一、什么是華為的企業(yè)文化？
華為的企業(yè)文化是什么？按任正非的解釋：華為文化是包容性的洋蔥頭，不斷的吸納別人優(yōu)秀的文化，把自己的文化做大做強；華為文化是可可西里的電影和殘疾人表演千手觀音，歸納為八個字“追求完美，無私奉獻”，這就是華為主張的文化。
有人總結華為的文化具有狼文化有四大特征：第一，敏銳的嗅覺，時刻關注外部機會，比別人快半步聞到肉味；第二，強烈的進攻意識，一旦聞到這個味，本能的沖上去，不討論、不開會、不匯報；第三，不是一只狼撲上去，是一群狼，講團隊精神；第四，團隊在撲上去的時候不是一窩蜂，而是有分工與合作，有主攻、有副攻、甚至還有作出犧牲的。2005年華為也確實制定了一個狼狽計劃，一線的營銷人員就是狼，攻城略地，撲上去。總部這些人就是狽，為狼的進攻提供強有力的資料。
華為公司是以奮斗者為本的公司，確定的是以奮斗主題的文化。華為公司所有制度、政策都是以奮斗來定位的，不能奮斗者就不是華為人，就要被淘汰的。華為建立的各項制度的基本假設是員工是努力奮斗的，而公司決不讓雷鋒吃虧。
任正非說，人性都是懶惰的，誰不想舒舒服服的。什么叫偉大，鄧小平叫偉大。鄧小平發(fā)動的改革開放，那么大年齡了發(fā)動一次改革開放，和中國十幾億人做斗爭，鄧小平站出來給中國發(fā)展帶來了好的未來，起碼這30年發(fā)展很好。
我們通過玩命把企業(yè)做大了，一旦企業(yè)做大，文化變質了。大家都覺得公司虧待自己了，都覺得公司工資給少了，股份給少了，晉升的慢了。我們發(fā)現(xiàn)很多好端端的企業(yè)，眼見樓塌了，這就是文化出問題了。
所以華為就是要保持這種奮斗精神，這是第一層意思。第二層含義，為什么要奮斗？華為也有這個擔心。因為現(xiàn)在華為是國際化公司，在市場上華為當?shù)貑T工占70%，華為有很多高層覺得跟中國人講奮斗可以，跟老外講奮斗可以嗎？老外是否能夠認同華為文化，對他本地化員工，美國人、印度人、非洲人，是否能理解華為文化。結果發(fā)現(xiàn)，老外反而比華為人更能認同華為文化。
任正非說經(jīng)常掛在嘴邊的有3句話：第一，以客戶為中心；第二，以奮斗者為本；第三，長期堅持艱苦奮斗。他說，這就是華為成功的秘訣。
在華為堅決淘汰那些眼睛看著老板，屁股對著客戶的人，這幫人是華為大廈的拆廈者,這些人他眼睛對著你，是為了謀取他個人利益的最大化。
以客戶為中心不是一條標語，華為是怎樣把這個基本主張貫徹下去的呢？就是通過制度、流程變成每個人自主的行動。華為本身就是奮斗者，所以長期堅持以奮斗者為本。至于艱苦奮斗到什么時候，沒有限定，一個公司其實當他的商業(yè)模式、基本模式成型以后，就是不斷的復制。
20多年來，華為能走到今天靠的就是上述三條成功經(jīng)驗，這也是華為比競爭對手做得好一點的真正原因。華為的未來還要取得成功，要繼續(xù)這么做下去，就這么簡單。直到現(xiàn)在華為的6大核心價值觀（以客戶為中心、艱苦奮斗、團隊、誠信、開放進取、自我批判）還沒定稿，還放在華為的內(nèi)網(wǎng)上討論哩！
二、華為文化是這樣落地的
華為文化傳遞來自于制度，而不是來自于任正非一個人，任正非的力量也是有限的，他的影響力也有半徑的曲線，而制度使沒有邊界的，這個制度可以管七、八百人，也可以管七、八千人，也可以管十幾萬人，所以文化建設的核心問題就是文化的落地，但是依靠什么文化落地，依靠的是制度。早期依靠的是老板，依靠的是一些關鍵的人，那么到了后期當你的人員規(guī)模越來越多，人員越來越復雜的時候靠的是制度。
一是建立企業(yè)憲章。把文化說清楚，而還是在墻上貼標語。華為向往什么？追求什么？主張什么？反對什么？都通過華為憲章表現(xiàn)出來。讓員工認同華為文化，而不是讓員工琢磨華為文化。核心是通過憲章規(guī)范，針對不同層級的員工管理，統(tǒng)一牽引大家向著華為向往的方向發(fā)展。
二是高層以身作則。俗話說，上梁不正下梁歪，一定要讓員工知道管理者是怎么想的，怎么做的。在這點上，以任正非為代表的高管，他確實在忠誠、信仰自己的文化，這是文化的一個重要部分。如果高層都在背叛自己的文化，下層怎么能夠認同？
