作者：咱家二姐（上海奇榕咨詢公司合伙人、EVAP中國(guó)研究院項(xiàng)目總監(jiān)）
2015年1月底，一位在深圳某民營(yíng)企業(yè)任職的HR經(jīng)理學(xué)員告訴我這樣一件事情：她在向老板報(bào)批2015年年度培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)，總金額才3萬(wàn)元人民幣的外購(gòu)培訓(xùn)預(yù)算（受訓(xùn)對(duì)象是中基層主管）竟然引起了老板的重重疑慮——老板要求她給出一個(gè)確切的說(shuō)法，來(lái)證明花費(fèi)了這3萬(wàn)元以后，至少可以為企業(yè)帶來(lái)同等金額的價(jià)值回報(bào)。看到這里，你可能會(huì)想，這位老板要么是不懂培訓(xùn)，要么實(shí)在是太“小氣”了！
緊接著，這位HR經(jīng)理又跟我講述了另外一件事情：就在剛剛過去的2014年，老板先后外派了九位分公司的總經(jīng)理到某著名大學(xué)進(jìn)修EMBA課程，共計(jì)耗資近百萬(wàn)元人民幣！不可思議的是，這些分公司總經(jīng)理們對(duì)于進(jìn)修EMBA的事，不僅絲毫沒有感激之心，反倒充滿了抱怨和無(wú)奈。這是因?yàn)椋麄兗嚷牪幻靼渍n堂上老師們到底在講些什么，也搞不清楚所學(xué)的這些東西究竟跟自己的現(xiàn)實(shí)工作有什么關(guān)聯(lián)。如此“高大上”的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，卻完全變成了讓他們?nèi)缱槡值?ldquo;苦差事”！更為不可思議的是，這九位分總中，竟然沒有任何一位有勇氣去當(dāng)面向老板反映這些情況。因?yàn)�，憑著他們對(duì)老板的了解，一旦有人這樣做了，就極有可能只是換來(lái)老板“恨鐵不成鋼”的一頓臭罵！
那么，這位老板在培養(yǎng)人才方面，究竟是“大方”、還是“小氣”呢？親愛的HR朋友，如果你就是該企業(yè)的這位HR經(jīng)理，你又該怎樣來(lái)理解老板的這些個(gè)做法呢？
現(xiàn)實(shí)中，類似的情形在許多的企業(yè)中都會(huì)出現(xiàn)。因?yàn)楣ぷ麝P(guān)系，近些年來(lái)，我接觸到了眾多的企業(yè)HR工作者（他們通常要兼管或?qū)９鼙酒髽I(yè)的人才發(fā)展工作）。作為各自企業(yè)內(nèi)組織學(xué)習(xí)與人才發(fā)展的專職（或兼職）推動(dòng)者/促進(jìn)者，他們?cè)诠ぷ髦薪?jīng)常面臨的一個(gè)困惑便是：老板對(duì)企業(yè)的內(nèi)部人才培養(yǎng)工作總是不能表現(xiàn)出足夠的重視——通常只是“口頭上重視、實(shí)際上無(wú)所謂”，或者根本就是抱以漠不關(guān)心的立場(chǎng)或態(tài)度。與此同時(shí)，我還與不少為企業(yè)提供人力資源咨詢與培訓(xùn)服務(wù)的同行們打過交道（包括機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)者、培訓(xùn)/學(xué)習(xí)顧問以及商業(yè)
培訓(xùn)師等），這些同行們也同樣會(huì)抱怨：在他們所服務(wù)的企業(yè)群體里，有很多的老板對(duì)于企業(yè)的內(nèi)部人才培養(yǎng)與發(fā)展（或者說(shuō)員工培訓(xùn)）工作幾乎就是一種“麻木”的無(wú)知無(wú)覺狀態(tài)。在同行們充滿怨氣的言談舉止之間，也往往有著一種“恨鐵不成鋼”的氣勢(shì)……
既然這是一個(gè)相當(dāng)普遍的問題，那就值得二姐我來(lái)“鄭重其事”地談一談了。這個(gè)問題的焦點(diǎn)是：老板在內(nèi)部人才培養(yǎng)方面不能“遂”HR們的心愿而動(dòng)，真地是他們太“小氣”、或者目光短淺（以至于看不到人才培養(yǎng)對(duì)于企業(yè)的重大意義）么？面對(duì)老板的“小氣”，HR們又應(yīng)該怎么做呢？
