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　　「前言」

　　莊子曰：“注焉而不滿，酌焉而不竭，而不知其所由來，此之謂葆光。”

　　在企業(yè)中，作為人力資源部經(jīng)理，要有能力推動企業(yè)的人力資源管理變革，能夠集大成積廣慧唱響人力資源變革進(jìn)行曲。自然，具備較強(qiáng)的理論知識和豐富的實踐經(jīng)驗是必備的。HRM變革之核心即是工作分析的變革，工作分析，必須出鞘亮劍，亮出人力資源管理的靈魂來。

　　「正文」

　　工作分析，顧名思義就是分析工作之義，在日常工作過程中，經(jīng)常遇到一些朋友的傾訴，工作太累，任職經(jīng)理職位卻做著一般雇員的工作；明明是個車間技術(shù)員，卻主要承擔(dān)著管理人員的責(zé)任；做著副總經(jīng)理的位置，卻與公司的戰(zhàn)略發(fā)展大計似乎毫不相關(guān)；我同他們進(jìn)行多次交流意見后，總想找出產(chǎn)生這些現(xiàn)象的根本原因，隨著時間的推移，得出如下結(jié)論：都是工作分析惹的禍，是該出鞘亮劍的時候了。

　　談起工作分析，筆者不能回避一些事情。記得在上世紀(jì)九十年代初，筆者從一所高校畢業(yè)分配至國營企業(yè)工作，恰逢一九八八年工廠承包熱潮的余溫還未散去，作為實習(xí)，從廠長辦公室主任那里領(lǐng)來了厚厚一本《崗位職責(zé)明細(xì)》，在這本冊子內(nèi)規(guī)定了每個崗位的職責(zé)，當(dāng)時的我對這個冊子奉若神明，除感嘆編寫者的文字技巧外，還為字里行間所透露出的職責(zé)內(nèi)容折服。

　　后來，由于工作關(guān)系，與其它幾個工廠秘書有所認(rèn)識，如水泵廠、紡紗廠等，一次談起了我們廠的《崗位職責(zé)明細(xì)》，另外幾個朋友也拿來了他們廠的《崗位職責(zé)明細(xì)》，通過對比，發(fā)現(xiàn)除了廠名不同外，其余內(nèi)容一模一樣，我與朋友非常驚訝！但旋即消除了困惑，因為國有企業(yè)的科室設(shè)置是一樣的，人員工作職責(zé)是一樣的，這些職責(zé)明細(xì)是寫給經(jīng)委主管部門讀的，沒啥作用。因是廠長承包責(zé)任制，廠長一個人說了算。招什么工人由勞動局說了算。工資是按檔的，是由政府規(guī)定的。

　　在國有企業(yè)工作幾年后，來到廣東工作，外資企業(yè)招聘人才時，用工比較自主，通常到人才市埸和在廠門口招聘，只要寫明年齡、性別、工種、文化程度即可。其間主要接觸過保安崗位職責(zé)的起草。

　　直到2000年前后，才真正時興起“人力資源”的提法，大致意思是將人視作資源而不是成本，人可產(chǎn)生價值不是消耗者，將人提高到一種全新的認(rèn)識水平，我不能不說這是一埸革命性的運動，這全部要歸根于社會主義市埸經(jīng)濟(jì)的提出，正是由于市埸經(jīng)濟(jì)才將人的價值加以價格化。當(dāng)時雖然有了“人力資源”的提法，但還是一時難以脫離人事管理工作，人事專業(yè)管理人員又能做些什么呢？通常由于工廠要取得ISO9001質(zhì)量體系認(rèn)證，涉及到人事部培訓(xùn)方面的內(nèi)容，需要寫出每個崗位的職責(zé)和任職要求，我所經(jīng)歷過的，也是由人事部先找些資料或樣本，弄出一個框架，寫出來，由各部門經(jīng)理簽了名，最后總經(jīng)理再蓋橡皮章，便大功告成。取到證后，這些說明書便束之高閣，其實，是沒有其它什么用處的。若是有客戶來外審時，才會拍拍上面的塵土，掀開嶄新的紙張，呈現(xiàn)客戶眼前，聞起來還有一股發(fā)霉的味道。

