培訓管理者要學會提問和思考，不僅對他人，也對自己。如下，培訓管理者們正在思考的49個經(jīng)典問題，你都知道嗎？推薦學習！
問題1：培訓規(guī)劃如何與戰(zhàn)略掛鉤？
我答：戰(zhàn)略規(guī)劃是談我要去哪里（戰(zhàn)略目標）、憑什么去（業(yè)務、機制、流程）；但最重要誰適合同行（關鍵的人才）。
培訓本質是解決差距，目標與人才能力的差距，規(guī)劃就是通過培訓彌補去哪里（戰(zhàn)略目標與員工目標），誰合適（員工能力與崗位勝任力）的差距。
問題2：培訓如何與企業(yè)主營業(yè)務緊密關聯(lián)，突出實踐性？
我答：首先要分析主營業(yè)務需求和培訓規(guī)劃有哪些結合點，找到結合點就看哪些課程是能解決需求的，哪些人在什么事件參與這類培訓；如果沒有培訓能滿足需求，就盡快組織開發(fā)或者外購課程；其次要保持與業(yè)務部門互動，因為業(yè)務是變化的。
問題3：培訓規(guī)劃如何與企業(yè)績效掛鉤？
我答：目前很多企業(yè)是以平衡計分卡作為戰(zhàn)略規(guī)劃工具，在平衡計分卡里“學習發(fā)展”指標是支撐“流程、客戶、財務”三大類指標的基石，因此培訓規(guī)劃就是在做“學習發(fā)展”指標，當這個指標清晰了，自然培訓規(guī)劃就與企業(yè)績效掛鉤了。
問題4：中基層員工的培訓需求與高層的戰(zhàn)略導向如何結合？
我答：戰(zhàn)略是一種我去往何處設想和心態(tài)，這種培訓更強調思辨能力的培養(yǎng)；而中基層所關注的培訓是你想我做什么、告訴我怎么做，他們的培訓需求更關注具體的技能、方法、工具；因此設計中基層培訓要從績效目標完成和勝任能力著手。
問題5：針對民企培訓不規(guī)范的前提下，如何做出行之有效的培訓規(guī)劃？
我答：首先民企不代表不規(guī)范，只是根據(jù)塔克門理論去了解民企處于生存、高速穩(wěn)定、平臺、衰退哪個階段，階段不同培訓的對象和要求不同；其次，培訓規(guī)劃要包含5W2H，誰培訓、做多久、培訓什么主題、化多少預算、注意哪些。
問題6：在低成本的壓力下，如何保持培訓的實用性及管理層的認可？
我答：經(jīng)營一危機就砍培訓經(jīng)費，緣由高管們沒有真正認知人力資本的投資產(chǎn)出，越危機越要培訓；培訓的實用性建立在四個連貫行動上，理解戰(zhàn)略的規(guī)劃--真實的需求分析--實實在在的培訓實施--數(shù)據(jù)化實證化的培訓評估。
問題7：從無到有創(chuàng)建集團規(guī)模的培訓體系，關鍵點在哪里？
我答：如果一個企業(yè)到了集團規(guī)模還沒有培訓體系，那么說明決策者對培訓的漠視程度，此時重要而緊急的不是建立培訓體系，而是充分與關鍵決策人溝通--他希望培訓做到什么，他對培訓的理解，他能對培訓給與什么樣的資源；先謀而后動！
問題8：管理培訓生的培訓體系？
我答：管理培訓生起源于新生代大學生入職后普遍存在的問題而誕生，采取項目管理方法：前期是搭班子、定規(guī)矩、建立導師隊伍，實施項目的“7個ME”步驟，prepare me準備-tell me傳授-show me教導-let me實踐-check me糾錯-support me支持--discover me挖掘！
問題9：企業(yè)大學建設的條件？
我答：首先是定位，建企業(yè)大學是簡單的培訓中心升級？還是為搭建整體能力提升和知識管理跨越發(fā)展的平臺；
其次是商業(yè)模式，企業(yè)大學的核心價值主張是什么，關鍵內容、重要伙伴和資源是什么，學員細分、成本和收益等；最后就是團隊，主要是校長、課程專家、營銷高手。
問題10：如何界定培訓需求的有效性？
我答：有效的培訓需求如同中醫(yī)看病的：望、聞、問、切，望是指基于組織戰(zhàn)略的需求，聞是基于業(yè)務目標的需求，問是基于關鍵問題的需求，切是基于能力分析的需求；一個需求提出培訓經(jīng)理對戰(zhàn)略（我想）、目標（我要）、問題（我差）、能力（我能）做判斷！
問題11：如何設計最有效的培訓需求方案？