二姐認(rèn)為，要想有效地解決這個(gè)問題，我們的HR們應(yīng)該從以下兩個(gè)方向上付諸努力：一是，必須深刻地理解老板們“小氣”之舉背后真正的關(guān)切所在；二是，在理解的基礎(chǔ)上，不遺余力地采取更為“高明”的方式方法來(lái)培養(yǎng)企業(yè)人才。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是要解決“怎么理解”和“怎么行動(dòng)”這兩個(gè)問題；本文將圍繞這兩個(gè)方向來(lái)展開探討。
一. 真正理解老板在培養(yǎng)人才方面的關(guān)切
親愛的HR們，我建議的第一個(gè)努力方向就是：你要和老板一樣，站在企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的高度來(lái)思考本企業(yè)的人才管理問題，要真正地理解老板在培養(yǎng)人才方面的關(guān)切所在。這是因?yàn)�，你只有理解了老板的關(guān)切，并像老板那樣思考問題，你才可能與老板在一個(gè)“頻道”上。你只有與老板在一個(gè)“頻道”上，你才能真正理解老板說(shuō)的話、老板的行為和老板的語(yǔ)言行為背后的心理邏輯；你只有與老板在一個(gè)“頻道”上，老板也才有可能理解你說(shuō)的話、你的行為和你的語(yǔ)言行為背后的邏輯。當(dāng)你和老板之間有了這種“默契”，老板才會(huì)信任你、倚重你，你才能有更多的機(jī)會(huì)按照你的想法為企業(yè)做出貢獻(xiàn)，你也才可能因此而獲得更好的個(gè)人職業(yè)發(fā)展前景。
那么，究竟應(yīng)該如何理解老板的“真正關(guān)切”呢？首先，讓我們放大格局，在企業(yè)人才管理發(fā)展的大變革環(huán)境中來(lái)思考相關(guān)問題。
—— 借助彼得·卡佩利的觀點(diǎn)來(lái)認(rèn)知老板的“小氣”
彼得·卡佩利在其經(jīng)典著作《Talent on Demand——managing talent in an age of uncertainty（沃頓商學(xué)院最受歡迎的人才管理課）》的封面上即寫道：“在變化的世界，人才管理問題充滿不確定性；要想吸引和留住人才，就要另辟蹊徑思考人才管理新模式。”親愛的HR們，讓我們一起循著這一“點(diǎn)睛之筆”繼續(xù)尋找答案吧！
卡佩利在書中強(qiáng)調(diào)：“當(dāng)前人才管理的環(huán)境已經(jīng)與過去大不相同。” 對(duì)此，他還進(jìn)一步用“兩種情況”和“一個(gè)重要的變化”給予了相關(guān)闡述——
第一種情況是，“商品市場(chǎng)變幻無(wú)窮，難以預(yù)測(cè)”，而人才需求都是緊緊跟隨商業(yè)和經(jīng)營(yíng)需求的，這就使得預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)人才需求的能力也隨之大幅度降低；所以，長(zhǎng)期的人才培養(yǎng)項(xiàng)目很容易在準(zhǔn)確性上出現(xiàn)預(yù)測(cè)誤差。
第二種情況是，“內(nèi)部人才的供給變得難以預(yù)測(cè)”。隨著更多的企業(yè)嘗試采取外部招聘的方式來(lái)滿足自身人才需求，人才的流動(dòng)（尤其是在同行業(yè)企業(yè)之間）更為頻繁，這就會(huì)導(dǎo)致一種情形：在公司的人才培養(yǎng)項(xiàng)目結(jié)束之時(shí)，你將很難估算到底有多少接受過該培訓(xùn)的后備人才還會(huì)選擇繼續(xù)留在本公司——因?yàn)橥獠科渌髽I(yè)所伸出的“橄欖枝”對(duì)于這類人才所構(gòu)成的誘惑幾乎超你想象……
也就是說(shuō)，對(duì)企業(yè)而言，人才的需求和供給都變得前所未有地“難以預(yù)測(cè)”。除此之外，卡佩利還提到了一個(gè)重要的變化：“與所有人才管理實(shí)踐相關(guān)的財(cái)務(wù)回報(bào)都存在著巨大的壓力”。其言下之意是，企業(yè)的任何內(nèi)部培養(yǎng)方式，都必須像企業(yè)的其他任何經(jīng)營(yíng)實(shí)踐或某種形式的投資那樣，應(yīng)該“充分展示自己的存在價(jià)值”。但現(xiàn)實(shí)情況是，要想厘清和展示人才培養(yǎng)的價(jià)值，這本身就是一件極其困難的事情。