　　人力資源管理真正被企業(yè)重視也才是本世紀(jì)的事，只有那些真正認(rèn)為人力資源管理系統(tǒng)的建立與企業(yè)競爭優(yōu)勢確是密不可分的企業(yè)管理者，才會真正將人力資源管理系統(tǒng)迎進(jìn)家門。通常這些老板先是自己對人力資源管理的功能或價值有深度的認(rèn)識，才有可能知道管理這些人力資源的工具重要性。至于HR不懂老板的心啊，或老板不明HR的難處啊等論調(diào)只要明白其論調(diào)的蒼白即可，是不可深理的。

　　本文重點在于講述工作分析容易進(jìn)入的誤區(qū)，以及產(chǎn)生這些誤區(qū)的根本原因，繼而引出有何對策防上進(jìn)入誤區(qū)而及時將工作分析出鞘亮劍，亮出人力資源管理的魂來。以饗讀者，共同探索。

　　工作分析的結(jié)果是職位說明書，包括兩大部分即職位描述和任職資格描述。我們在做工作分析項目時，要有“以終為始”的思維架構(gòu)，做此項目的目的是什么？是什么在牽引著此項目的運作？只有明確了方向才不致“只緣身在此山中”，從理論上講，所有的工作都均應(yīng)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)，否則，就如斷了線的風(fēng)箏一樣在空中飄啊飄，雖然在飄但卻因無了線而無所適從。那么，在實踐中，我們通常會不知不覺地進(jìn)入哪些誤區(qū)呢，作以下分析。

　　一。工作分析易入誤區(qū)

　　從實踐來看，企業(yè)在進(jìn)行工作分析的時候往往會進(jìn)入一些誤區(qū)，主要表現(xiàn)如下：

　　（一）為編而編，照搬照抄

　　工作分析是人力資源管理的基礎(chǔ)，這是從事人力資源管理專業(yè)人員的共識，但這個共識如何才能得以在具體的企業(yè)中實現(xiàn)確實是個令人棘手的問題。能發(fā)現(xiàn)問題是是難能可貴，但當(dāng)向公司管理層報告的時候，不同的人有不同的反應(yīng)。

　�。�1）不加尋思型

　　往往立答：“好，我全力支持，你開始工作吧！”真正要實施項目時，這個最

　　高管理層關(guān)注的是他人的意見，對項目的實施支持再無下文。項目也只有在焦急的等待中滅亡。

　�。�2）不理解型

　　往往對你提交的項目方案不聞不問，直到有一天，你在忐忑不安中問及時，他回答：“我還沒來得及讀，這不，這段時間生產(chǎn)很忙，生產(chǎn)質(zhì)量出了不少問題，人力資源管理往后放放不要緊，是吧。”在哭笑不的中，項目十有八九會流產(chǎn)。

　�。�3）極度興奮型

　　對你提交的方案，流露出非常感興趣的樣子，問這問那，連標(biāo)點符號都進(jìn)行“仔細(xì)”修改，于是提出很多他的意見，你左改右改，在領(lǐng)導(dǎo)的指揮下，不分白天與黑夜地加工，再提交上去再修改，經(jīng)過十多個回合下來，你發(fā)現(xiàn)將要定下來的方案與你初提交的方案相比，已是面目全非了，專業(yè)的方案競變成了一堆堆僅僅可稱作“文字堆”的不倫不類東西。你的HR專業(yè)素質(zhì)在這種領(lǐng)導(dǎo)的光輝映照下，變得是那么不堪一擊，當(dāng)然，最終結(jié)果是你的職業(yè)生涯將畫上遺憾的句號。

