一、阿里巴巴創(chuàng)立之初確立基本的價(jià)值觀原則
1999年9月10日，一群對企業(yè)未來有同樣價(jià)值觀的人結(jié)合起來組成了阿里巴巴。就組織的具體運(yùn)作而言，阿里巴巴首先確定了約法三章，包括實(shí)踐中工作的基本價(jià)值觀原則，這些價(jià)值觀的目的是為了確保所有的人員擁有統(tǒng)一的解決問題的方法以及提高組織的效率。
換言之，是為了解決傳統(tǒng)的組織效率低下的問題。這些價(jià)值觀包含如何正確對待矛盾、會議以及顧客的原則，具體如下：
1、解決矛盾的原則
即矛盾雙方必須面對面解決矛盾的原則。
一方面，所有員工矛盾必須要解決而不被忽視或者拖延，馬云堅(jiān)信辦公室政治實(shí)際上是源于沒有解決的矛盾的積累，矛盾的忽視可能粉飾了組織，沒有一個組織可以承受得起這一積累的巨大爆發(fā)，這就是為什么矛盾常常被認(rèn)為是有害的，但該原則可以使矛盾變得有建設(shè)性；
另一方面，矛盾必須坦誠地面對面解決，很多中國人會非常含蓄以至于不愿意直面矛盾并當(dāng)面解決，這是為什么矛盾被認(rèn)為是難以解決的原因。由此，這一原則幫助人們改變了解決矛盾的不好習(xí)慣，并實(shí)現(xiàn)了矛盾的價(jià)值。
2、開會的原則
即所有的會議必須要有一個明確清晰的主題，必須只能讓相關(guān)的人員參加，并且必須要有主題的成果，這一點(diǎn)的目的是為了提高會議的價(jià)值。會議是一個所有組織應(yīng)用都非常頻繁的活動，但會議的本質(zhì)卻應(yīng)當(dāng)是一個解決問題的工具而非一種活動形式。
由此，會議如果沒有一個清晰的主題，就是對整個會議的浪費(fèi)；參會者如果不是少數(shù)的相關(guān)人員，那么對于不相關(guān)人員而言則是一種浪費(fèi)。此外，即便會議有清晰的主題和相關(guān)參與人員，如果會議沒有成果也毫無意義，而這也是許多組織的不良習(xí)慣。
3、對待顧客的原則
即對待顧客的“簡單、誠實(shí)、友好”的原則，這一原則后來逐漸演變成了顧客第一的價(jià)值觀。這些阿里巴巴初始時期的價(jià)值觀對構(gòu)建未來價(jià)值觀以及阿里巴巴的成長極具價(jià)值。
二、當(dāng)組織變得較大時形成系統(tǒng)的組織價(jià)值觀
自1999年創(chuàng)立以來，阿里巴巴取得了較好的發(fā)展。然而，2000年底阿里巴巴遇到了成長的瓶頸，部分原因在于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)環(huán)境的蕭條，即“互聯(lián)網(wǎng)的冬天”，阿里巴巴在財(cái)務(wù)壓力下無法負(fù)擔(dān)起高額的人力成本。
更重要的是，相比初期的18個人，此時的阿里巴巴已經(jīng)變得很大，擁有了數(shù)百員工，一些新員工沒能對阿里巴巴的價(jià)值觀有一個很好的認(rèn)識。由此，阿里巴巴開始調(diào)整人力資源以獲得合適的員工，裁掉了那些與組織價(jià)值觀不相符的員工。
并且，最重要的舉措是對首席運(yùn)營官的甄選，該職位的任務(wù)就是設(shè)計(jì)出系統(tǒng)的組織價(jià)值觀。關(guān)明生，這個曾經(jīng)在通用電氣有過15年工作經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人，成為了最佳人選，因?yàn)橹T如通用電氣等成功企業(yè)一直都是阿里巴巴學(xué)習(xí)的榜樣。
在關(guān)明生的幫助下，阿里巴巴構(gòu)建了系統(tǒng)的價(jià)值觀，被稱為“獨(dú)孤九劍”，即群策群力、教學(xué)相長、質(zhì)量、簡易、激情、開放、創(chuàng)新、專注、服務(wù)與尊重。
同時，阿里巴巴發(fā)起了“整風(fēng)運(yùn)動”。這一運(yùn)動的目的是統(tǒng)一思想，如馬云所說，就像延安整風(fēng)運(yùn)動，首先要統(tǒng)一思想，什么是阿里巴巴的共同目標(biāo)？就是要做80年持續(xù)發(fā)展的企業(yè)、成為世界十大網(wǎng)站、只要是商人都要用阿里巴巴。
告訴員工，如果認(rèn)為我們是瘋子就請你離開，阿里巴巴要做80年的企業(yè)，整風(fēng)運(yùn)動要把價(jià)值觀貫徹到每一個人身上。