由此，卡佩利進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)，即使是一個(gè)富有思想性的管理者，也不得不面對(duì)一個(gè)嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)：培養(yǎng)自己的員工不僅太昂貴，而且充滿了不確定性！基于上述對(duì)人才管理環(huán)境變化的分析，卡佩利得出了這樣一個(gè)結(jié)論：企業(yè)的內(nèi)部人才培養(yǎng)存在著一種極大的“削弱組織實(shí)現(xiàn)其總目標(biāo)的能力”的風(fēng)險(xiǎn)（一是人才供需不匹配導(dǎo)致的成本問題，二是雇員外流帶來(lái)的投資損失問題）。
結(jié)合卡佩利的觀點(diǎn)，二姐逐漸地得出了這樣一個(gè)結(jié)論：在企業(yè)普遍處在多元化變遷的人才管理變革環(huán)境中時(shí)，老板們?cè)谌瞬排囵B(yǎng)方面的思想與行為表現(xiàn)，恰恰折射出了他們對(duì)于企業(yè)人才管理問題種種不確定性的隱憂；在隱憂之下，老板們對(duì)于企業(yè)的人才培養(yǎng)也僅僅只能采取種種“應(yīng)急式”的行為：既不愿徹底放棄企業(yè)的內(nèi)部人才培養(yǎng)，又抱以非常審慎的“淺嘗輒止”的態(tài)度。這看似是矛盾的，但卻是普遍的現(xiàn)實(shí)存在。
事實(shí)上，老板們的隱憂（或顧慮），通常可能具體表現(xiàn)在諸多方面——由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的動(dòng)蕩與不確定性，由于人才的思想及行為的善變和難以預(yù)測(cè)性，他們往往不能確切地知道：企業(yè)在未來(lái)究竟需要多少人才？企業(yè)未來(lái)需要的人才究竟應(yīng)具備哪些能力？自己培養(yǎng)某類人才與從外部招聘該類人才究竟哪一種方式更為合算？在某一類人才身上的投入何時(shí)才能收回成本？本企業(yè)所培養(yǎng)的人才是否會(huì)離開公司另謀高就？正在計(jì)劃或?qū)嵤┲械娜瞬排囵B(yǎng)計(jì)劃到底有沒有必要……也就是說(shuō)，當(dāng)企業(yè)難以有效預(yù)測(cè)自身的人才需求和現(xiàn)實(shí)的內(nèi)部人才供給時(shí)，老板們就不得不審慎地思考一個(gè)問題：是否選擇在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)人才，以及在多大程度上要依靠企業(yè)內(nèi)部的人才培養(yǎng)？
一個(gè)不得不說(shuō)的企業(yè)內(nèi)部人才培養(yǎng)之“殤”也就由此產(chǎn)生了：不培養(yǎng)的話，長(zhǎng)期來(lái)看，企業(yè)所需的人才勢(shì)必難以為繼，因?yàn)閮H僅依靠外部招聘是不可能徹底解決這個(gè)問題的，或者說(shuō)解決問題所需耗費(fèi)的金錢和時(shí)間成本過高；培養(yǎng)的話，一是仍然難以解決企業(yè)內(nèi)部可持續(xù)的人才適配問題（因?yàn)槠髽I(yè)未來(lái)的人才需求正變得愈加難以預(yù)測(cè)），二是更有可能只是“為他人作嫁衣”（所培養(yǎng)的人才被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)“挖墻腳”）。如此一來(lái)，企業(yè)實(shí)施內(nèi)部人才培養(yǎng)項(xiàng)目的“存在價(jià)值”也就越發(fā)顯得撲朔迷離、讓人莫衷一是了。