我答：培訓需求不應該是設計出來的，而是調查、取證、分析而來；如果說真要談有效性計，那首先建立起“從結果導向看需求”；思考以下：培訓需求能在評估嗎？培訓的結果與績效改進掛鉤嗎？然后再從戰(zhàn)略、業(yè)務、關鍵問題、能力四個緯度去擬定需求！
問題12：構建培訓體系的核心內容？
我答：培訓體系從高度說是基于企業(yè)戰(zhàn)略需求，從效果看是提升組織績效；它的核心定位是人員能力培養(yǎng)；由培訓運營管理，策略制度建設、課程體系管理、信息系統(tǒng)管理支撐；分解十大任務：規(guī)劃、實施、評估、資源、供應商、計劃、內容、開發(fā)、維護、結合信息技術；
問題13：年度培訓規(guī)劃的核心？
我答：單從職能角度只有一個：領導支持給錢；從管理角度看：課程體系、人員管理、運營管理、信息系統(tǒng)、策略制度的協(xié)同；從規(guī)劃角度：員工目標與企業(yè)目標一致性、員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展一致性；從價值角度：把培訓實施推向績效改進！規(guī)劃核心在于你從何角度入手！
問題14：在培訓體系建立初期，如何推動企業(yè)學習氛圍？
我答：首先要讓提煉具體一些亮點課程的趣味知識點通過OA、內刊、郵件、微博廣而告之，其次要鼓動老板、高級經(jīng)理來當
講師或嘉賓，最后要就培訓制造一些爭議話題，展示內容的好玩、忽悠領導參與，制造趣味話題，方能調動企業(yè)培訓氣氛！
問題15：如何在企業(yè)內部建設學習型組織？
我答：首先要看組織內部到底是怎么認識學習的，所謂民意是基礎；其次要看領導如何看學習對組織的作用的，要看他的直覺和愿景而不是談概念的解釋；其三，看組織內部已經(jīng)開展哪些與學習相關的活動得到公眾的認可。
最后，培訓部門本身如何起到榜樣作用！
問題16：有哪些方式有助于學習型組織？
我答：《孫子兵法》云：“法有定論，兵無常形”；第15答里談到的民意、領導意識和培訓部門的帶頭榜樣是定論，而具體的方法卻要是因地制宜的，只要為達到促進學習的氛圍，任何想法都可以去實施，目前比較主流的方法就是借助移動互聯(lián)網(wǎng)手段來促進！
問題17：如何說服CEO獲取更多預算？
我答：培訓經(jīng)理總認為預算越多事情越好辦，殊不知這就陷入觀念誤區(qū)：培訓投入產(chǎn)出比如何衡量？有老板說，我知道培訓的錢50%不起效果，可不知道是哪50%；因此經(jīng)理需要站在老板角度去思考，如何呈現(xiàn)培訓投入與產(chǎn)出的盈虧平衡點，如何證明培訓可以創(chuàng)造價值。
問題18：如何讓老板看到培訓成效？
我答：這個問題基本跨越了培訓規(guī)劃--需求分析--課程開發(fā)--效果評估四個階段，是一個系統(tǒng)工程；單從柯氏評估角度，老板眼里的培訓成效主要來自學員對現(xiàn)場授課滿意、業(yè)務部門對學以致用滿意、培訓部門能算出投入產(chǎn)出在哪里，自我感覺這四方面，前提是老板要好好培訓。
問題19：如何讓管理層意識到培訓可以給戰(zhàn)略帶來支持？
我答：首先從管理者最關心問題著手，他們最關心就是完成績效目標，但完成績效目標必定與人員能力達標相關，培訓管理者必須證明和展示我們設計的培訓規(guī)劃是能提升人員能力，最終助推完成績效目標；其次，多讓管理者參與到培訓設計過程。
問題20：如何增加培訓的影響力贏得高層和各部門的支持？
我答：影響力是建立在關系基礎，第一層關系是高管對你培訓經(jīng)理的角色和能力認知，你角色定位越清晰、能力越強建立關系越有效；第二層關系是建立在利益主張，高管是看培訓如何產(chǎn)生價值，有價值就有動力推動；第三是長期建立的私人關系。
問題21：如何激勵業(yè)務骨干參與培訓？
我答：首先要“內容貼近、有所偏重”，大部分業(yè)務骨干都很關心培訓內容的實用性和針對性，他們最關心培訓內容中體現(xiàn)是”怎么干、怎么干好“！其次，利用成人學習的”自愿、自主、經(jīng)驗、行動“原理，鼓勵培養(yǎng)骨干成為內部
講師，或者是案例提供者和分享者。
