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企業(yè)在績效管理的操作中，撿了芝麻，丟了西瓜的現(xiàn)象相當(dāng)嚴(yán)重，具體有以下五個方面：1.忽視績效管理的理念，簡單追求表格設(shè)計(jì)；2.忽視績效管理對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)而簡單追求職責(zé)考核；3.忽視績效管理的改善功能，而單純強(qiáng)調(diào)扣罰功能；4.忽視重要工作的考核，而簡單追求量化；5.忽視過程溝通，一味強(qiáng)調(diào)填表打分。

下面我們對這幾個方面進(jìn)行詳細(xì)的闡述，看看企業(yè)是如何撿了芝麻，又丟了西瓜的。

 1．忽視績效管理的理念，簡單追求表格設(shè)計(jì)

在企業(yè)操作績效管理的時候，包括人力資源經(jīng)理在內(nèi)，從高層領(lǐng)導(dǎo)到中層經(jīng)理到基層員工，很少有人認(rèn)真研究過績效管理的理論�？冃Ч芾淼降资且粋�什么東西？它能給企業(yè)帶來什么好處？系統(tǒng)化的績效管理是什么樣的？企業(yè)應(yīng)該如何來操作才是規(guī)范的？操作績效管理的過程中企業(yè)應(yīng)該注意什么問題，避免哪些誤區(qū)？

對于這些理念性的東西，企業(yè)的各級管理者并不關(guān)注，既沒有主動去學(xué)習(xí)，也沒有人組織學(xué)習(xí)討論。于是，績效管理這個被成為“管理者的圣杯”的管理思想最后就淪落為“填表表演”的下場。

由于沒有系統(tǒng)學(xué)習(xí)研究績效管理的理論，各級經(jīng)理，包括企業(yè)一把手，都把績效考核等同于績效管理。他們認(rèn)為，所謂的績效管理，就是制作考核表格，然后在規(guī)定時間下發(fā)，在規(guī)定時間回收。等表格統(tǒng)一歸檔到人力資源部，由他們做一個簡單分析，在經(jīng)理辦公會上公布一下，再把考核結(jié)果應(yīng)用到員工的工資調(diào)整上，就OK了。

這里，績效管理理論的學(xué)習(xí)討論是個大西瓜，而表格設(shè)計(jì)則是一把小芝麻。企業(yè)丟了績效管理理論學(xué)習(xí)這個大西瓜，卻抱著績效考核表設(shè)計(jì)這個芝麻津津樂道，“不錯，表格設(shè)計(jì)得很好，這次肯定能把員工的績效考核出來了。”

請問，員工的績效是經(jīng)理考核出來的嗎？經(jīng)理在考核表格上打個分就能讓員工產(chǎn)生績效了嗎？員工的績效就能得到提高了嗎？這個想法是不是太天真了！難道你手里的筆為神筆馬良所賜？恐怕不是吧？

所以，請持有這種想法的經(jīng)理思考一個問題：員工的績效到底是怎么來的？是經(jīng)理考核出來的，還是在經(jīng)理的支持幫助下，通過把員工的工作與組織的目標(biāo)聯(lián)系起來，由員工自己創(chuàng)造的？

2．忽視績效管理對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)，簡單追求職責(zé)考核

績效管理的作用到底是什么？或者說，我們操作績效管理的目的到底是什么？為什么績效考核這么難做？經(jīng)常流于形式，經(jīng)常費(fèi)力不討好，經(jīng)常引起經(jīng)理、員工的反感，遭遇他們的消極抵抗，企業(yè)還是要做這個事？

績效管理是嫁接組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和員工職責(zé)的最有效的工具。組織的戰(zhàn)略目標(biāo)制定出來了，但是那些目標(biāo)不能只是貼到墻上，飛在天上，它們最終是要落地的，而使它們能夠有效落地的工具就是績效管理。

績效管理就像是架在組織目標(biāo)和員工之間的一座橋梁，把企業(yè)和員工緊密地聯(lián)系起來。通過對戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，先分解到部門，進(jìn)而分解到具體承擔(dān)任務(wù)的員工，使看起來有“三萬英尺高度”的戰(zhàn)略目標(biāo)最終轉(zhuǎn)化成為每個員工的具體行動，形成整個公司所有員工的聯(lián)動。

而很多企業(yè)在操作績效管理的時候，并不是這樣做的。這些企業(yè)在設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)的時候，把員工的職責(zé)作為考核重點(diǎn)，認(rèn)為只要考核了員工的每項(xiàng)職責(zé)，就是能達(dá)到目的了。于是就衍生出來了工作計(jì)劃考核、工作職責(zé)考核、臨時任務(wù)考核等等形式。