此外，阿里巴巴還發(fā)起了一個名為“百年大計(jì)”的銷售培訓(xùn)，培訓(xùn)的最重要的內(nèi)容不是銷售技能本身而是組織的價(jià)值觀，在培訓(xùn)中所有的管理者都變成了
培訓(xùn)師。
總之，整風(fēng)運(yùn)動和百年大計(jì)都是可以強(qiáng)化系統(tǒng)設(shè)計(jì)的新價(jià)值觀的有效教育工具。
三、當(dāng)組織長大時進(jìn)行員工的價(jià)值觀考核
1、阿里巴巴的考核體制
“整風(fēng)運(yùn)動”和“百年大計(jì)”之后，阿里巴巴經(jīng)歷了高速成長并很快成為一家在2003年就擁有數(shù)千員工的大公司，盡管價(jià)值觀的培訓(xùn)曾經(jīng)是一種有效的措施，但此時已經(jīng)不夠用了。阿里巴巴開始了一項(xiàng)新的方法來進(jìn)行價(jià)值觀管理，該方法被稱作價(jià)值觀考核，這與那些僅僅聚焦于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的一般公司的考核體制非常不同。
2個基本的考核維度分成了4個象限：一個維度是傳統(tǒng)的業(yè)績因素，另外一個是創(chuàng)新的價(jià)值觀因素，一個有高業(yè)績的人在一般的企業(yè)里會有很好的評價(jià)，
但是，在阿里巴巴還不夠，如果價(jià)值觀得分低，也不會是一個勝任工作的人，從而落在第一象限，這類員工被比喻為“野狗”；相反，有的人可能在價(jià)值觀上獲得高分，但如果不能取得高的業(yè)績也不合格，會被稱作“小白兔”，落在第三象限中；只有第二象限的員工是被鼓勵的，被稱作“阿里人”，價(jià)值觀和業(yè)績得分都很高。
由此，第一象限和第三象限的人應(yīng)當(dāng)自我調(diào)整以成為“阿里人”。當(dāng)然，沒有公司會聘用第四象限中的價(jià)值觀和業(yè)績得分都低的人。馬云欣賞中國的太極哲學(xué)，其由陰陽兩面構(gòu)成，阿里巴巴考核機(jī)制的原理正是基于這種哲學(xué)。
如同馬云所言，價(jià)值觀的功能就像是道德相對于法律的作用一樣。
2、價(jià)值觀考核的原因
阿里巴巴首席人力官彭蕾從3個方面對此做出了解釋：
①阿里巴巴的大多數(shù)員工是中國的年輕人，他們需要額外的功課以彌補(bǔ)中國傳統(tǒng)應(yīng)試教育的缺陷，在這種教育下，他們完全沒有機(jī)會學(xué)習(xí)如何與他人交往，結(jié)果導(dǎo)致多數(shù)年輕人都善于應(yīng)試但很難很快地自我調(diào)整以適應(yīng)團(tuán)隊(duì)和社會，多數(shù)公司的年輕人不懂得如何與他人溝通。
這在西方的公司里就比較少見，因?yàn)槲鞣降慕逃赡芟鄬ψ杂�，其培育出來的年輕人會懂得如何尊重、傾聽和與他人合作。
由此，價(jià)值觀考核的目的就是要教會年輕人如何很好地與他人相處。
②阿里巴巴員工的數(shù)量每年都在成倍增長，阿里巴巴發(fā)展速度太快以及新員工價(jià)值觀的多元化會沖垮阿里巴巴的核心價(jià)值觀。如果不對價(jià)值觀進(jìn)行考核，即便那些持有相反價(jià)值觀的員工能夠獲得高業(yè)績，成果也僅僅是曇花一現(xiàn)。
③阿里巴巴對阿里巴巴價(jià)值觀本身的意義有信心，如果員工能夠按照阿里巴巴的價(jià)值觀進(jìn)行思考和行動，那么從長遠(yuǎn)來看，他們本人將會受益良多。
阿里巴巴價(jià)值觀考核的內(nèi)容和方法見如下：
考核的核心價(jià)值觀被稱作“六脈神劍”，由分別包含5個項(xiàng)目的六大方面構(gòu)成�？己说姆椒ㄊ�“通關(guān)制”，每一個方面由5個項(xiàng)目構(gòu)成，如果其中的第1個項(xiàng)目沒有達(dá)標(biāo)，那么即便其他項(xiàng)目都完成了，也被視為沒有通過。
以顧客第一為例，第1個項(xiàng)目是“尊重他人”，這是一個基本項(xiàng)目，第5個項(xiàng)目是“具有超前服務(wù)意識，防患于未然”，一個人可能由于天資聰明及交易技巧能夠在這一點(diǎn)上表現(xiàn)很好，但是，如果他非常傲慢并且不會尊重別人，那么他在這一方面的得分仍然是零分。采用“通關(guān)制”的原因是由各個項(xiàng)目的遞進(jìn)邏輯所決定的。