問題22：培訓人員如何與業(yè)務部門專家溝通？
我答：首先界定這里的培訓人員是誰：講師還是培訓管理者，角色不同關注不同；其次要溝通的目的是什么？是調研培訓需求還是對培訓內容設計給與指導，或者是聘請業(yè)務專家擔任培訓工作；第三是溝通的質量，這需要換位思考關注對方是否“自愿、自主、實用”。
問題23：人才的分條線培養(yǎng)（管理、營銷、產(chǎn)品）如何實施？
我答：個人認為人才培養(yǎng)要分為三個維度：第一是按職能分工分，如營銷、生產(chǎn)、職能管理、研發(fā)等等，第二是按員工職業(yè)成長路徑分，如新員工-資深員工-專家--管理者，第三是按戰(zhàn)略和績效目標分，如緊急重要、重要緊急、附加值高低！
問題24：企業(yè)中哪些人可以參加到培訓工作？定位和角色是怎樣？如何與之互動？
我答：首先定義所談培訓工作是屬于規(guī)劃類還是項目執(zhí)行類；如果是規(guī)劃就需要決策者、執(zhí)行者和受益者的參與；如果是具體的培訓項目，那就首先要畫出項目的利益干系人，并從中界定出關鍵人，互動的基礎是申明價值！
問題25：如何建立內部
培訓師培養(yǎng)體系？
我答：首先要建立內訓師檔案，記錄課程開發(fā)-授課-效果-互動的記錄，從中分析內訓師的專業(yè)化、職業(yè)態(tài)度的優(yōu)缺點，看哪些需要通過學習加強；其次要建立類似教研組的模式，靠團隊學習來相互提升；其三要推動內訓師走入工作現(xiàn)場，從現(xiàn)場學習和汲取知識來源。
問題26：內訓師的選拔標準以及依據(jù)？
我答：基本原理還是KSA，內訓師的K主要聚焦在業(yè)務知識層面，但必須有一部分管理知識功底，最好知識面廣泛一點；內訓師S主要是指語言的組織能力和善于表達口才，同時要會基本的PPT制作；內訓師A包括了主動分享和交流、開放和積極學習，當然還要愿意付出！
問題27：如何有效激勵公司骨干人員擔任內訓師？
我答：首先告知他們做內訓師不僅僅是授課，而是建立內部人脈關系的最短路徑，中國人有一日為師終身為夫的說法，做老師等于在組建自己未來的團隊；其次要讓他相信做內訓師是另外一種管理，很多道理和工作通過課程講出來的效果比單純指揮有效。
（史述龍：還有另外一個含義：骨干員工通過授課可以梳理自己的工作思路，同時進行強化，在講解的過程中還能觸發(fā)另外的靈感。）
問題28：企業(yè)內訓師的如何篩選評級？
我答：初建內訓師團隊的篩選應該寬，一看意愿二看業(yè)務能力，因為越多人愿意成為內訓師對營造氣氛越有幫助，人多方能勢眾；建立后，就應該建立等級制度，可分為五級晉升制度，從初級--中級--高級--專家--教官，升得越高，課酬越高，并且讓大家能看到成長空間。
問題29：內訓師的提升和激勵怎么做？
我答：提升應聚焦在“內容實用”和“言之有物”兩個層面，內容實用主要是指課程的邏輯結構、課程目標、學習內容和評價越來越貼近經(jīng)營管理現(xiàn)狀；“言之有物”指的是授課中老師的知識沉淀越來越能把復雜問題簡單化表述；對內訓師最好的激勵是榮譽+跨界學習。
問題30：如何使激勵內部講師更有效，尤其是高管？
我答：但凡激勵跳不出物質和精神層面，第28、29答都談到，這里重點談晉級內訓師的KPI指標，課程量、學員評估和開發(fā)內容創(chuàng)新度三項應該是考評的關鍵，個人認為課程量是一個基數(shù)權重占40%，學員評估占30%，課程創(chuàng)新度占30%，每個項目再按百分制評估；
問題31：老板不同意對內訓師做經(jīng)濟激勵怎么辦？
我答：你必須探索老板不同意背后的真正理由，但凡干老板其實個個都是會算大帳的，他們的腦海里始終圍繞著三個問題：“值不值、多不多、還有其他方法嗎？”，作為培訓負責人你要站在老板角度自己先把這三個答案想圓滿了，再去找老板談，事半功倍！
問題32：內訓師如何進行非物質激勵？
我答：第一種激勵是成長激勵，方法是讓其外出培訓，通過培訓讓其在專業(yè)上更高；第二種榮譽激勵，發(fā)動學員正面評價他/她的課程內容、授課風格、師德，整理成文給他；第三種是成就激勵，是讓他/她牽頭成為某個學術專題的帶頭人，給一定資源支持，讓他帶隊伍開發(fā)新課題、新領域；
