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　　小事上，他們看起來目標明確；大事上，他們不知道自己要什么。雖然細節(jié)不是他們的關(guān)注重點，他們卻希望每一件事情都按照自己的意愿進行。這樣高度支配型的人格充滿控制欲，一些自我意識過于強烈的家伙經(jīng)常被貼上“絕對自我中心主義”的標簽。

　　因為整體上屬于結(jié)果導(dǎo)向型的一類人，他們很容易感到厭倦。最好讓他們知道，一個有意思的任務(wù)完成了，還有更加有意思的任務(wù)在等著他們。西方管理學(xué)者的話—升職加薪是追求的目標，可在靈魂深處，永不停歇翻越山峰的快感，自我實現(xiàn)的渴望，抑或僅僅是出于對失敗的恐懼，構(gòu)成了他們前進的驅(qū)動力—說的就是他們。

　　類似的行為特質(zhì)，被小說家高度濃縮在大偵探福爾摩斯身上，被劇作家集中體現(xiàn)在豪斯醫(yī)生身上。在這兩位經(jīng)典人物心中，惟有無頭懸案和疑難雜癥才能真正展現(xiàn)一名專業(yè)人士的實力與魅力，過于平淡的任務(wù)實在讓人打不起精神來。

　　他們熱愛說話一針見血、每次都能說到點子上的人。思維縝密、邏輯完滿、視野開闊、觀點獨到的講話容易獲得他們的認可。觀察他們與人交談，經(jīng)常是別人話還沒有說完，他們已經(jīng)作出了反應(yīng)。能夠舉一反三的他們，有點煩那些講話半天切入不了正題的管理者。碰到那樣的人，他們一分鐘也聽不下去。

　　他們敢于接受超出自身能力的任務(wù)，即使未經(jīng)考慮也有魄力應(yīng)承下來。這樣的決定常常充滿冒險，但只要他們作出決定，總會全力以赴。到了這種時候，他們可能需要其他同事的幫助。由于過于習(xí)慣單打獨斗，他們的人際關(guān)系顯得有些緊張，即使方案言之有理，切實可行，也未必能得到大家的支持。

　　他們更愿意在作風(fēng)果斷的管理者手下工作。優(yōu)柔寡斷、行事時有反復(fù)的管理者會讓他們感覺不給力，進而糾結(jié)。他們善于管理自我時間，有效分解手頭工作。如果任務(wù)不能在預(yù)定時間完成，或者合作的同事不夠盡心盡力，他們將倍感挫折，甚至火冒三丈。

　　總體上，他們還算年輕（雖然最大的80后已經(jīng)30多了），作為或多或少經(jīng)歷了一些職場佚事的人士，他們有時候刻意掩飾內(nèi)心真實的想法�？梢坏┬∮钪姹�發(fā)，其坦率的態(tài)度、攻擊性的言辭、強烈的企圖心，總能給人留下深刻印象，有時甚至?xí)�令人不快�?/p>

　　從上不唯上，愛自己勝過愛他人，需要選擇，不喜歡命令，他們是桀驁不馴的年輕人，他們是管理的“反動派”。描述他們的詞匯褒貶參半：“有追求、有膽識、有責(zé)任心、專注工作、坦率直接”Vs.“不易合作、過于苛求、無組織、無紀律、充滿挑釁”。這些高度對立的詞匯統(tǒng)一于此類人身上，成為管理者不得不面對的課題。

　　正面“反動派”

　　猶太哲人希勒爾曾對個人和個人在社會環(huán)境中的行為之間錯綜復(fù)雜而又自相矛盾的關(guān)系有過描述，他說：“如果我不為我自己的話，那么誰為我呢？并且，如果我不為其他人的話，那么我是誰呢？同時，如果不是在現(xiàn)在，那么會是在什么時候呢？”

　　通過三個連續(xù)的句子，可以領(lǐng)會到個人自我實現(xiàn)的需要和社會行為之間緊張關(guān)系的本質(zhì)。員工與公司組織間的關(guān)系，套用這三個追問同樣合適。那些桀驁不馴的年輕人過于看重第一個問題，忽視了后面兩個問題，造成了組織關(guān)系的緊張。

　　管理“反動派”，首先要準確識別“反動”的類型，然后才能區(qū)別對待。“正面反動”和“負面反動”的語言模式和行為模式存在很大差異，用“激將法”還是“充分授權(quán)法”需要因人而異（見后文《善用“反動派”張力》）。