一旦企業(yè)在“到底是否需要自己培養(yǎng)人才”這個(gè)問題上處于游離狀態(tài)或立場(chǎng)不夠堅(jiān)定時(shí)，通常就會(huì)出現(xiàn)兩種情形。一種情形是，企業(yè)會(huì)大比例地依靠外部招聘的“應(yīng)急”方式來(lái)解決人才短缺問題；畢竟，如果不太計(jì)較金錢和時(shí)間成本的話，在外部人才市場(chǎng)總還是能夠找到相對(duì)堪用的人才的。另一種情形是，除了不得不安排一些本企業(yè)獨(dú)有的崗位技能培訓(xùn)（一般由內(nèi)部
培訓(xùn)師擔(dān)綱即可，費(fèi)用幾乎可以忽略不計(jì)）以外，企業(yè)只是扭扭捏捏地“隨大流”（階段性地）零星引入一些時(shí)髦的通用類人才培養(yǎng)課程。這樣一來(lái)，企業(yè)就可以確保自己在內(nèi)部人才培養(yǎng)上的投入并不會(huì)很高；即便員工受訓(xùn)后就“跳槽”了，那企業(yè)自身的損失也不至于太大。
在第一種情形之下，企業(yè)就像一個(gè)在汪洋大海里“撈針”的孩子：由招聘經(jīng)理在看似海量的人才市場(chǎng)里隨機(jī)“碰大運(yùn)”地抓取貌似堪用的人才——能湊合用用的，就該謝天謝地了；最終發(fā)現(xiàn)不能用的，也只能由企業(yè)來(lái)承擔(dān)較高的試錯(cuò)成本了。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，處在這種情形之下的企業(yè)，通�？傇谌氯轮业揭粋�(gè)非常給力的招聘經(jīng)理；或者，在這樣的企業(yè)里，招聘經(jīng)理將階段性地享有極高的地位。為什么要強(qiáng)調(diào)是“階段性”的呢？因?yàn)槠髽I(yè)對(duì)于招聘經(jīng)理的要求，不過是要盡最大可能地快速響應(yīng)企業(yè)內(nèi)部各部門的各種零散的用人需求；當(dāng)某位招聘經(jīng)理手頭上可用的有效人才庫(kù)資源消耗殆盡的時(shí)候，也便是這位招聘經(jīng)理不再可能對(duì)這家企業(yè)發(fā)揮作用的時(shí)候了……
在第二種情形之下，就要苦了企業(yè)里專管或兼管人才培養(yǎng)與發(fā)展項(xiàng)目的HR們了！如卡佩利所述，在當(dāng)前的人才管理大環(huán)境之下，要想確保企業(yè)的長(zhǎng)期性人才培養(yǎng)項(xiàng)目始終符合自身的戰(zhàn)略需要，將是一件極其困難的事情；也就是說(shuō)，企業(yè)很難將人才培養(yǎng)項(xiàng)目與自身的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)需要進(jìn)行高匹配度對(duì)接。當(dāng)企業(yè)的人才培養(yǎng)項(xiàng)目不是發(fā)端于企業(yè)的戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)需要、而只是趕時(shí)髦式地“小打小鬧”時(shí)，如果你是一位有著專業(yè)追求和職業(yè)抱負(fù)的HR，你將會(huì)發(fā)現(xiàn)，自己在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)是難以有“用武之地”的——除非，你所具備的專業(yè)底蘊(yùn)和不屈不撓的韌性，能夠強(qiáng)大到足以幫助老板來(lái)厘清當(dāng)前階段培養(yǎng)內(nèi)部人才與否（或多大程度上進(jìn)行培養(yǎng)）的利弊……在這一情形之下，還將“連鎖反應(yīng)”式地出現(xiàn)一種狀況：這樣的企業(yè)群體將滋養(yǎng)著一大批傳統(tǒng)培訓(xùn)行業(yè)里以“拉郎配”式的中介業(yè)務(wù)為主的機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)者和他們所聘用的培訓(xùn)顧問們——他們大多是借由為上述企業(yè)群體匹配臨時(shí)性的流行課程與服務(wù)來(lái)得以生存的……