這里，組織的戰(zhàn)略目標(biāo)的制定及分解是個大西瓜，而工作職責(zé)考核一把小芝麻，企業(yè)丟棄了戰(zhàn)略目標(biāo)分解這個大西瓜，抓住了一把工作職責(zé)、日常行為規(guī)范的小芝麻。

這種操作方式導(dǎo)致的現(xiàn)象是，員工的績效考核結(jié)果很好，而組織的績效卻沒有明顯的提高，甚至效益下降了。很多經(jīng)理對這個問題還存在困惑，經(jīng)常問一些這樣的問題：“為什么員工的考核成績很好而企業(yè)的效益不見增長，是不是績效考核這個工具不好？”不是工具不好，是經(jīng)理的思想沒有轉(zhuǎn)變，對于考核到底是為誰服務(wù)這個問題還沒有想清楚。

所以，請持有這種思想的經(jīng)理思考這樣一個問題：績效考核到底是為誰服務(wù)的？是為監(jiān)督員工的工作，還是為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)？

3．忽視績效管理的改善功能，而單純強(qiáng)調(diào)扣罰功能

績效管理的根本目的在于通過上下級之間持續(xù)對話的過程幫助員工和組織一起成長。正如前文所談到的那樣，績效管理是為組織目標(biāo)的分解與落實(shí)服務(wù)的，通過分解組織的目標(biāo)，形成每個員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)。在關(guān)鍵績效指標(biāo)的指導(dǎo)下，員工在經(jīng)理的幫助支持下，不斷獲得知識、經(jīng)驗(yàn)、技能的增長。

企業(yè)在制定員工關(guān)鍵績效指標(biāo)的時候有一個指導(dǎo)原則，就是“讓員工跳起來可以夠得著”，而不是設(shè)計(jì)成讓員工無論如何努力也完不成，或者員工不需努力就可以輕松完成。在這個原則的指導(dǎo)下，績效管理的理念強(qiáng)調(diào)經(jīng)理與員工是合作伙伴關(guān)系，經(jīng)理要幫助員工提升能力，完成指標(biāo)，雙方共同創(chuàng)造高績效。

不是說指標(biāo)下達(dá)給員工，經(jīng)理就輕松了，就可以喝茶看報(bào)悠然自得了。因?yàn)槊恳豁?xiàng)績效指標(biāo)都不是獨(dú)立存在的，都需要涉及到很多的部門和崗位。

員工在完成關(guān)鍵績效指標(biāo)的過程中會碰到很多的困難和障礙，這些困難和障礙是員工自己無法排除的，這就需要經(jīng)理以員工績效合作伙伴的身份，以員工的支持者和幫助者的身份出面，幫助員工協(xié)調(diào)資源，排除困難，提供支持，最終的達(dá)到幫助員工改善績效的目的。

而現(xiàn)在很多企業(yè)的績效管理體系并不是這樣操作的。很多企業(yè)在設(shè)計(jì)績效指標(biāo)的時候忙得熱火朝天，一派繁榮景象，當(dāng)指標(biāo)確定下來，各級經(jīng)理就又回到原來的軌道，繼續(xù)按照原來的工作習(xí)慣進(jìn)行管理。有的經(jīng)理甚至陷在具體的細(xì)節(jié)當(dāng)中不能自拔，根本無暇顧及員工的感受，他們既不對員工提供支持，也不對員工進(jìn)行階段性的工作檢查，更不能對員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行反饋�？梢�，經(jīng)理對于員工績效改善的所發(fā)揮作用的可提升空間太大了。

這些經(jīng)理認(rèn)為，所謂的績效考核就是對干得不好的員工進(jìn)行扣罰，對他們形成威懾，“平時我不去管你，等到考核的時候我和你新帳舊賬一起算，看到時候你怎么辦？”他們把績效考核當(dāng)成了對員工進(jìn)行扣罰的工具。

這里，幫助員工改善績效是個大西瓜，而對員工進(jìn)行扣罰，對員工形成壓力是一把小芝麻，經(jīng)理丟了績效改善這個西瓜，卻抓了一把扣罰之類的小芝麻。

所以，請持有這種思想的經(jīng)理思考一個問題：作為經(jīng)理，你的作用是什么？你是如何理解管理這個概念的？是與員工一起，幫助員工成長，通過員工完成工作？還是作為員工的監(jiān)工，在他們不努力的時候就抽上一鞭子，斥責(zé)一番，以體現(xiàn)你作為經(jīng)理的威嚴(yán)？