以第5個方面“激情”為例，第1個項(xiàng)目是熱愛工作，很難想象一個對工作不熱愛的人會將工作持續(xù)做得很好；
第4個項(xiàng)目為“始終以樂觀主義的精神和必勝的信念，影響并帶動同事和團(tuán)隊(duì)”，如果一個人對其工作沒有激情和熱愛，該項(xiàng)目也是不可能完成的。
具體而言，考核周期及程序?yàn)槊考径瓤荚u一次，其中價(jià)值觀考核部分占員工綜合考評分的50%；員工先按照30條價(jià)值考核細(xì)則進(jìn)行自評，再由部門主管進(jìn)行評價(jià)；部門主管將員工自評分與被評分進(jìn)行對照，與員工進(jìn)行
績效面談，肯定好的工作表現(xiàn)，指出不足，指明改進(jìn)方向。
對于價(jià)值觀得分在合格及以上等級者，不影響綜合評分?jǐn)?shù)，但要指出價(jià)值觀改進(jìn)方向；價(jià)值觀得分為不合格者，無資格參與
績效評定，獎金全額扣除；任意一項(xiàng)價(jià)值觀得分在1分以下，無資格參與績效評定，獎金全額扣除。
3、阿里巴巴的聞味官
聞味官是阿里巴巴的創(chuàng)新設(shè)計(jì)，用來考察求職者的價(jià)值觀并選擇出與阿里巴巴價(jià)值觀相匹配的新員工。
由上圖可知，盡管阿里巴巴需要那些有能力勝任各種工作的人才，但是在選擇測試中能力也僅僅是一種必要但不是決定的因素。
2009年，在阿里巴巴成立10周年之際，阿里巴巴在全國展開了一次大規(guī)模招聘，這次招聘的不同之處在于聞味官的涉入并且在面試過程中權(quán)力巨大。
聞味官通常由在阿里巴巴工作超過5年并且深知深信阿里巴巴價(jià)值觀的資深員工擔(dān)任，由他們負(fù)責(zé)通過仔細(xì)觀察應(yīng)聘者的言行來判斷應(yīng)聘者的價(jià)值觀，并且根據(jù)他們的經(jīng)驗(yàn)來選出那些價(jià)值觀與阿里巴巴最相符的應(yīng)聘者。
此外，阿里巴巴也是一個鼓勵合作的公司，并且是一個將組織目標(biāo)看得比個人利益更加重要的公司，因此，聞味官可能更注重探求求職者的自我感覺。
例如，很多求職者會因?yàn)樘宰晕覟橹行亩荒鼙贿x中；有些求職者聲稱他們非常熱愛阿里巴巴，但卻無法具體說出熱愛哪一方面，這些人會因?yàn)樗麄兊牟徽\信，與阿里巴巴的核心價(jià)值觀相違背，從而被淘汰。
總之，不論求職者是否有很強(qiáng)的能力，在招聘過程中聞味官擁有一票否決權(quán)，聞味官的面試已經(jīng)成為阿里巴巴價(jià)值觀考核的重要方面。
三、在成長的過程中發(fā)展價(jià)值觀
從“約法三章”到“六脈神劍”，阿里巴巴的價(jià)值觀并非一成不變的。1999年阿里巴巴創(chuàng)立時，便確定了“約法三章”作為所有員工的基本原則。
當(dāng)2001年阿里巴巴成立2周年時，確定了“獨(dú)孤九劍”作為阿里巴巴的價(jià)值觀。
當(dāng)2004年阿里巴巴成立5周年時，又將“六脈神劍”作為阿里巴巴的核心價(jià)值觀，這也成為考核全體員工的內(nèi)容。在這一發(fā)展過程中，阿里巴巴的價(jià)值觀越加清晰和具體。
1、壽命愿景
阿里巴巴曾經(jīng)邀請大學(xué)教授到公司進(jìn)行了一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)：將所有的管理者分成3組，第1組要求在15分鐘內(nèi)找出手表的15個近義詞，10分鐘后，這一組剛好完成了15個；第2組要求在15分鐘內(nèi)找出盡可能多的近義詞，結(jié)果這一組找出了7個；
第3組被告知要找出35個否則便宣告失敗，并且35個只是及格線，這種高要求驅(qū)使第3組在同樣的時間內(nèi)找出了39個詞。由此，阿里巴巴意識到了有挑戰(zhàn)性的具體目標(biāo)的價(jià)值。就壽命愿景而言，阿里巴巴在成立伊始便確定要成為80年的組織，
2004年阿里巴巴已經(jīng)成為中國的一家成功公司，在其成立5周年之際阿里巴巴又提出了新的更高的要求，即將目標(biāo)定為至少102年。
這是阿里巴巴的新價(jià)值觀：一個真正偉大的組織應(yīng)該能夠跨越３個世紀(jì)，因?yàn)榘⒗锇桶统闪⒂?999年，因此，102年成為阿里巴巴夢想成為一個偉大組織的基本標(biāo)準(zhǔn)。