面臨著上述如此讓人搖擺不定的“困局”，老板們?cè)谂囵B(yǎng)人才方面所表現(xiàn)出的“小氣”之舉，就幾乎是順理成章的很自然的事情了——特別是，在這種“小氣”對(duì)企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)短期內(nèi)似乎并不構(gòu)成直接威脅的情況下。
以本文開頭所講述的事情為例，我們也就不難理解老板的抉擇了。對(duì)這位老板而言，投資到分公司總經(jīng)理身上的培養(yǎng)成本無(wú)疑是值得的，這批人跟著自己一路“摸爬滾打”到現(xiàn)在，對(duì)于企業(yè)有著幾乎無(wú)可挑剔的忠誠(chéng)度，所以，罔顧多高的費(fèi)用投入都是可以承受的；但是，對(duì)于公司的中基層主管們來(lái)說(shuō)，在行業(yè)內(nèi)人才流動(dòng)率居高不下的大背景下，在他們身上投入的哪怕是一丁點(diǎn)兒的培養(yǎng)成本，都有可能是“打水漂”的。這位老板就是在這樣一種（并不確定的）基本認(rèn)知之下，有選擇地謀劃著企業(yè)的內(nèi)部人才培養(yǎng)舉措……
—— 在理解老板的關(guān)切時(shí)應(yīng)把握兩個(gè)要點(diǎn)
親愛的HR們，行文至此，你應(yīng)該大致能夠理解：老板的“小氣”，實(shí)質(zhì)上是源自深層次的多元化的人才管理環(huán)境變遷，是源自他們對(duì)于更長(zhǎng)周期內(nèi)對(duì)人才培養(yǎng)的投資與回報(bào)的全面權(quán)衡，是源自他們希望規(guī)避或降低人才培養(yǎng)風(fēng)險(xiǎn)的良愿。接下來(lái)，具體到大家的實(shí)際工作，二姐還想進(jìn)一步給出提示：把握好以下兩個(gè)要點(diǎn)，將有助于你更有效地理解老板的真正關(guān)切所在。
一是，不妨把自己設(shè)想為企業(yè)的老板，把所有計(jì)劃中的人才培養(yǎng)投資都視為“自己家里的錢”。如此一來(lái)，在進(jìn)行每一筆投入之前，你一定會(huì)更深入地思考“此項(xiàng)投資”究竟是不是值得、到底有沒有必要、是否可以延期再考慮……等諸多問題。一旦經(jīng)過如此這般更周全的考慮，你的很多在人才培養(yǎng)方面的想法應(yīng)該是更加趨于理性了，其隱含的未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)也就更小了。
二是，你還應(yīng)該特別檢視一下自己的思維方式。據(jù)我所知，有許多HR所提出的人才培養(yǎng)計(jì)劃，通常只是站在HR部門的所謂“專業(yè)”角度、想當(dāng)然地提出來(lái)的；至于該項(xiàng)計(jì)劃是不是必須的，是不是值得的，是不是重要而又緊急的，他們幾乎從來(lái)就沒有認(rèn)真地思考過（或者說(shuō)目前還沒有能力去思考）。更有甚者，他們所提出的計(jì)劃的合理性，僅僅體現(xiàn)在“我應(yīng)該在公司盡可能多做一些事情，否則就體現(xiàn)不出我的存在價(jià)值”這一“自私”的層面。親愛的HR們，我們必須要明白的一件事情就是：人才培養(yǎng)本身，例如要培養(yǎng)多少什么樣的員工、要形成怎樣的人才梯隊(duì)、要將新員工的比例控制在百分之多少以內(nèi)、要擁有多大比例的高學(xué)歷員工……等等，這些都不是HR工作的終極目標(biāo)；相反，協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)盈利及可持續(xù)發(fā)展才是HR職能更普遍、更重要的任務(wù)。
二. 采取更為“高明”的方式方法來(lái)培養(yǎng)人才
親愛的HR們，在你真正地理解了老板對(duì)于人才培養(yǎng)的關(guān)切——也因此不再對(duì)老板的“小氣”耿耿于懷——之后，具體又該怎樣做呢？我的進(jìn)一步建議是：你還需要窮盡思考、采取一切更為“高明”的辦法來(lái)降低內(nèi)部人才培養(yǎng)的成本與風(fēng)險(xiǎn)；通俗地講，你要想辦法少花錢、甚至不花錢來(lái)為企業(yè)培養(yǎng)人才。這個(gè)要求看起來(lái)很高，但并不是不能做到的——