任正非到現(xiàn)在還沒有專門司機和專車，他說，我要有專車司機，董事長就得有，董事長有這幫公司高層EMT成員就有，EMT有，那些大大小小的官也就不平衡了，華為就變成車隊了。
任正非的手機通訊，月底要干一件事，把自己的手機通話記錄打印出來，他的手機話單像衛(wèi)生紙一樣，很長，任正非帶上老花鏡，這個電話打給夫人的，不能報銷，這個打給自己家里私事不能報銷。有人說他作秀，但他已經(jīng)劃了8年了，對一個劃了8年勾的人，你說他做秀，良心何在？
三是全員普及傳承。企業(yè)文化是個系統(tǒng)工程，那絕不是說做好哪一項就有文化，那是機會主義的想法。
華為文化的普及傳承不是靠一個基本法，也不是靠老板以身作則，華為很多員工都沒見過老板。華為的文化傳承，靠的是制度杠桿，迫使每個華為人有文化。華為的文化主要是靠文化制度傳遞的，而不是靠人傳遞的。而最主要的作用就是靠華為的勞動態(tài)度考核，且形成了一個機制。
人力資源最基本的出發(fā)點是利益，只要你關注利益，就有改變你的手段。對于不關注利益的人，文化無所作為，人力資源管理無所作為。華為人不得不關注華為文化，除非他不想要利益。關注自身的利益是人的天然弱點，華為的管理就是基于人追求私利。如果融入不到華為的文化，就是那些無私無欲的人，但這樣的人少之又少。
四是通過制度牽引。華為的文化不是因為有個基本法就落地了，也不是因為任正非沒有專車就落地了。華為的文化最核心、最關鍵的是通過制度使文化落地，華為的制度為華為文化提供強有力的支撐，能夠變成生長在大地上活生生的有活力的文化。華為的基本準則是很厚的一本書，里面有各種基本的行為準則。行為準則不是說
績效，而是說作為華為人的最基本的規(guī)范。比如說：著裝、坐電梯讓客人先行、讓女士先行；草稿紙正反面用等行為規(guī)范。
華為堅守企業(yè)文化培育，認同的得到了機遇、鼓勵、好的回報；懷疑者得到了激勵，反對者得到了孤立。不按公司文化做的人，最后會顯得非常孤立無緣。這樣就形成一個機制，大家都往前沖，你不好意思原地不動，甚至往后跑，這樣文化因此而得到保護。好的文化會吸引更多的人加盟，而那些孤立者最終選擇是流出。
三、華為文化是考核出來的
華為的文化是考核出來的，不是弘揚出來的；不是培訓出來的，而是給逼出來的。通過考核這個制度使每個人真正認同文化。勞動態(tài)度考核一視同仁，上到老板，下到基層員工，任正非也毫不例外。
華為的勞動態(tài)度考核使用的是關鍵事件法，不是靠主管打分，而是用關鍵事件來推正你是否有這個非常好的考核。一個員工說，我特別有責任心，主管拿出關鍵事件記錄，某天某月某日交給你一個任務，你給忘了造成多大的后果，這不就是沒責任心嘛，關鍵事件法，這就是他的文化考核。
多長時間考一次？一個季度考一次，一年考五次。第五次是總評，總評得出一個總分來，今年的勞動態(tài)度是多少？考完了怎么辦？到今年為止，華為已經(jīng)考了十二年了。勞動態(tài)度考核在華為已經(jīng)存在十二年。
考完了怎么辦？考核結果和退休金掛鉤。退休金不主要取決于你在華為的工齡，而取決于你在華為勞動態(tài)度考核的結果，取決于晉升。考核直接與個人利益掛鉤，同時作為確定工資(主要是加薪)、獎金拿多少和股金拿多少(華為因為員工持股)，今年配給你多少股都跟勞動態(tài)度考核有關，這就產(chǎn)生了一個機制。
當然，不是每個人都認同華為文化的。華為的假設是不認同沒關系，但是我們給你一種力量讓你認同；而且，讓你變成一種自覺的行動。
在這有一個什么機制，你可以反對華為的文化，你可以不認同華為的文化，你可以仇恨華為的文化，沒問題的？但你仇恨退休金嗎？你仇恨晉升嗎？你仇恨機會嗎？你仇恨公司獎金和股金嗎？我想絕大多數(shù)人都不會仇恨，否則他不會到華為。華為的文化支撐主要是靠制度、獎金和股金。
一些企業(yè)的文化為什么不好？是因為認同文化的人老吃虧。誰認同誰吃虧，誰還認同公司的文化，背叛變成一種潮流，誰還會在一線為客戶玩命的工作。
華為考核的最終目標是不讓雷鋒吃虧，奉獻者得到合理回報，同時讓不偷懶的得到懲罰。用制度培養(yǎng)優(yōu)秀企業(yè)文化，而不是僅僅用道德和說教培養(yǎng)文化，相信制度的力量，相信優(yōu)秀文化的力量。
HR369 
2015-03-18 09:25:11