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互聯(lián)網(wǎng)在國內(nèi)大行其道20多年，尤其在各類“爸爸”推出的各種購物平臺后，將B2C交易模式推向高潮。

它們讓個人購物、娛樂、出行、支付方式等發(fā)生了根本性的改變。因?yàn)樯虡I(yè)模式的可復(fù)制性，B2C的領(lǐng)域里涌入了各類商家和企業(yè)，他們相互逐利、相互傾軋。出現(xiàn)了產(chǎn)品的趨同、獲客方式的趨同、服務(wù)內(nèi)容的趨同，從而將B2C領(lǐng)域生生變成一片“紅海”。

若在當(dāng)時真有人向他們提醒，公司內(nèi)人員培養(yǎng)培訓(xùn)的重要性。預(yù)計他們會一臉真誠、耐心無比的聽取完建議后，最終卻告訴你：“人員培養(yǎng)不是他們當(dāng)前最重要最緊急的事，能“活下去”才是當(dāng)務(wù)之急。”而我們所說的人員培訓(xùn)培養(yǎng)是最終可以讓他們的企業(yè)“活的更好”，即然是“更好”，所以就變成了他/她當(dāng)時“重要但不緊急”的事情。

但是時間不能倒退，就向今天創(chuàng)業(yè)公司還是要面對公司現(xiàn)有人員的成長速度匹配不上公司業(yè)務(wù)發(fā)展的速度問題一樣。

所以一般面臨這個情況的時候企業(yè)往往會做的第一件事就是-整頓培訓(xùn)。但是B2B企業(yè)內(nèi)的培訓(xùn)有一個特色，它們往往局限于一個固定的范疇；時間周期集中而且突擊，卻唯獨(dú)沒有持續(xù)性。

可能在B2B領(lǐng)域的這類傳統(tǒng)行業(yè)中，上下游都是各類制造工廠，所以受其影響人員培訓(xùn)工作一直是做為企業(yè)發(fā)展的支持性工作存在，重要但是沒有那么重要。也許只有在實(shí)際業(yè)務(wù)出現(xiàn)了問題才將培訓(xùn)做為一劑“速成特效藥”；更或者團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人除了想展現(xiàn)一下今年除業(yè)績之外其他的成績而做的“錦上添花”的事。

同時培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)沒有自己的獨(dú)立性，它們往往被安排在人事行政部門，或者其他部門之下。由于這樣的組織架構(gòu)將導(dǎo)致最終培訓(xùn)落地的障礙，它會有明顯的屈從性而非主導(dǎo)性。比如受訓(xùn)的骨干因?yàn)橛懈�重要的客戶需要拜訪，和培訓(xùn)時間沖突，培訓(xùn)時間就要改期。再比如受訓(xùn)的關(guān)鍵人員因?yàn)閷?shí)際工作任務(wù)的繁重，就可以要求受訓(xùn)內(nèi)容壓縮或者延期更甚者進(jìn)行關(guān)閉。

并且經(jīng)過觀察B2B各類傳統(tǒng)行業(yè)中多的是人事行政部門，卻沒有真正的人力資源部門，究其原因還是企業(yè)只需要他們承擔(dān)更多的事務(wù)性工作，那可想而知長期人事行政部門負(fù)責(zé)人又有多少了解培訓(xùn)真正的體系并且可以貫徹執(zhí)行？

因此往往直接導(dǎo)致結(jié)果就是

比如只能提供產(chǎn)品功能，生產(chǎn)工藝，工作技能（Excel、Word、PPT等），若是CEO是業(yè)務(wù)“出生”那再加上銷售技巧的內(nèi)容。超過此范圍是再也不能提供的。因?yàn)闆]有這方面的能力。

猶記得有一年春末，我陪一位CEO朋友去一家制造工廠做宣講。這家工廠在那個行業(yè)里背景不弱，不論從成立年份，工廠設(shè)備，生產(chǎn)條件，生產(chǎn)工藝及盈利能力都屬于中等偏上，當(dāng)我走進(jìn)那間大大的培訓(xùn)室的時候，看到滿滿當(dāng)當(dāng)?shù)?0,90后，內(nèi)心突然有了底氣，覺得等一下要分享的互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容會有所共鳴�？墒钱�(dāng)我站到講臺上，分享到B2B，B2C，C2C等專業(yè)名詞時我看到了一雙雙帶著疑問眼睛，那一刻我覺得臺上的我有點(diǎn)懵。