　�。�4）錦上添花型

　　對你提交的方案，仔細(xì)閱讀，同時非常及時地從大方向給予回應(yīng)，提出問題，主要考驗?zāi)銓�項目實施的信心，如�?ldquo;在我們公司，你覺得實施此項目，有什么困難嗎？”（實際是考察你對公司現(xiàn)狀的了解程度）“你的方案實施成本是多少？”（實際是考察你對你制定的項目方案的可信度如何）。但現(xiàn)實中可悲的是，不理解這類老板問題的真實意圖而亂了陣腳，試想若連你自己對該項目方案都沒底，你的老板如何支持你呢？說實在的，這類老板是最值得尊敬的，也是最可跟的。

　　寫了以上那么多，主要是想說明：在啥時進(jìn)行工作分析，人們才會為編而編？我覺得在以上（1）（2）和（3）情況下，往往會出現(xiàn)為編而編的情形，很簡單，所有這些都是做給老板看的，在此目的之下，便從外面朋友處或網(wǎng)上找職位說明書樣板，比葫蘆畫個瓢，“省”去分析的職位說明書出山了，裝訂成厚厚一本，人見人“愛”，之后人們便忘記了這檔子事，沒人實用，只是來應(yīng)付客戶的審查，因此這類職位說明書最大的功勛是做給客人的。

　　（二）缺少分析，只重結(jié)果

　　職位說明書是分析出來的，不是“做出來的。”因此，工作分析目的啟動需要經(jīng)過醞釀的。公司是一個有機(jī)整體，它是由工作組成了，每項工作之間又存在緊密的聯(lián)系，每個工作流程如何銜接，如何磨合，職位與職位之間的內(nèi)在邏輯關(guān)系中斷，在這種情況下，只追求結(jié)果即職位說明書的誕生，別無所想。職位說明書的內(nèi)容與工作流程要求相脫結(jié)，最終影響了工作流程的速度與效率。

　　（三）大包大攬，獨樹一幟

　　人力資源部是萬能的，因為編職位說明書是人力資源部的事，因為員工們深知生產(chǎn)部負(fù)責(zé)生產(chǎn)，質(zhì)量部門負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量，職位說明書編寫屬于人力資源部的工作，在此錯誤的思想下，人力資源部被推上了浪尖之上，獨自在尖刀上跳舞，試想不懂業(yè)務(wù)流程，不明生產(chǎn)過程，不解產(chǎn)品開發(fā)流程，不知公司戰(zhàn)略發(fā)展方向的人編出的職位說明書能指導(dǎo)實踐嗎？這個誤區(qū)的結(jié)局一定是：職位說明書在眾人的嘲笑和唾液中煙消云散。

　　（四）方向不明，根基不穩(wěn)

　　工作分析項目啟動的基準(zhǔn)點，疏于考慮戰(zhàn)略導(dǎo)向，工作分析的具體導(dǎo)向有績效管理導(dǎo)向、薪酬管理導(dǎo)向、招聘管理導(dǎo)向、工作流程導(dǎo)向等幾種，但實際運作過程中，往往不明白公司需要的情況下，草率啟動項目，導(dǎo)致的結(jié)果是：職位說明書成為四不象，生存在搖搖欲墜狀態(tài)，像斷了線的風(fēng)箏一樣沒有歸宿。

　　（五）沉于具體，系統(tǒng)不強(qiáng)

　　在中國，有不少企業(yè)花費巨資完成了工作分析后，才發(fā)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略在發(fā)生變化，職位說明書已不能適應(yīng)公司的發(fā)展。但有時也會犯走極端的錯誤，即關(guān)注了戰(zhàn)略導(dǎo)向而忽視了企業(yè)的實際現(xiàn)狀（如企業(yè)文化，人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)，企業(yè)歷史等）；由于僅關(guān)注職位說明書的某一點，而整體系統(tǒng)性不強(qiáng)，導(dǎo)致其沒有旺盛的生命力，從而適應(yīng)能力將不強(qiáng)。

