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崗位體系設計和評價是現(xiàn)代人力資源管理體系的基礎，崗位評價結果是組織實現(xiàn)薪酬系統(tǒng)內部公平性的重要依據(jù)。崗位評價作為對崗位的價值貢獻進行評估的有效手段和工具，自20世紀初期興起以來，已經在世界眾多企業(yè)中得到了廣泛的應用。目前，中國不少企業(yè)在薪酬改革中以崗位績效工資為導向，也引入了崗位評價技術，用以作為崗位工資確定的基礎和依據(jù)。然而，筆者在進行企業(yè)調研和管理咨詢過程中發(fā)現(xiàn)，中國很多企業(yè)的崗位評價達不到預期的效果，究其原因，主要存在以下幾個方面的問題。

　　一、評價標準與企業(yè)的戰(zhàn)略目標和文化背景不相適應

　　我們在調研和咨詢中經常遇到這樣兩種情況，一是企業(yè)里普遍認為某一個崗位對企業(yè)的發(fā)展很重要，然而經過崗位評價打分后卻發(fā)現(xiàn)這個崗位的得分很低；二是國有企業(yè)黨務工作的崗位評價得分大大低于其他職能崗位。其主要問題是出在評價標準上，即選取的崗位評價要素與企業(yè)的戰(zhàn)略目標和文化背景不相適應。

　　由于崗位評價在國外企業(yè)中的運用已經有了相當長的一段歷史，并且相關的評價要素歷經眾多企業(yè)的篩選、驗證和改進，崗位評價技術已經基本成熟，形成了一套相對完整和封閉的評價要素指標體系。例如IPE即國際崗位評價體系，由歐洲人力資源專家開發(fā)，旨在建立一個國際上各行各類企業(yè)都通用的崗位評價要素指標體系，經過在歐美多個國家企業(yè)中實踐，已經形成具有三個維度、七個要素較為完整的體系。再如HAY（在國內經常翻譯成“海氏”）咨詢公司在長期咨詢實踐中所采用指導圖法等。而國內企業(yè)崗位評價技術還遠不成熟，更沒有建立起經實踐長期檢驗而行之有效的崗位評價指標體系，因此，中國企業(yè)往往直接套用國外成型的崗位評價要素體系，而很少進行本土化和適宜性的取舍，從而忽視了由于文化背景和戰(zhàn)略導向的不同導致的企業(yè)要素選擇的不同。

　　對于剛才提到的第一個問題，即重要崗位評價得分較低的情況，經我們分析，主要是所采用的崗位評價要素以及相關指標的權重分配與公司戰(zhàn)略導向不符所致。對于第二個問題，在國有企業(yè)具有普遍性，這里有必要重點說一下。國有企業(yè)黨務工作的崗位評價得分大大低于其他職能崗位，根據(jù)這個結論，難道我們能說黨務工作在國有企業(yè)中的價值很低嗎？顯然不是這樣。事實上，無論中央要求還是企業(yè)實際需要，黨建工作在國有企業(yè)已經處于非常重要的位置。不少學者甚至認為，國有企業(yè)黨的組織可以充分發(fā)揮民主集中制的優(yōu)勢、思想政治工作的優(yōu)勢、群眾工作的優(yōu)勢，已經成為國有企業(yè)獨特的管理優(yōu)勢和不可或缺的管理要素，是國有企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。黨務工作評價結果之所以普遍偏低，筆者認為，主要問題還在于評價要素在文化方面的適宜性上。眾所周知，國外企業(yè)中并沒有黨務工作類崗位，因此在設計崗位評價要素時并沒有加入反映這類人才能力和特點的要素，當我們簡單套用國外崗位評價體系時，黨務工作人才的崗位價值明顯被低估了。