問題33：如何進行有效內部課程開發(fā)？
我答：根據(jù)顧立民老師編譯的《ASTD培訓經(jīng)理指南》提出，目前最實用的教學設計是ADDIE模型，即分析（DACUM崗位職責分析和需求分析），設計（績效目標為導向），開發(fā)（以學員認知為中心），實施（培訓項目管理）、評估（學員感受+行為改變+績效提升），照此執(zhí)行；
問題之34：課程開發(fā)流程中培訓部和內訓師如何分工？
我答：培訓部的重點在于“組織、支持、評估”，組織意味著選拔課程開發(fā)團隊，尤其是帶頭人；支持是給予課題組組織關系、資金和培訓資源的支持；評估就是對開發(fā)出來的產(chǎn)品進行對照課程目標、學員感受、滿足需求、提升績效來分析，并反饋課題組；
問題35：如何開發(fā)基于崗位的知識類課程？
答：首先還是從DACUM分析開始產(chǎn)生職業(yè)能力圖表；然后根據(jù)該表分析出哪些能力是通用型知識，哪些是專業(yè)型知識；第三是根據(jù)崗位需求確定培養(yǎng)任務的優(yōu)先等級，如重要緊急，重要不緊急；有了以上三點既可設計課程目標和大綱，最后從崗位KPI角度倒推評估。
問題36：視頻課件制作流程和方法？
答：視頻課件有三種，第一種是原創(chuàng)版權視頻，老師從寫劇本，到找演員講解劇本，現(xiàn)場演繹+拍攝，后期剪輯四個步驟，時間長調動資源多！第二種從電影電視劇里找到類似素材，用貍窩軟件來剪輯想要部分，存入文檔備用；第三種就是到網(wǎng)絡下載已剪輯好的視頻素材！
問題37：講師與課程分離的實踐與關鍵點？
答：我理解是講師課程開發(fā)與現(xiàn)場授課能否分離；這好比是一個好編劇是是否同時也是個好演員，編劇負責內容精彩，演員負責演繹出色，課程開發(fā)關注內容設計和按課程目標開發(fā)，授課關注的是學員反應和現(xiàn)場互動效果，在中國要求講師兩者兼?zhèn)浞侥芙?a target="_blank" class="keylink">培訓師。
問題38：如何使培訓落地？
答：培訓第一層落地是培訓計劃能實施了，簡單說有課上了！培訓第二層落地是評估落地，課后能做到一二三級評估，簡單說知道好在哪里！培訓第三層落地是體系落地，也就是有課程規(guī)劃、有制度流程、有需求診斷；培訓第四層落地叫領導滿意，滿意是看到培訓推動績效！
問題39：混合式學習如何在企業(yè)真正落地？
答：混合式學習簡單說就是“面授+E-LEARNING”；面授強于講清復雜系統(tǒng)的知識，通過現(xiàn)場互動激發(fā)興趣，促進效果，但綜合成本貴。在線學習在于講清通用性知識，優(yōu)勢在于隨時隨地隨心學習，但學習效果難以評估。
落地的核心在與課程規(guī)劃和細分學員類別。之前分析過“面授+在線”只是混合式學習的一個方式，混合式學習面臨“學非可用-學難以真-學難以評-學未以習”的困境；那么落地首先從“學以致用”開刀，通過“明確目標--分析現(xiàn)狀--探求差距的原因--選擇正確學習目標”的GAPS模型，簡言之“選對課”。
解決混合式學習落地第二步是“模擬真實，場景演練”，類似航空公司訓練飛行員的模擬機一樣，這需要培訓管理者大量收集一線案例并編寫出場景劇本，我的客戶珠海邊防檢查總站在今年新民警訓練中就引進了“模擬驗證臺”，模擬旅客通關場景對新民警查驗證件能力進行訓練效果非凡。
解決混合式“學而難評”的方法是全程評估，聯(lián)動績效；柯氏四級評估法很科學，但很難有企業(yè)的培訓管理水平能達到；但大部分企業(yè)現(xiàn)在都已經(jīng)推動績效，把績效與學習效果掛鉤是可操作的；我的導師制培訓課程為了評估學習效果，我就要求看導師輔導學員的年度報告和學員績效成績。
解決混合式學習“學未以習”的方法是訓后跟進，延續(xù)輔導；培訓部門只是培訓的組織者，而學員所在部門的直線經(jīng)理才是利益相關者，他們應該成為導師；如何調動他們的參與，上下同欲者勝呢？最好的方式就是培養(yǎng)直線經(jīng)理成為導師，學會現(xiàn)代的“師傅帶徒弟”一對一地推動學而能習.