　　二。工作分析誤區(qū)產(chǎn)生的原因

　　我們在明白了工作分析容易進(jìn)入的誤區(qū)后，還想好好總結(jié)一下造成以上誤區(qū)的原因是什么呢，從實踐中，大致可歸納如下：

　　（一）空頭支票，畫餅充饑

　　公司領(lǐng)導(dǎo)不參與項目的領(lǐng)導(dǎo)和實施，認(rèn)為工作分析是簡單的工作，勿需興師動眾和勞民傷財，因此，既然“殺雞”何須用“宰牛刀”呢。僅是寄希望于人力資源管理部門，認(rèn)為自己沒有任何責(zé)任。培訓(xùn)課程不參加，流程討論不參加，自己下屬的職位說明書的編寫不參與，對下屬的工作不加分析，下屬報上來也僅是簽個名而已，自己的名字成了橡皮章，反正職位說明書不是錢。試想建立在猜測和直覺基礎(chǔ)上的工作描述能對公司產(chǎn)生多大作用呢？在勞動合同法公正的天空下，如何才能步步為營，日步日趨呢？

　　（二）專業(yè)技能，嚴(yán)重缺泛

　　工作分析項目的策劃、啟動、實施、關(guān)閉等過程均需要人力資源部管理人員有

　　專業(yè)技能，如工作分析的方法、工作分析的要點、信息收集、如何點評職位說明書不足之處、對公司業(yè)務(wù)流程要有一定的了解、職位說明書的作用等。在現(xiàn)實中，如何向部門經(jīng)理提供工作分析技巧，如何同員工進(jìn)行暢通無阻地溝通，這些都取決了人力資源專業(yè)人員必須成為專家型的人才。

　　（三）工作分析，缺少更新

　　有些企業(yè)認(rèn)為工作分析項目是一埸運動而已，運動結(jié)束了，工作分析便永久地結(jié)束了。一稿定終身，職位發(fā)生了變化，但職位說明書的內(nèi)容未變，因而職責(zé)與職位已不再匹配，自然職位說明書也便喪失的應(yīng)有的作用了。

　　（四）系統(tǒng)培訓(xùn)，沒做先鋒

　　一些企業(yè)上項目不加分析，倉促上馬。工作分析項目將會涉及到職位的變革，隨著工作分析的深入，有些職位將會取消，有些職位將會合并，有些職位的職責(zé)將會豐富。但若在項目啟動階段，不做好宣傳工作，人們會有各種各樣的聲音，這些聲音會嚴(yán)重干擾項目的進(jìn)行，沒有系統(tǒng)的培訓(xùn)，員工不能掌握工作分析的技巧與方法，是很難進(jìn)行客觀分析，職位說明書的內(nèi)容偏離方向也是在情理之中了。

　　（五）態(tài)度不真，草草了事

　　隨著工作分析項目的推進(jìn)，所涉及的工作內(nèi)容越來越復(fù)雜，如職位說明書職責(zé)分配，任職資格的分析，詞語的簡煉等，再加上本職工作的開展，當(dāng)初的熱情漸漸在消褪，部門經(jīng)理草草了事的思想便滋生出來，人為地設(shè)置出不少障礙。但每一個障礙均會掩蓋在美麗的外衣之內(nèi)，若不正確對待，有可能令工作分析這個項目土崩瓦解。

　　（六）角色不清，遺下憾根

　　企業(yè)部門經(jīng)理，在工作分析項目中的角色模糊，通常認(rèn)為工作分析人力資源部做就行了，作為直線經(jīng)理，只是審稿。人力資源部寫的不好，我是老師進(jìn)行修改，但實際是讀完草稿不是修改而大加譏笑，事實上，在一定程度上嘲諷的自己。由于角色不清晰，職位說明書一定是諸多疾病。