　　因此，有必要對崗位評價要素指標體系的有效性進行評估和完善。根據(jù)我們的研究，崗位評價的要素根據(jù)其通用性，可以分為三個層次：一是通用要素，由公司戰(zhàn)略目標所決定，對所有崗位都適用的；二是共用要素，為某一特定類別崗位共用的評價要素，體現(xiàn)類別的差異；三是專用要素，只針對一部分崗位適用的評價要素。根據(jù)企業(yè)實際情況的不同，在評價要素方面可以進行有針對性地取舍。其中，黨務工作類崗位可考慮采納工作多樣性、人際關系、語言表達等專用要素。常見的評價要素如下：

　　　　　　　　通用要素　　共用要素　　　專用要素

　　　　　　　　決策能力　　創(chuàng)造性　　　　人員管理

　　　　　　　　工作協(xié)調　　知識多樣性　　管理技能

　　　　　　　　學歷要求　　風險控制　　　工作多樣性

　　　　　　　　工作經驗　　成本控制　　　專業(yè)難度

　　　　　　　　負責范圍　　體力消耗　　　危險性

　　　　　　　　工作環(huán)境　　熟練期　　　　人際關系

　　　　　　　　工作關聯(lián)性　工作時間特征　語言表達

　　二、評價對象存在“以人代崗”問題

　　在崗位評價工作中，較常見的一種現(xiàn)象是“以人代崗”，即從事該崗位人員的素質影響到對崗位本身的評價，如該崗位由一個能力非常強的人擔任，做出了超出崗位職責范圍的其他成果，評價者由于缺乏客觀依據(jù)，往往主觀判斷給予該崗位較高的評價分數(shù)，反之亦然。

　　顧名思義，崗位評價針對的是崗位，即以崗位所擔負的工作任務為對象進行的客觀評價，雖然其中也部分涉及到崗位對人的要求，是指能夠勝任崗位的基本要求，至于其他與崗位無關的能力和工作成果，不在崗位評價考慮范圍內。之所以產生此類問題，往往是因為崗位分析與崗位評價之間發(fā)生脫節(jié)，即崗位分析工作中沒有充分反映出崗位評價各要素所需的信息，導致評價者缺乏客觀的依據(jù)，只能根據(jù)個人感覺或者主觀臆斷對各個要素進行打分。

　　正確做法是應該統(tǒng)籌考慮崗位分析和崗位評價工作，建立兩者之間“信息橋”，確保從崗位分析到崗位評價的技術過渡。這種“信息橋”包括一套完整的技術，可以認為是在工作分析階段就實現(xiàn)了崗位的簡單評估并且充分挖掘了崗位信息，使評價的焦點在于崗位工作本身，而非針對從事該崗位的人員，進而改變原有的以僅憑借整體印象對崗位進行評價的情況。

　　三、評價主體不具備公平性、代表性

　　中國企業(yè)的崗位評價主體往往是專業(yè)的咨詢顧問，抑或是還包括企業(yè)人力資源管理者。但其中存在的一個問題是，外部專家在短時間內很難熟悉企業(yè)的具體業(yè)務情況，更難以掌握企業(yè)內各崗位的實際工作，即使開展大規(guī)模的崗位調查，也存在著部分崗位做表面工夫，無法得到真正調查結果的現(xiàn)象。而企業(yè)人力資源管理者也可能對具體工作不太熟悉，而且評價崗位的視角更多注重自身層面。由兩者組成的崗位評價工作組，在進行評價時，結果難免有失偏頗，還有可能會發(fā)生“會哭的孩子有奶吃”的情況。

　　因此，應該加強評價主體的代表性。除有關外部專家及企業(yè)人力資源部門人員外，還應選取對業(yè)務和具體工作熟悉、具有較高思想政治素質的管理者、員工代表，充實到崗位評價組。經常的做法是，外部專家主導崗位評價的過程，對崗位評價的指標體系設計、權重分配、有關程序安排，以及打分注意事項等做詳細說明，企業(yè)內相關人員與外部專家按事先設定好的權重共同參與打分，針對某些外部專家不易了解的特殊崗位，要增加企業(yè)內部人員打分的權重。對于評價結果有明顯爭議的崗位，要充分征求相關評價主體的意見，必要時通過工作日志、現(xiàn)場觀察、員工訪談等手段，進一步補充收集相關崗位信息。