4．忽視重要工作的考核，而簡單追求量化

在進(jìn)行目標(biāo)分解，確定員工關(guān)鍵績效指標(biāo)的時候，有一些工作是的量化是需要成本的。要想對這類指標(biāo)進(jìn)行量化，需要花費(fèi)很多時間，設(shè)計(jì)復(fù)雜的監(jiān)控流程和數(shù)據(jù)收集流程。例如，“撰寫市場分析報(bào)告”，這個工作的量化就比較困難一些。但是對于市場分析員來說，這又是一個非常重要的工作，雖然無法做到量化，依然要考核。

為了達(dá)到可考核的目的，很多企業(yè)在追求量化上著實(shí)是下了功夫，“誰說不能量化？我就能辦到！”于是他們在考核標(biāo)準(zhǔn)里這樣設(shè)計(jì)，“市場分析報(bào)告在7月31日前完成，延遲一天扣5分，延遲6天及以上此項(xiàng)得分為0分。”如此這般，把這個難以量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)搞定了，使之成為可以考核的項(xiàng)目。

那么，我們要問一個問題，請問，這樣的考核標(biāo)準(zhǔn)有意義嗎？10頁紙可以成為一個報(bào)告，1頁紙也可以成為一個報(bào)告，你到底是讓員工在7月31日前交一份1頁紙的報(bào)告呢，還是交一份10頁紙的報(bào)告？

對于這個工作，到底是報(bào)告的質(zhì)量重要呢，還是時間期限重要呢？

類似的考核指標(biāo)還有“工作計(jì)劃完成率”，不是不好量化嗎？很多企業(yè)把月度或者季度的工作全部打包，統(tǒng)一定為工作計(jì)劃完成率指標(biāo)，比如“工作計(jì)劃完成率為90%”。那么，假設(shè)一個員工某個月的工作計(jì)劃有10項(xiàng)，其中有1項(xiàng)是相當(dāng)重要且難以完成的，如果完不成將對組織的目標(biāo)產(chǎn)生的較大的影響。而員工知道目標(biāo)值是90%，也就是說只要完成9項(xiàng)工作即可，于是他舍棄這一項(xiàng)難以完成的工作，把其他9項(xiàng)工作都按時完成了，員工的考核成績是100分，而組織的目標(biāo)卻因員工沒有完成的那一項(xiàng)工作受到了很大的影響。請問，這樣的考核意義何在？

其實(shí)，對于不容易量化的工作我們也有一些辦法設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)的。對于這些指標(biāo)，可以細(xì)化、轉(zhuǎn)化、流程化。比如“撰寫市場分析報(bào)告”這個工作，可以細(xì)化為要求提供一個什么樣的框架，每一部分寫什么內(nèi)容，需要哪些數(shù)字支持，形成什么分析結(jié)論？等等。這些工作需要經(jīng)理和員工進(jìn)行細(xì)致的溝通，在工作標(biāo)準(zhǔn)上達(dá)成一致。到績效考核的時候，只要可以找到相關(guān)事實(shí)依據(jù)對績效考核結(jié)果進(jìn)行驗(yàn)證就行。畢竟，量化不是考核指標(biāo)制定的根本標(biāo)準(zhǔn)，可驗(yàn)證才是。

這里，不易量化的重點(diǎn)工作是大西瓜，而通過及時性、完成率之類的量化方式對重要指標(biāo)進(jìn)行量化是一把小芝麻。經(jīng)理丟棄了重點(diǎn)工作這個大西瓜，抓了一把為了量化而量化的小芝麻。

所以，請持有這種思想的經(jīng)理思考一個問題：績效考核到底要做什么？是改善工作還是走過場？是“電話響3聲之內(nèi)就接起”重要呢還是“電話溝通的質(zhì)量”重要？

5．忽視過程溝通，一味強(qiáng)調(diào)填表打分

很多企業(yè)在操作績效管理的時候，經(jīng)常只有兩個步驟，一是制定考核指標(biāo)，一是到一定時間的填表打分，而完全忽略績效周期內(nèi)的溝通，使得績效管理系統(tǒng)淪為填表打分的形式主義。

這里績效管理的過程溝通是個大西瓜，而填表打分是一把小芝麻，經(jīng)理抓住了填表打分這個芝麻，卻丟掉了“過程溝通”的大西瓜。

這個問題前文基本上已經(jīng)談到了，請持有這種思想的經(jīng)理思考一個問題：員工的績效是通過經(jīng)理與員工溝通過程創(chuàng)造的還是經(jīng)理打分判斷出來的？

以上，通過5個方面的內(nèi)容，對目前企業(yè)操作績效管理的一些誤區(qū)做了解讀，希望能夠引起企業(yè)的重視，重新進(jìn)入績效管理的軌道而不是一味地填表打分。

選自趙氏績效三部曲之《輕松做績效，讓員工和組織一起成長》