—— 重新認(rèn)知員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方式
近些年來(lái)，借助我和張?jiān)娦爬蠋熉?lián)手主講的《培訓(xùn)管理地圖（TMM）》品牌公開課，我們不斷地向廣泛的企業(yè)HR工作者呼吁：?jiǎn)T工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的基本方式，不應(yīng)僅僅包括“正式的組織學(xué)習(xí)”，還應(yīng)該包括“非正式的組織學(xué)習(xí)”和“員工自主學(xué)習(xí)”這兩種方式。
在這三種基本的學(xué)習(xí)方式中，“正式的組織學(xué)習(xí)”就是HR部門所熟悉的員工培訓(xùn)。盡管眾多的企業(yè)對(duì)這種基本方式寄予厚望，但長(zhǎng)久以來(lái)，很多時(shí)候，它反倒成為了企業(yè)花錢最多、但效果并不顯著的員工學(xué)習(xí)方式。為此，我們極力主張：企業(yè)要盡可能多地采取“非正式的組織學(xué)習(xí)”和“員工自主學(xué)習(xí)”這兩種方式；采取這兩種方式，企業(yè)幾乎不需要花費(fèi)太大的投入，卻能收到極好的人才培養(yǎng)效果。
“非正式的組織學(xué)習(xí)”的具體方式包括：在崗學(xué)習(xí)或輪崗鍛煉，召開各種具有學(xué)習(xí)性質(zhì)的會(huì)議，促使員工行為滿足組織/領(lǐng)導(dǎo)提出的工作要求，出臺(tái)新的管理制度/標(biāo)準(zhǔn)，管理者在日常工作中輔導(dǎo)下屬學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，鼓勵(lì)部門/團(tuán)隊(duì)/員工勇于挑戰(zhàn)現(xiàn)實(shí)能力不能達(dá)到的工作目標(biāo)、或解決現(xiàn)實(shí)能力不能解決的工作問題，引進(jìn)優(yōu)秀的人才和先進(jìn)的管理體系，有效利用微信、微博、社交網(wǎng)絡(luò)等多種移動(dòng)互聯(lián)手段學(xué)習(xí)，采取師帶徒、導(dǎo)師制、內(nèi)部標(biāo)桿學(xué)習(xí)等……
“員工自主學(xué)習(xí)”的具體方式又包括：引導(dǎo)員工有目的地閱讀報(bào)刊雜志和書籍文章、參加特定主題的講座和培訓(xùn)、有選擇地收看電視或網(wǎng)絡(luò)視頻、以搜索知識(shí)和信息為目的的網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)、考取學(xué)歷或職業(yè)資格證書、向他人請(qǐng)教問題、與他人討論工作問題、觀摩他人如何工作、獨(dú)立觀察與思考問題……
在此，需要特別強(qiáng)調(diào)的是，二姐我并不主張大家拋棄“正式的組織學(xué)習(xí)”，而僅僅采取“非正式的組織學(xué)習(xí)”和“員工自主學(xué)習(xí)”。這是因?yàn)�，�?duì)于現(xiàn)實(shí)中管理尚處于較落后階段的許多企業(yè)而言，適當(dāng)?shù)夭扇?ldquo;正式的組織學(xué)習(xí)”的方式，來(lái)快速和完整地導(dǎo)入外部組織或個(gè)人創(chuàng)造的知識(shí)、方法和經(jīng)驗(yàn)是很有必要的；但是，這類“正式的組織學(xué)習(xí)”一定不能占比過高，更不能只選擇這種學(xué)習(xí)方式而排斥另外兩種組織花錢極少、效果卻非常好的學(xué)習(xí)方式。
—— 重視人才培養(yǎng)過程中的“杠桿效應(yīng)”
那么，親愛的HR們，具體來(lái)說(shuō)，我們究竟又該如何來(lái)推動(dòng)“非正式的組織學(xué)習(xí)”和“員工自主學(xué)習(xí)”這兩種學(xué)習(xí)方式呢？對(duì)此，我的建議是，要理性地選擇、并“有組織”地推動(dòng)一些具有杠桿效應(yīng)的人才培養(yǎng)項(xiàng)目，“四兩拔千斤”式地帶動(dòng)全員“自組織”學(xué)習(xí)。