　　四、評價程序缺乏公開性、透明性

　　在調研和咨詢中我們發(fā)現(xiàn)，在不少已經開展過崗位評價工作的企業(yè)中，干部員工對崗位評價工作的認同度很低，甚至有人認為崗位評價結果是暗箱操作的政治行為，對員工士氣和滿意度造成了不良影響。

　　產生這種情況的主要原因是，企業(yè)沒有做到崗位評價程序和操作辦法公開、透明。正確的做法是，企業(yè)在開展崗位評價工作時，應該通過企業(yè)內部網(wǎng)站、報刊等媒體廣泛宣傳崗位評價工作的內涵和重要意義。在評價過程中除選取相應干部員工代表參與評價外，還應公布有關操作辦法和評價尺度，自覺接受群眾監(jiān)督。崗位評價結果出來后，對于得分較低的干部員工，要做好耐心細致的思想工作，并通過培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃等手段，積極引導員工提升崗位技能和個人素質，確保廣大干部員工對崗位評價結果的接受和認同。

　　五、不同類別崗位的評價結果無法有效銜接

　　對于小企業(yè)或崗位類型單一的企業(yè)，企業(yè)采用一套崗位評價體系往往就能做出較為準確的評價。然而對于擁有包括生產、銷售、技術、管理等多類崗位的大型企業(yè)來說，僅采用一套崗位評價體系就會忽視不同類別崗位的特點，導致崗位評價的結果失真。

　　因此，國內很多企業(yè)采用了針對不同崗位類別的多套崗位評價體系。然而，這同時又產生了一個問題，即多套崗位評價體系如何對接？如何將不同的評價對象納入公司統(tǒng)一的薪酬體系當中去？

　　其中，不少企業(yè)的做法是設定不同類別崗位評價得分的銜接比例，如：生產人員：管理人員＝0.9：1，技術人員：管理人員=1：1等。這其中的問題在于，銜接比例如何確定，它的依據(jù)是什么？是應該本類別中所有崗位一概都乘系數(shù)，還是應該根據(jù)崗位的級別不同有所區(qū)別？

　　對于國外企業(yè)，是借助外部勞動力市場來處理的，比如市場行為認定某類別崗位價值比另一類別崗位高幾倍，那么在企業(yè)內部就要求遵守這一原則。而在中國，目前缺乏有效的外部市場機制，而且企業(yè)與外部市場之間的溝通渠道也不是很暢通，所以在缺少外部市場的調節(jié)機制的情況下，只能是企業(yè)內部邏輯來代替。因此，在國內企業(yè)進行崗位評價工作時，需要綜合考慮中國的國情、企業(yè)的戰(zhàn)略目標導向、現(xiàn)階段各崗位價值貢獻以及勞動力市場的相關狀況來合理確定不同類別之間的銜接比例。在不同類別崗位銜接時，要在每類崗位中選擇具有代表性的標桿崗位進行比較和銜接，確保崗位評價工作的科學性、合理性。

　　六、評價結果運用不合理

　　在企業(yè)調研和管理咨詢中，我們發(fā)現(xiàn)，有的企業(yè)崗位評價結果出來后，由于沒有其他人力資源政策的支持和配套，直接進行薪酬改革，造成極大的抵觸情緒。這一點，在個別國有企業(yè)表現(xiàn)比較突出。由于該國有企業(yè)沒有建立起正常有序的人才流動機制，干部往往能上不能下，員工往往能進不能出，崗位也不具有開放性，沒有競爭擇優(yōu)上崗的機制。導致很多無法勝任崗位要求的員工卻因為崗位的重要性而增長了工資，很多高素質員工因為被禁錮在某個低價值的崗位上而降低了工資。