　　這些桀驁不馴的年輕人和管理者之間，更多的是意識沖突，有了意識的沖突才有人際的沖突。他們表達異議，方式簡單直接。這樣的人，多數(shù)是“正面反動派”。

　　成熟規(guī)范的老牌公司通常能夠化解新生代“反動派”的負面影響，并盡量讓其帶來創(chuàng)新活力。這些公司招聘員工時不但考慮應(yīng)聘者的工作能力，也考慮員工的價值觀是否與應(yīng)聘職位的直屬上司一致，把員工與公司價值觀的一致落實到具體的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系中。另一方面，“反動派”關(guān)乎公司自我變革的意義，這些公司通過“在線大討論”等方式讓員工表達不同想法，以鼓勵異議。沒有異議的組織無法生長創(chuàng)新的萌芽，容忍異議是為了更遠的未來。試圖永續(xù)經(jīng)營的企業(yè)總在不斷培養(yǎng)接班人，這些人通常就在那些桀驁不馴的年輕人里面。

　　成長期的中國企業(yè)對“新生代反動派”的管理能力還很欠缺，導(dǎo)致一些“正面反動派”走向負面。他們憑借手中掌握的資源，居功自傲，變得極其難管。在后文《“小王”難管》的案例中，銷售干將陳闖事實上成了一方諸侯，尾大不掉，公司只能采取極端措施，分割其市場，削弱其影響，不免一番動蕩。

　　公司對雇員是一種有限的權(quán)力控制，權(quán)力本身受到雇員辭去工作這一自由的限制，不同企業(yè)對雇員的控制力度是不一樣的。阿里巴巴自信地說“價值觀是訓(xùn)練出來的”，員工能夠接受具體至日常行為細節(jié)的價值觀就留下，接受不了就離開；蘇寧堅持“人品優(yōu)先，能力適度，敬業(yè)為本，團隊第一”的選人原則，以便把新人完全徹底地融入連鎖零售這架大機器；江浙一些地方股份制商業(yè)銀行被戲稱為“銀行業(yè)的義烏小商品市場”，其業(yè)績考核高度市場化，客戶經(jīng)理手握資源，自己組建團隊。一旦客戶經(jīng)理的要求得不到滿足，很容易發(fā)生團隊整體跳槽這樣的事情。

　　企業(yè)的文化與制度足夠強勢，“反動派”問題是一個微觀問題；企業(yè)的文化與制度過于孱弱，“反動派”問題就是一個宏觀問題。

　　新生代的沖擊

　　隨著80后、90后員工成為公司主要人群，許多企業(yè)開始有意識地調(diào)整管理新生代個性員工的方式。改變逐次深入，“越機械性的東西越?jīng)]強項，越需要勞動強度的東西越?jīng)]強項，但越需要想象力、越需要見識面的越有強項，這種對比是很明顯的，所以首先進行變革的是網(wǎng)絡(luò)公司，高新技術(shù)公司、知識服務(wù)型公司、然后慢慢才會影響到傳統(tǒng)制造業(yè)，傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)。”（后文《柔軟地改變》）

　　早在2009年，麥肯錫公司的一項調(diào)查就顯示，高管和一般管理人員均對自己企業(yè)的一線管理人員的業(yè)績不滿，這種低滿意度主要源自對于一線管理人員工作的定位有誤：大部分人認為一線管理人員的職責(zé)只是執(zhí)行分配的任務(wù)，發(fā)現(xiàn)并解決遇到的問題。但這不是事實。在新生代一線管理人員和員工中，實施自主管理能夠帶來高績效。（后文《嘗試自主管理模式》）

　　我們挖掘到了一些比較成功的實踐，在《伏虎記》案例中，產(chǎn)品開發(fā)部總監(jiān)張震采取“自由模式”的管理方式，放手讓下屬去試驗、去碰壁，體驗式換位與注重細節(jié)的方式讓下屬心服口服。

