從多個維度來健全完善企業(yè)的文化建設。