問題40：培訓成果的轉化？
答：這得從培訓體系規(guī)劃就開始引入平衡計分卡概念來制定，成果轉化的第一層是個人學習發(fā)展轉化，能評估出“為用而學，學以致用”；第二層是組織內部流程優(yōu)化，學看到了變化；第三層是客戶指標改良了，外部評價高了；第四層是財務指標提升了，也就是總體績效提高！
問題41：如何判斷培訓效果是否真正解決實際工作問題？
答：首先誰來判定培訓效果，這須從一線員工、直線部門經(jīng)理、培訓組織者、決策者還是客戶五個角度；其次，培訓效果是否有效是要從培訓規(guī)劃、培訓運營、培訓需求分析、課程設計、培訓實施五個階段來分析；要想做好評估，就得打通任督二脈！
問題42：培訓量化方法，對企業(yè)實際價值如何測算？
答：大部分培訓量化方法都會聚焦在人均學時、評估得分、培訓成本、計劃執(zhí)行率等等，但這只是證明你做了哪些工作；但與績效之間沒有形成聯(lián)動，我在培訓運營管理課程曾做過一案例，投入73萬培訓費用，但產(chǎn)生530萬經(jīng)濟效益，這才是有價值的培訓。
問題43：三四級評估如何實施？如何支撐績效落地？
答：三級評估關注的是培訓需求調研是否準確、全面，抓住要害，通過需求準確反推培訓設計開發(fā)的針對性；四級評估包含評估培訓運營管理體系是否高效？培訓組織結構、培訓規(guī)劃、課程體系、流程、制度、工具、技術平臺這六大要素是否形成合力！
問題44：對學員的評估上，怎樣的考核體系可以成為他學習后的晉升標準？
答：這首先要看你所處企業(yè)的培訓管理成熟度是否做到了培訓與績效很緊密的聯(lián)動；其次看人才職業(yè)能力規(guī)劃與培訓需求分析、課程設計的結合度；最后看培訓評估做到哪一級別，一般來說只有做到三級評估左右才能可能與晉升掛鉤。
問題45：怎樣更成功推廣電子化學習平臺？
答：電子化學習是全新的事務，而人本能是恐懼新科技；推進電子化首先從年輕人開始，因為他們喜歡獵奇，在早期內容設計要偏向年輕人關心的課程；其次要形式碎片化，把知識點做成微課程，一次15-20分鐘，一次講透一個知識點；第三要容易操作，界面簡潔易用！
問題46：E-learning平臺在推廣時期有哪些關鍵點和契機？
答：所有推銷就是站在客戶需求角度談我們E-learning平臺，所以不要過分強調技術和內容，因為大家都差不多；而是要強調FEBC法則，F(xiàn)--更快捷，辦公家庭都行、E--更容易學習，電腦手機都行，B--海量的課程隨意搜索和選擇，C--人均成本很低;
問題47：E-learning學習在企業(yè)中有哪些案例？
答：我的客戶珠海移動曾經(jīng)在08年啟動移動3G時候，學習發(fā)展室通過研發(fā)和設計后開發(fā)了一個通過手機視頻可以掌握的3G知識和應用，這使得整個移動員工都可以通過手機平臺掌握了政策、營銷策略、技術說明，效果是不錯的！
問題48：外部供應商的搜索與評估？
答：作為乙方的我一旦變成甲方選擇擇
培訓機構會關注：產(chǎn)品-
課程是否成系列、有體系，師資行業(yè)經(jīng)驗超過10年，出道超過5年，公司經(jīng)營歷史活過5年，專注度是否聚焦在某一領域，原創(chuàng)專業(yè)文章質量如何，理念是否開放和務實，研發(fā)能否個性化定制，能否提供大量客戶見證！
問題49：培訓經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展？
答：第一條走全面管理路線，培訓經(jīng)理--人力資源總監(jiān)--企業(yè)大學執(zhí)行校長；第二條走專業(yè)技術路，培訓經(jīng)理--
課程開發(fā)師--咨詢師；第三條路，培訓經(jīng)理--企業(yè)大學執(zhí)行校長--自己創(chuàng)業(yè)。
路的選擇是根據(jù)自己的價值、定位、人脈和能力判斷所定，無對錯，但要敢追求夢想！
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2016-01-04 09:53:46