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身處飛速發(fā)展的移動網(wǎng)絡時代，我們面臨的“悖論”越來越多，如社會的進步讓善性在不斷張揚的同時，也讓惡性更大地膨脹；自由更易獲得，但也更易喪失；無處不在的網(wǎng)絡，在擴展個人交往的廣度時卻降低了交往的深度，形成了人和人之間既連接又隔離的交往悖論。悖論正在擴展到更多領域，促使我們不斷挑戰(zhàn)固化的行為。對于領導者來說，如何管理“本真性”（authenticity），如何在“本真”與“多角色”之間把握平衡，將成為能否高效領導的關鍵。

如今的職場，員工的自由化指數(shù)逐漸走高，矯飾做作的領導者被逐漸唾棄，本真性這種職場上稀缺的品質(zhì)越來越受到重視。本真性，是過去幾百年哲學家、藝術家和社會學家一直在探討的概念，也得到許多管理學者長期以來的倡導，但是它常常被誤解。在羅伯·高菲與加雷斯·瓊斯于13年前撰寫的《管理本真性：卓越領導力的悖論》（Managing Authenticity，2005年12月首次刊登于《哈佛商業(yè)評論》）一文中，他們指出“本真性往往被理解為坦率、真誠、不世故，這一理解不僅簡單，也不正確。”

“保持本真并不意味展現(xiàn)全部內(nèi)心、讓別人一眼望到底。”10年后，埃米尼亞•伊巴拉教授在《“本真性”悖論》一文中如此寫道。“如果你把自己的想法和感受全部暴露在外，你作為領導者的威信和統(tǒng)攝力就會受到損害。”本真性原本意味著真實的自我，卻又并非完全是個人的天性——這里存在的悖論，是因為領導者（普通人亦如此）需要在不同場合、不同人群下展現(xiàn)不同的自我——但這并非意味著虛假，因為自我具有多面性，而管理本真性的關鍵是不要放棄自己的個性。

“本真性并非純粹人為操縱的產(chǎn)物，而是精準反映了領導者自我的一面，所以不能算是種虛假表演……領導者必須扮演多種角色，才能吸引到追隨者。其訣竅是，用心扮演的同時也要忠于自我。”《管理本真性》在13年前的所寫所言，依然適用于高效管理如今文化背景和個性風格越來越多元化的員工，那么領導者應該如何平衡“扮演角色”和“忠于內(nèi)心”這一似乎是相悖的行為方式？高菲與瓊斯教授基于大量的研究告訴我們：“本真性是別人給你定義的品質(zhì)……單獨的個體沒法判斷自己是否真誠。本真性主要取決于其他人對你的看法，因此你在很大程度上可以控制這一特質(zhì)。”話雖如此，他們同時又指出：本真性與你的出身、經(jīng)歷、個性緊密相聯(lián)。

要想管理他人對你的看法，前提是你對自己有足夠深的了解；有了對自己的正確認知，你就能更精準執(zhí)行管理本真性的兩大原則：言行一致；尋找你與目標追隨者的共同點。

對自己的認知不像我們想象得那么簡單，關于其重要性，列舉兩個例子。斯坦福商學院研究生院設有一個咨詢委員會，10多年前，當有人問領導者最應培養(yǎng)的一項能力是什么時，委員會成員的回答幾乎毫無二致：自我認知。丹尼爾·戈爾曼在1998年首次將情商引入商業(yè)領域時寫道：自我認知是情商的第一要素——這一點也在兩千年前希臘著名的“德爾斐神諭”（Delphic oracle）中得到印證，這條神諭就是“認識你自己”。而自我認知，是指對自身情緒、長處、弱點、個人需求和內(nèi)心驅(qū)動力的深刻洞悉。

進行自我認知的方法各異，包括自我回顧與反思、借助領導力素質(zhì)評估工具、360度評估等。高菲與瓊斯教授強調(diào)通過探究個人的過往經(jīng)歷，熟悉確立你身份認知的元素（包括塑造自我認知的人、地點和事件），將你的自我認知與他人分享以得到反饋，跳脫舒適區(qū)等方法，建立對自我本真的認知。曾經(jīng)撰寫管理暢銷書《真北》的比爾·喬治教授也強調(diào)從人生經(jīng)歷中學習。

隨著時代的變遷，我們需要建立更靈活、更多維的自我認知，從“直角”認知，變?yōu)?ldquo;廣角”、“全角”認知�！�“本真性”悖論》中寫道：“自我認知僵化的原因可能是反思過度。如果總是向內(nèi)尋找答案，我們很容易加深已形成的世界觀和脫離現(xiàn)實的自我認知……大量研究顯示，外部經(jīng)驗會不斷塑造個體，使領導者從不同角度認識自身……而自我認知的變化，恰恰最能幫助我們提升領導能力……如果將‘自我’看作一個發(fā)展過程，我們就能確立合適的個人風格，在保持自我的同時適應組織不斷變化的需要。”

在通過外部視角建立靈活多維的自我認知時，《“本真性”悖論》提出了三個關鍵要點。

在建議領導者可通過多種方法培養(yǎng)外部視角時，伊巴拉教授提出了“適應性本真”這一更為精準的概念：領導者必須以靈活態(tài)度看待“真實自我”，把對本真的訴求和強烈的成長意愿結(jié)合起來。領導力發(fā)展是一個發(fā)現(xiàn)多重自我的過程，而非無意義的內(nèi)心斗爭……“變色龍”型的領導者能更快形成“適應性本真”的工作風格，今天的行為方式和昨天不同，這不是表演或人格分裂，而是在探索如何更好地適應新環(huán)境和新挑戰(zhàn)。