　　應(yīng)對代際變化的溝通策略包括：批評者盡可能提出替代方案和更多的選擇，讓被批評者感受此前沒有意識到的可能性；對80后、90后“反動派”強烈的進取心與求勝欲給予特別、立即、持續(xù)的鼓勵；溝通過程中不以居高臨下的姿態(tài)講話；允許爭辯，不過分控制談話；陳述觀點符合邏輯，表達方式講求效率，輕易不運用命令的方式，不容置疑的指示將帶來更多的腹誹。最后，管理者只要有一次將“反動派”的想法與功勞據(jù)為己有，就將徹底失去人心。

　　雖然“信任、授權(quán)、包容”之類的詞匯隨處可見，在具體的管理情境中卻很難做到。一個習(xí)慣了說一不二的民營企業(yè)家，可能會自我暗示：“我要心胸寬廣，我要海納百川”，但真到了權(quán)威遭遇挑戰(zhàn)的時刻，又會雷霆震怒。同理，一個一路青云、自信慣了的中層管理者，甚至無法忍受年輕下屬誚笑的嘴角。

　　管理者腦海中的員工形象由深處其中的文化氛圍決定。這種“文化氛圍”之說必須有比較，必須用人來衡量人。度量是我們文化氛圍的一部分（所謂“反動派”，何嘗不是一種比較？），有了比較，那些桀驁不馴的年輕人才被視作挑戰(zhàn)權(quán)威、挑戰(zhàn)規(guī)則、深具破壞性。因此，如果管理者試圖將“反動派”作為問題來解決，那么這將是一個永遠也無法解決的問題。因為問題因比較和評判而來，一旦有了區(qū)別心就有了“度量”，那么，桀驁不馴的年輕人就永遠都會成為一個“亟待解決”的問題。

　　唯一的辦法是調(diào)整心性。只有管理者放下成見，以新鮮澄澈的心態(tài)面對這些年輕人，心智才可能完全擯棄固有結(jié)論，不再陷入比較與度量，理智與情感才可能融合統(tǒng)一。激發(fā)“涌流”。

　　哈佛大學(xué)心理學(xué)博士丹尼爾。戈爾曼提出過一個很有意思的概念：“涌流”。在涌流狀態(tài)，“情緒不受抑制和牽絆，而是積極、充滿活力，與當(dāng)前任務(wù)協(xié)調(diào)一致，涌流是一種忘我的狀態(tài)。與沉思和憂慮正好相反，處于涌流狀態(tài)的人們并不是在精神緊張地冥思苦想，而是專注于當(dāng)前的任務(wù)，失去所有的自我意識，把心里常常惦記的健康、金錢甚至成功通通拋諸腦后”。

　　花樣滑冰運動員、書法家、鋼琴家、攀巖愛好者講述自己在喜愛的活動中的感受時，描述詞匯總是驚人的一致：“入迷”“自己不存在了”“身體不用控制”“發(fā)生的事情與己無關(guān)”。實際上，處在涌流狀態(tài)的人們對從事的活動有著超強控制力，對不斷的變化也是應(yīng)對自如，人們的表現(xiàn)達到巔峰，但他們其實并不關(guān)心自己的表現(xiàn)，行為本身的絕對愉悅才是動機。

　　管理“反動派”的最佳境界莫過于“反動派”人盡其才，忘情工作，進入類似“涌流”的無我時刻。正如前文所說，“反動派”敢于接受超出自身能力的任務(wù)，即使未經(jīng)考慮也有魄力應(yīng)承下來。丹尼爾說：“人們在任務(wù)要求稍高于平常時最能集中精神，而且他們在這個時候的表現(xiàn)會優(yōu)于平常。如果對他們的要求過低，人們就會覺得乏味。如果要求過高難以應(yīng)付，人們就會產(chǎn)生焦慮，涌流存在于乏味和焦慮之間的微妙地帶。”

　　對大多數(shù)人來說，工作只是一種反人性的苦役，很多桀驁不馴的年輕人只重視私人活動時間，埋首個人興趣，真正如稻盛和夫一般將工作視作提升個人心志修為的人少之又少。此種情況下，不斷提高任務(wù)的難度，持續(xù)給予肯定，不斷引導(dǎo)“反動派”進入“涌流”狀態(tài)就有了切實的意義。

　　存在一些管理方法，讓這些年輕人進入“涌流”狀態(tài)。我們在后文中提出了如何用好“反動派”的張力，如］以適應(yīng)80后的方式與80后溝通，自主管理模式如何與美國Y一代相互契合。這些方式都可以讓“反動派”持續(xù)保持正面的狀態(tài)和效用。