首先，要認(rèn)識(shí)到一個(gè)事實(shí)：即便采取“非正式的組織學(xué)習(xí)”和“員工自主學(xué)習(xí)”，要想“有組織”地推動(dòng)這兩種學(xué)習(xí)方式，也還是要花費(fèi)一定成本的。比如，你要想通過管理者輔導(dǎo)下屬的方式來(lái)促進(jìn)他們的下屬員工快速成長(zhǎng)，那么你很可能需要給管理者安排“如何輔導(dǎo)下屬成長(zhǎng)”方面的必要的培訓(xùn)。又比如，你希望員工通過自主學(xué)習(xí)來(lái)獲得個(gè)人成長(zhǎng)，你很可能需要告訴員工“為什么要進(jìn)行自主學(xué)習(xí)、自主學(xué)習(xí)什么、如何自主學(xué)習(xí)”等等。再比如，你希望管理者通過“挑戰(zhàn)高工作目標(biāo)”的方式來(lái)快速提高自身能力，那么你很可能需要對(duì)管理者進(jìn)行必要的“挑戰(zhàn)高目標(biāo)”相關(guān)的正式培訓(xùn)……總之，這意味著需要投入一定的學(xué)習(xí)經(jīng)費(fèi)。
但是，這樣一種學(xué)習(xí)經(jīng)費(fèi)的投入是十分值得的，因?yàn)檫@類“正式的組織學(xué)習(xí)”往往具有杠桿效應(yīng)；如果策劃和組織有效，將可以持續(xù)地產(chǎn)出豐碩的學(xué)習(xí)成果。比如，如果你給管理者安排的“如何輔導(dǎo)下屬成長(zhǎng)”方面的必要培訓(xùn)，的確能夠幫助管理者建立輔導(dǎo)下屬員工的意愿和能力，那么管理者就會(huì)基于工作需要來(lái)“自組織”大量的相關(guān)知識(shí)和技能，并更有可能竭盡所能地讓自己的下屬員工切實(shí)掌握；這就是所謂的“杠桿效應(yīng)”。又比如，在你安排員工學(xué)習(xí)了“為什么要進(jìn)行自主學(xué)習(xí)、自主學(xué)習(xí)什么、如何自主學(xué)習(xí)”方面的課程以后，就很有可能出現(xiàn)這樣一種情形：?jiǎn)T工因?yàn)榱私饬?ldquo;自主學(xué)習(xí)”的好處和規(guī)律而強(qiáng)化了自身的學(xué)習(xí)“內(nèi)驅(qū)力”，在隨后的時(shí)間里，他們就極有可能會(huì)自主學(xué)習(xí)大量的與工作相關(guān)的知識(shí)和技能；這也是所謂的“杠桿效應(yīng)”。再比如，當(dāng)你對(duì)管理者進(jìn)行了必要的“挑戰(zhàn)高目標(biāo)”相關(guān)的正式培訓(xùn)以后，管理者就極有可能因?yàn)閰⒓恿诉@個(gè)培訓(xùn)，而愿意在工作中開展創(chuàng)造性學(xué)習(xí)，并知道如何在工作中創(chuàng)造性學(xué)習(xí)，那么在隨后的時(shí)間里，他們便會(huì)窮盡一切手段來(lái)學(xué)習(xí)新知識(shí)和新技能，也就更有可能創(chuàng)造更佳業(yè)績(jī)；這同樣是所謂的“杠桿效應(yīng)”。
總而言之，在傳統(tǒng)的培訓(xùn)行業(yè)尚未達(dá)到足夠理性和有序的大環(huán)境之下，親愛的HR們，你一定要想盡辦法持續(xù)地夯實(shí)自身的專業(yè)鑒別能力，以便在一片汪洋的海量學(xué)習(xí)資源中，精選出適合你的企業(yè)和員工特點(diǎn)的杠桿性內(nèi)外部資源。唯有如此，你才可能以切實(shí)可見的員工學(xué)習(xí)效果和人才培養(yǎng)成果，來(lái)真正解除老板在培養(yǎng)人才方面的重重疑慮和困惑，從而真正幫助到企業(yè)終極目標(biāo)的達(dá)成。
—— 補(bǔ)充兩種可以有效降低成本的人才培養(yǎng)思路
親愛的HR們，當(dāng)你按照前述建議的套路，對(duì)企業(yè)的人才培養(yǎng)方式進(jìn)行了系統(tǒng)規(guī)劃與設(shè)計(jì)以后，我將進(jìn)一步為你提供以下兩種人才培養(yǎng)的思路；你可以將它們作為輔助手段，補(bǔ)充到之前完整的人才培養(yǎng)計(jì)劃中去。