不過，值得注意的是，對于試圖扮演變色龍的領導者來說，需要具備高超的平衡與把控能力，否則就會發(fā)生《管理本真性》中指出的：“如果領導者扮演的角色沒有真實反映本真自我，那么追隨者遲早都會感到自己被騙了。一旦領導者留下這種印象，再想扭轉(zhuǎn)就難了。”對于本真性悖論的種種研究，讓數(shù)字化時代的領導者看上去成了一項類似踩高蹺的職業(yè)；不過，領導者還是可以借助大量行為原則、組織機制與個人經(jīng)驗來降低其難度。

在通過外部視角增加對自我的認知時，要求領導必須行動起來，投入到新項目和活動中，與各種人交往；這一過程中，你已經(jīng)開始踐行本真領導力的第二項關鍵原則了。在利用自我的多面性，吸引你希望招募的追隨者時，必須近距離了解員工，這樣才能知己知彼，找到“共振頻率”。

對此，《管理本真性》提出四項做法：1. 你必須對所在環(huán)境與相關人員有全面認識；2. 真誠關心員工的工作（但并非做“微觀”管理者）；3. 讓員工知道，你了解他們的真誠與獨特之處；4. 打破你與他人之間的壁壘，有選擇性地展示你的弱點，讓下屬和同事覺得你很容易接近。在第4點上，這種展示是一種建立在自我認知上的自我表露（self-disclosure），根據(jù)心理學中人們都有互惠的傾向，這樣做將有助于他人的自我表露。

和自我認知一樣，對他人的認知也需要不斷發(fā)展，所以領導者不僅要擁有對自己和對他人的認知，還須不斷磨練認知的技能。此外，卓越領導者還須確定，不同追隨者群體希望看到他們本真自我的哪一面——“影響我們的不是事物本身，而是我們對事物的看法”，古希臘的這一哲學格言歷經(jīng)兩千年依然適用。要想成為卓越的領導者，就要培養(yǎng)如何利用認知和觀察的技能組合，敏銳地解讀追隨者有意或無意傳遞的信息。

在建立了對他人的認知后，領導者可以挖掘自己個人過往的經(jīng)歷，尋找與追尋者的共同點，并選擇最佳交流方式。雖然愛因斯坦曾說過：“我和所有人說話的方式都一樣，不管對方是清潔工，還是大學校長。”但是這并不適合所有人，尤其是數(shù)字化時代的領導者。如今的領導者必須從舒適區(qū)中跳脫出來，避免以“保持本真”為借口，心安理得留在舒適區(qū)。不僅如此，卓越的領導者還要定期觀察哪些非舒適區(qū)正在演變成舒適區(qū)，持續(xù)跳脫，持續(xù)學習。

管理本真性之悖論，始終是一種掌握平衡的藝術。在保持個性與適當從眾方面，《管理本真性》指出，“真誠的領導者在選擇向哪些人，展示自身個性的哪一面時，會先判斷他們需要遵從組織規(guī)范的程度。他們面臨的挑戰(zhàn)是，如何與這些規(guī)范保持恰當距離，讓追隨者覺得他們很特別且富有魅力。這是一種微妙的判斷：循規(guī)蹈矩的領導者可能被認為能力低下，但堅持我行我素，可能遭到孤立。”

面臨這樣的挑戰(zhàn)，領導者需要根據(jù)所處環(huán)境有選擇性地展示自我，以在保持個體的特殊性時，贏得組織和群體的認可，只有這樣，你才可能向大家推銷自己的理念，快速實施戰(zhàn)略。同樣，適當從眾并不意味著背離本真性，它往往意味著跳出舒適區(qū)。《管理本真性》列舉了多年前一位名為宮古的日本女性CFO的典型例子。宮古是一位出色的領導者，是日本公司最早一批的女性CFO之一，她幫助公司將會計實務現(xiàn)代化，并打破了所在公司男性小團體對高層領導位置的壟斷。即便她成功地開拓了新局面，她依然小心扮演著符合日本社會預期的女性角色；因為她知道，女性領導者只有承認并認同組織對性別角色的主流定義，才有可能得到男性追隨者的認可。

而在進一步融入組織環(huán)境方面，除了上面所說的保持恰當距離以外，《管理本真性》提出了關鍵的三點：1. 延伸你的社交觸角，在與他人的交往中洞察微妙信號。2. 尊重根深蒂固的價值觀與社會規(guī)范；如果組織文化復雜，可選擇一些規(guī)范和元素，或表示支持，或有意劃清距離。3. 培養(yǎng)復原力，因為在對本真性的探索之旅中，難免經(jīng)歷挫折與失敗，復原力能讓你快速積聚繼續(xù)前進的能量。

杰克•韋爾奇多年前曾說，偉大領導者“無情且無聊”。這一論斷在數(shù)字化時代似乎已失去了實用性。隨著各類技術的快速進步與社會發(fā)展，年輕一代越來越認同“游戲化”、“自主化”與“情景化”等領導風格，相對寬松的工作環(huán)境與生活方式讓他們非�？粗�“本真性”。而如今的領導者，不但要理解領導力“本真性”之悖論，還要善于掌控很多悖論式的矛盾局面：如既要在改進現(xiàn)有產(chǎn)品的基礎上逐步發(fā)展業(yè)務，又要以顛覆性產(chǎn)品實現(xiàn)徹底創(chuàng)新；既要推出更多產(chǎn)品，又要以“聚焦”方式進行定位；既要面向更廣的市場，又要滿足獨特的本地需求。未來，更多領導者將具備“若能‘兩全’何必‘擇一’”的悖論式思維方式，以維持組織的動態(tài)平衡為目標，放棄對穩(wěn)定性和確定性的追求，欣然接受時代的多變性與動態(tài)性之挑戰(zhàn)。