　　（七）主管與員工缺泛溝通

　　職位說明書通常由主管起草，但由于主管起草后便上交人力資源部定稿，而工作的承擔(dān)者卻毫不知情。沒有工作承擔(dān)者的參與編寫的職位說明書有大病亦在所難免。

　　三。科學(xué)工作分析項目的策略

　　我們在了解了工作分析易入誤區(qū)和產(chǎn)生這些誤區(qū)的原因后，那么如何才能科學(xué)地進(jìn)行工作分析，最終產(chǎn)出符合企業(yè)現(xiàn)狀且又具前瞻性的職位說明書呢？筆者從親身經(jīng)歷過的項目實踐角度，提出以下建議：

　　（一）高層掛帥，身體力行

　　我們知道，每一個項目的實施均需要有嚴(yán)密的策劃，從項目的論證到付諸實施均要步步為營，既要考慮企業(yè)的發(fā)展方向，亦須立足企業(yè)實際，工作分析項目自然也不例外。工作分析項目是人力資源管理基礎(chǔ)，因為它在人力資源管理體系中位置的特殊性，決定了人力資源管理變革中其先行的基調(diào)，人力資源管理其它功能如招聘、績效管理、薪酬管理、員工關(guān)系、培訓(xùn)管理等項目的順利開展均與其息息相關(guān)，既然項目如此重要，當(dāng)然項目負(fù)責(zé)人自是公司最高管理層如CEO或GM來當(dāng)仁不讓了。作為項目負(fù)責(zé)人要進(jìn)行資源的重新配置，當(dāng)然在實際的項目運作中，最高管理層是主辦，而人力資源經(jīng)理就是項目的承辦人。

　　（二）宣傳到位，全員參與

　　工作分析項目不僅涉及工作本身，而且涉及到員工本人（包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、經(jīng)理、主管、班組長、基層員工）。如以上分析，由于工作分析的結(jié)果將會導(dǎo)致職位的增加或減少，涉及到員工個人利益，員工會由此產(chǎn)生恐懼或抵抗心理，因而在項目的初級階段一定要做好宣傳，盡量減少員工的不安全感；由于員工本人在職，對工作比較熟悉，要教會其工作分析方法，對其目前承擔(dān)的工進(jìn)行認(rèn)真分析，真正從多角度多層面了解本職工作，不僅立足于“做什么”而還應(yīng)關(guān)注“要做什么。”有了員工的全員參與，職位說明書才會更具生命力，才不致會淪落到只有形而骨。

　　（三）角色清晰，各司其責(zé)

　　任何項目的實施，均離不開項目小組成員的共同努力，盛開的鮮花離不開綠葉的相扶。項目小組成員的各自角色清晰是項目順利開展的前提條件，一般來說，工作分析有三類角色必須要區(qū)分清楚，分別是人力資源專業(yè)人員、部門經(jīng)理、員工本人。角色建議作如下界定：

　�。�1）人力資源專業(yè)管理人員

　　★參與戰(zhàn)略計劃的制定和企業(yè)的改革

　　★向部門經(jīng)理和員工宣傳工作分析的重要性

　　★與部門經(jīng)理一起商議是否需要對哪些職位進(jìn)行工作分析

　　★發(fā)揮工作分析專家的作用，或幫企業(yè)選擇外部咨詢機(jī)構(gòu)