第一，你可以嘗試“讓員工承擔(dān)部分培養(yǎng)成本”（員工付費(fèi)學(xué)習(xí)）的做法來(lái)降低內(nèi)部人才培養(yǎng)的成本與風(fēng)險(xiǎn)。2011年1月4日，任正非在華為大學(xué)干部高級(jí)管理研修班上講話時(shí)表示：“華為大學(xué)的辦學(xué)方針要從‘培養(yǎng)制’轉(zhuǎn)變?yōu)?lsquo;選拔制’，干部員工有償學(xué)習(xí)，自我提高……在公司內(nèi)部，除了收學(xué)費(fèi)，停產(chǎn)學(xué)習(xí)還要停薪；教材也要賣高價(jià)，你想讀書你就來(lái)，不想讀書你就不要來(lái)……以后收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)可能會(huì)越來(lái)越高，交學(xué)費(fèi)、停薪就是要讓你有些痛，痛你才會(huì)努力。”毫無(wú)疑問，華為大學(xué)的這一做法是值得更多的企業(yè)來(lái)仿效的。當(dāng)然，二姐認(rèn)為，這樣做必須具備兩個(gè)前提。一是，你的員工對(duì)于持續(xù)學(xué)習(xí)的必要性已經(jīng)有了深刻的認(rèn)知，他們能夠厘清學(xué)習(xí)對(duì)于實(shí)現(xiàn)崗位工作績(jī)效與促進(jìn)個(gè)人長(zhǎng)遠(yuǎn)職業(yè)發(fā)展的實(shí)質(zhì)性意義。二是，你所在企業(yè)的人才培養(yǎng)工作已經(jīng)展現(xiàn)出了卓越的價(jià)值；也就是說(shuō)，對(duì)員工而言，你所推動(dòng)開展的人才培養(yǎng)活動(dòng)已經(jīng)成為了可以促使他們自身增值的稀缺資源和有效途徑。
第二，你還可以適當(dāng)考慮“先提升再培訓(xùn)”的人才培養(yǎng)思路。這是卡佩利在前述著作中提到的一種新型的人才發(fā)展模式；具體是指，當(dāng)員工被提升到一個(gè)新的工作崗位之后，企業(yè)再為他們的發(fā)展提供更有針對(duì)性的幫助（例如個(gè)別輔導(dǎo)、根據(jù)需要安排
培訓(xùn)課程以及進(jìn)行工作示范等等）�？ㄅ謇J(rèn)為，“這個(gè)模式比較合理，因?yàn)樗懦瞬黄ヅ涑杀編?lái)的風(fēng)險(xiǎn)：雇主只給他們有把握能接替相關(guān)工作的后備人員投資，因此可以降低人才管理的不確定性，減少潛在的投資浪費(fèi)或投資損失的成本。”
最后，我還想特別提醒大家的是，在思考和探索以上任何“新的”學(xué)習(xí)方式時(shí)，你最好能夠優(yōu)先選擇重點(diǎn)人群作為你的首選培養(yǎng)對(duì)象。這是因?yàn)�，重點(diǎn)人群往往是老板最為關(guān)注的，也往往是對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)工作具有最佳帶動(dòng)效應(yīng)的。
親愛的HR們，跟隨著二姐行文至此，你是否對(duì)于老板們?cè)趦?nèi)部人才培養(yǎng)問題上的“小氣”有了更深刻一些的認(rèn)識(shí)了呢？如果你能夠在放大格局、厘清人才培養(yǎng)的有效思路的基礎(chǔ)上，從自己做起，以“創(chuàng)造性工作與學(xué)習(xí)”的方式去探究對(duì)接你所在企業(yè)人才發(fā)展現(xiàn)狀的具體方法，讓HR職能切實(shí)解決老板的關(guān)切，那么二姐有理由相信：未來(lái)的你，將不再會(huì)僅僅拘泥于抱怨老板的“小氣”，而是能夠開創(chuàng)出企業(yè)人才管理的嶄新局面了！更為關(guān)鍵的是，這將有助于你在奮力攀登個(gè)人職業(yè)高峰的過程中，獲得由此所帶來(lái)的巨大成就感和愉悅感……
咱家二姐 
中人網(wǎng) 
2015-03-12 09:07:24