　　事實上，崗位評價工作不是孤立進行的，只有與人力資源系統(tǒng)其他各項工作密切配合，才能確保崗位評價的運用效果。企業(yè)人力資源工作是一項系統(tǒng)性工程，需要不同工作模塊之間緊密銜接、密切配合。人力資源工作的核心是實現(xiàn)“人崗匹配”，其中，崗位體系設計和評價工作是基于企業(yè)戰(zhàn)略和流程對崗位進行的全面梳理、分析和規(guī)范，在此基礎上還需要進一步做好有關“人”的工作。根據(jù)企業(yè)內各崗位要求，扎實做好企業(yè)的人力資源規(guī)劃工作，按照公開、公平、競爭、擇優(yōu)的原則甄選出符合條件的員工。按照不同層級崗位的能力要求，大力開展員工培訓、崗位輪換、職業(yè)生涯規(guī)劃，提升員工適應更高層次崗位的能力，著力培養(yǎng)后備員工隊伍。只有將崗位評價工作與人力資源各相關工作有效對接并形成良性互動，才能有效發(fā)揮企業(yè)人力資源的整體效力，促進企業(yè)健康快速發(fā)展。

　　七、評價體系缺乏動態(tài)更新機制

　　在崗位評價的結果出來后，當發(fā)現(xiàn)個別崗位與企業(yè)實際情況出入較大時，崗位評價工作組往往是簡單地將該崗位的得分加以調整，以符合企業(yè)實際情況，而缺少對過程的分析。正確的做法應該是認真分析該崗位各要素的得分，找出分值異常的地方，探究分值異常所產生的原因，進而從根本上實現(xiàn)整個評價要素體系和評價過程的改進和提升。

　　此外，很多企業(yè)的崗位評價系統(tǒng)，一經實施就不再改變，無論企業(yè)經營環(huán)境、經營戰(zhàn)略發(fā)生了多大變化，都認為該系統(tǒng)可以一勞永逸。事實上，崗位評價也需要與時俱進，需要結合企業(yè)的戰(zhàn)略方向進行不斷的升級，企業(yè)應建立崗位評價的動態(tài)管理系統(tǒng)，以及時反映企業(yè)戰(zhàn)略的重點和變化，確保評價系統(tǒng)的先進性和科學性。

　　八、組織變革和新的管理模式帶來的沖擊

　　在一個不斷變革的時期，戰(zhàn)略的調整、業(yè)務流程的改進都導致組織的不穩(wěn)定性非常突出，組織結構、崗位分布以及崗位的內涵和外延的變化都會導致崗位評價的失效。在不少創(chuàng)新型企業(yè)中，存在大量的跨職能團隊的崗位，對這類崗位的職責界定以及崗位評價都存在一定的困難。國外人力資源管理界和企業(yè)界已經存在一種傾向：拋棄崗位說明書，同時也就拋棄了崗位評價。在這種情況下，崗位評價系統(tǒng)需要建立擴容機制，解決組織的新變化問題。

　　首先，我們可以在技術層面對崗位評價體系進行擴容，將素質的評價統(tǒng)一在崗位評價的體系之中。目前，國內外的一些知名咨詢公司通過理論與實踐的探索，建立了以能力為基礎的人力資源管理系統(tǒng)，創(chuàng)建了國內企業(yè)的任職資格體系，很好地解決了組織變革中的薪酬問題。

　　其次，崗位評價系統(tǒng)最終是為薪酬服務的，不僅決定薪酬中相對固定的部分，還對浮動部分的基數(shù)產生很大的影響。面對崗位評價可能會導致薪酬系統(tǒng)并不能完全覆蓋企業(yè)全體員工的現(xiàn)象，我們建議在企業(yè)內部建立多重的薪酬體系，積極引入其它機制，比如完全的市場機制來決定薪酬，或者業(yè)績決定機制等。

　　崗位評價工作在人力資源體系中的重要性毋庸諱言，它是薪酬分配的基本依據(jù)、確定崗位級別的手段、員工甄選和培訓的基礎，員工確定職業(yè)發(fā)展和晉升路徑的參照系。因此，我們必須正視企業(yè)在崗位評價中存在的上述問題，認真研究并加以解決，只有這樣，才能夠真正將崗位評價做到實處，才能夠促進人力資源整體工作水平的提升。

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