　　★確保部門經(jīng)理和員工意識到相關(guān)法律問題的重要性

　　★隨時了解工作分析的新技術(shù)和變化趨勢

　�。�2）部門經(jīng)理

　　★參與戰(zhàn)略計劃的制定和企業(yè)的改革

　　★與人力資源部經(jīng)理一起確定本門需做工作分析的職位

　　★協(xié)助人力資源部經(jīng)理確定本部門需參與工作分析的人員

　　★支持本部門員工參與本職工作分析

　　★向員工傳達(dá)工作分析的方法和公司戰(zhàn)略意向

　　（3）員工

　　★參與戰(zhàn)略計劃的制定和企業(yè)的改革

　　★理解工作分析的目的和重要性

　　★當(dāng)所承擔(dān)工作發(fā)生重大變化時，及時提醒部門經(jīng)理需重新進(jìn)行工作分析

　　★提供所承擔(dān)職位的信息準(zhǔn)確性

　　★利用工作分析結(jié)果進(jìn)行設(shè)計個人的職業(yè)生涯規(guī)劃，同時決定是否選擇此職位

　　★了解工作分析、任職資格與人力資源管理其它功能之間的關(guān)系

　　（四）修訂機(jī)制，時變法變

　　前面我們提到，工作分析不是一次性的，這主要是因為工作分項目與企業(yè)的戰(zhàn)

　　略方向是一脈相承的，它是隨著企業(yè)的戰(zhàn)略改革而變化。隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程會發(fā)生各種各樣的變化，如原來企業(yè)只需ISO9001質(zhì)量體系認(rèn)證，但若開發(fā)了與汽車相關(guān)的產(chǎn)品，則企業(yè)就必須進(jìn)行TS16949質(zhì)量體系認(rèn)證，兩個質(zhì)量體系的認(rèn)證要求有較大區(qū)別，企業(yè)的工作流程將作出重大改變，如PPAP文件，PFMEA，MSA等工具的使用均要落在實處，職位說明書的工作職責(zé)及任職資格要作出相應(yīng)變化，職位評價工作也要跟上。

　　因此，企業(yè)的職位說明書應(yīng)不斷地修改，修改的頻率是視行業(yè)的發(fā)展和職責(zé)的變化情況而定，什么時候修訂及修訂時要遵守什么制度，比如用些什么表格，誰來批準(zhǔn)修改的內(nèi)容等均必須非常清楚。這些均需有明確的管理制度來進(jìn)行規(guī)范。

　　（五）定下基調(diào)，動態(tài)管理

　　經(jīng)過工作分析項目的實施，職位說明書將會作為終端產(chǎn)品呈現(xiàn)在任職者面前，將會作為法定文件規(guī)范了任職者的工作職責(zé)和任職資格及工作應(yīng)有的權(quán)力。但由于工作會在實際生產(chǎn)過程中發(fā)生變化，職位說明書要有一個管理部門，人力資源部是最佳管理部門，可以仿ISO9001質(zhì)量管理體系，建立職位說明書受控制度。同時將企業(yè)的績效管理制度、薪酬管理制度、招聘管理體系、員工關(guān)系和培訓(xùn)管理體系有機(jī)結(jié)合在一起，以職位說明書為基礎(chǔ)。

　　以上從不同角度講述了工作分析的重要性及如何科學(xué)地進(jìn)行工作分析，希望能給讀者帶來一些幫助。

　　工作分析的效用，除了有助于形成整個人力資源系統(tǒng)做法的一致性之外，還可以對工作分析進(jìn)行修改來作為制定戰(zhàn)略計劃的工具。因此，企業(yè)重視工作分析也是成為十分自然的事了。

　　從實踐中來到實踐中去，從事人力資源管理多年，筆者有些感觸：

　　作為人力資源部經(jīng)理，要有能力推動企業(yè)的人力資源管理變革，能夠集大成積廣慧唱響人力資源變革進(jìn)行曲。自然，具備較強(qiáng)的理論知識和豐富的實踐經(jīng)驗是必備的。

　　從事企業(yè)人力資源管理工作，首先要能從戰(zhàn)略上與企業(yè)最高管理層保持高度一致，其次，要有良好的溝通能力，與部門經(jīng)理和員工保持同一頻道，再次，有能力成為員工的代表，將員工的各種聲音有選擇地充實在企業(yè)的政策中，最后，作為企業(yè)最高管理層的變革代言人，要能起到催化劑的作用，不負(fù)重望。

　　作變革代言人，在人力資源變革中，將工作分析的變革視作重中之重應(yīng)是HRM變革的核心。工作分析，不出鞘亮劍不行！