2、新商業(yè)文明
2009年9月10日，在阿里巴巴成立10周年慶典之上，該公司宣布在下一個10年阿里巴巴將不遺余力地構(gòu)建新商業(yè)文明。
馬云表述了新商業(yè)文明的價(jià)值觀：我們有一個夢想，正如馬丁·路德·金一樣，10年之后，商人不再是一種唯利是圖的象征，商人將成為社會發(fā)展的主導(dǎo)力量，由互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造的商人將是誠實(shí)的、開放的、負(fù)責(zé)任的和全球化的。
這種價(jià)值觀的具體指標(biāo)是：阿里巴巴將會創(chuàng)造1000萬家小企業(yè)的電子商務(wù)平臺，要為全世界創(chuàng)造1億個就業(yè)機(jī)會，要為全世界10億人提供消費(fèi)的平臺，通過1000萬企業(yè)的平臺，讓所有的小企業(yè)可以通過技術(shù)、通過互聯(lián)網(wǎng)、通過電子商務(wù)，跟任何大型企業(yè)進(jìn)行競爭，希望阿里巴巴的消費(fèi)者能夠享受真正的物廉價(jià)美的產(chǎn)品，更希望在阿里巴巴的服務(wù)面前，讓任何一個老太太，不要因?yàn)樯俳涣?0元電費(fèi)去銀行門口排隊(duì)，利用阿里巴巴的服務(wù)，讓他們跟工商銀行的董事長享受一樣的權(quán)利。
3、堅(jiān)持核心價(jià)值觀
盡管阿里巴巴的價(jià)值觀在過去多年獲了發(fā)展，但是有些價(jià)值觀是一直堅(jiān)持的，它們是阿里巴巴的使命——讓天下沒有難做的生意，以及阿里巴巴的永恒原則——顧客第一、員工第二、股東第三。
分享成果，不讓雷鋒吃虧雷鋒精神的核心是無私的奉獻(xiàn)組織，這一精神在阿里巴巴倍受鼓勵，但是，馬云堅(jiān)信是組織環(huán)境決定了這種奉獻(xiàn)的存在。
換言之，這是組織的責(zé)任而非員工的責(zé)任，只有當(dāng)組織不讓雷鋒吃虧時組織才能創(chuàng)造出真正的雷鋒精神。
2007年11月6日阿里巴巴第一次在香港上市，招股說明書披露，當(dāng)時有4900名員工持股，平均每名員工有9.05萬股，以11港元的招股中間價(jià)計(jì)算，每人通過IPO得到的財(cái)富正好是100萬港幣。阿里巴巴上市造就的千萬富翁也有千人之多，當(dāng)年跟隨馬云創(chuàng)業(yè)每人只有500元收入的員工更是得到了超乎想象的回報(bào)。
四、阿里巴巴的價(jià)值觀管理實(shí)踐總結(jié)
總結(jié)，阿里巴巴的實(shí)踐表明了價(jià)值觀管理的一般過程，這個過程也伴隨了一個組織的成長：
①第1階段：是初步形成組織價(jià)值觀的雛形，包括組織未來的大體方向以及一些基本的在組織中的行為原則。這一階段的組織通常處于創(chuàng)立時期，組織的規(guī)模很小，但務(wù)必要確保整個團(tuán)隊(duì)在這些價(jià)值觀上達(dá)成共識。
②第2階段：是將價(jià)值觀進(jìn)行具體化并且構(gòu)建一個相對完整的價(jià)值觀體系，這對一個漸漸發(fā)展的組織而言至關(guān)重要。這一階段的組織規(guī)模中等，但仍然沒有太多的員工。
③第3階段：是當(dāng)組織成長為一個大企業(yè)時，要實(shí)現(xiàn)員工與組織在價(jià)值觀上的一致性。組織人數(shù)非常之大以至于難以確保所有的員工都能信仰組織的價(jià)值觀，規(guī)模的迅速成長導(dǎo)致了個體價(jià)值觀的多元化及組織價(jià)值觀的稀釋。
當(dāng)許多中國大企業(yè)對考核員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)投入越來越多的精力時，阿里巴巴放棄了這種傳統(tǒng)的評價(jià)方法，創(chuàng)新性地強(qiáng)調(diào)對員工價(jià)值觀的考核，這一措施使得全體員工遵守組織的價(jià)值觀，也只有當(dāng)全體員工可以很好地踐行這些價(jià)值觀時組織才能得以成功。
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2015-04-20 10:45:26