我不得不對那些專業(yè)名字重新解釋，順便舉例說明。當(dāng)看到他們一臉“原來如此”表情后，我深刻的體會到原來這就是行業(yè)帶來的差距。在信息爆炸的年代，在那個傳統(tǒng)行業(yè)里的人雖然年輕，但是在那個環(huán)境里更多接收到的是單一性訊息或者指令，本來培訓(xùn)、分享是一個很好的渠道來綜合提高一下一個人的綜合能力，但是不知是有意或者無意，那些內(nèi)容都變成最“實(shí)用”的存在。知識內(nèi)容沒有任何延展性和補(bǔ)充性。一切以“有用”或者“無用”來判斷。

公司里往往拔尖的人是不愿意做內(nèi)訓(xùn)師的。你問為什么？當(dāng)然是那些拔尖的人員，自己工作任務(wù)都來不及完成，哪來時間給企業(yè)內(nèi)做分享授課？尤其是業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)拔尖的人最是實(shí)際，他們常常會問“我來講課做分享，你能給我減掉點(diǎn)業(yè)績指標(biāo)嗎？”每當(dāng)這時培訓(xùn)負(fù)責(zé)人只能默默的走掉，他們是沒有權(quán)利來調(diào)整任何業(yè)務(wù)目標(biāo)的，若是真的這樣做了，萬一出現(xiàn)業(yè)務(wù)量下滑，這個鍋?zhàn)诱l來背？與其這樣，那就重新籌劃籌劃既然公司里屬1屬2的人沒時間，那就中等偏上的先湊合著用吧。所以好說歹說說動了那些公司里中等偏上的人員，也不管被指定的授課人員自己是情愿還是不情愿的，也只能被動接受。誰讓他們不是在公司里最拔尖的呢。不過還好，創(chuàng)業(yè)公司一般對自己公司內(nèi)愿意從事內(nèi)訓(xùn)的人，都比較寬容。只要能上臺講首先就值得鼓勵，而那些“內(nèi)訓(xùn)師”們一般抱著既然自己都沒有接受過專業(yè)培訓(xùn)，那就先按著自己的經(jīng)驗(yàn)來吧。一股腦的將自己所知道的像倒豆子似的說給“受訓(xùn)人員”聽。至于對方有沒有聽清，有沒有聽懂，已經(jīng)不是他/她關(guān)注的范疇，因?yàn)閺囊婚_始這就是一個多出來的工作任務(wù)而已。這樣的效果可想而知，同時當(dāng)看到這個事例你是不是會想起阿里巴巴 前CEO衛(wèi)哲所說的那句話“永遠(yuǎn)不要將二流“教官”放于培訓(xùn)”。

不過這樣的現(xiàn)象卻比比皆是�，F(xiàn)在N多的B2B領(lǐng)域里的創(chuàng)業(yè)公司高喊口號要成為自己行業(yè)里的“阿里”，“京東”，“華為”不一而足，可是過了這么久，直到今天誰又真的成為了第二個他們？

這幾年我遇到的不管是創(chuàng)業(yè)公司的CEO們還是制造廠的老總們，他們每個人身上都深深的帶著危機(jī)意識，勤奮好學(xué)，自我驅(qū)動力必不可少，有些人讓我傷感汗顏。不乏有些創(chuàng)始人年過半百早些年早已實(shí)現(xiàn)財務(wù)自由，但是還是愿意重新出發(fā)二次創(chuàng)業(yè)�？墒撬麄冏陨淼臒崆閰s傳達(dá)不到下一級或者再下一級上，更多的情況是他們辛苦的“拖拽”著自己的團(tuán)隊(duì)緩慢前行。他們每個人都從內(nèi)心重視人員培養(yǎng)，可以在落地操作上，我看到最多的是，在一次又一次授課完成后，負(fù)責(zé)培訓(xùn)事宜的部門不管是人事行政、還是其他負(fù)責(zé)人，都愿意組織上一場形而上的考核，有了書面的考核成績大家就都安心了。這樣做的好處就是不管是受訓(xùn)人員，培訓(xùn)人員，人事行政負(fù)責(zé)人員對這件事好像都有了交代�？墒沁@交代真的是這家公司大Boss最終想要的交代嗎？我曾經(jīng)參與過一家創(chuàng)業(yè)公司，中層管理人員的培養(yǎng)計劃搭建。在設(shè)計最后受訓(xùn)人員考核環(huán)節(jié)時，我提出取消書面文檔考核，改為課程完結(jié)后“學(xué)員現(xiàn)場”課件展示。可是沒曾想不管是“學(xué)員”還是當(dāng)時的hr對口人都哀聲哉道，覺得你在“搞事情”。明明可以皆大歡喜、輕松而過的事情，為何要如此。雖然最終獲得了那家公司CEO的支持，整體效果也不差�？墒且呀�(jīng)習(xí)慣走“捷徑”享受“輕松”的人，是不會因?yàn)檫@樣一次這樣的改變而今后有所改變的。在他們的心里培訓(xùn)只是一個有待完成的任務(wù)，僅此而已。