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用人的八項(xiàng)原則
人才是企業(yè)首要和根本的要素。就經(jīng)營(yíng)而言，無(wú)論從哪個(gè)角度，人都是第一重要的。企業(yè)之間的差距從根本上說(shuō)是人的差距。關(guān)于用人，從來(lái)就不存在什么一貫的準(zhǔn)則，但優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者大都會(huì)遵循以下一些共同的原則。其中有些原則可能有老舊之嫌，但仍有必要經(jīng)常老調(diào)重提�！　�
原則一：用人唯才�，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)日益復(fù)雜，對(duì)各種人才的要求也日益提高， 只有用人唯才，才能維持企業(yè)的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展。與人才的親疏關(guān)系不應(yīng)是用人的標(biāo)準(zhǔn)。親者而德才兼?zhèn)�，自然最好，但這多不現(xiàn)實(shí)，也沒(méi)必要。但是如果親而無(wú)才者身居高位，那只會(huì)影響管理上的健康，影響團(tuán)隊(duì)的士氣，使人才鄙視你，疏遠(yuǎn)你。有的人對(duì)非親非故者身居要職總存有擔(dān)心，總是有些不信任，不放心，這完全沒(méi)必要�，F(xiàn)代管理區(qū)別于傳統(tǒng)管理的特征之一就在于能否領(lǐng)導(dǎo)一群原本并無(wú)聯(lián)系的人，朝著一個(gè)共同的目標(biāo)挺進(jìn)。多年以前，彼得?杜拉克就指出，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該依靠共同的價(jià)值觀來(lái)維系，請(qǐng)注意他從來(lái)沒(méi)說(shuō)要依靠親情來(lái)維系。企業(yè)如果連這一點(diǎn)都達(dá)不到，那離現(xiàn)代管理就太遠(yuǎn)了。　　
原則二：能力重于學(xué)歷。能力比學(xué)歷更重要�，F(xiàn)在許多企業(yè)招聘大多要求學(xué)士、碩士學(xué)位。應(yīng)該說(shuō)這本身是一個(gè)巨大的社會(huì)進(jìn)步。但是必須清楚的是，看重學(xué)歷，并不是看重學(xué)歷本身，而是其背后的學(xué)識(shí)和涵養(yǎng)，這才是重視學(xué)歷的初衷。現(xiàn)在許多企業(yè)看來(lái)已經(jīng)忘記了 這個(gè)初衷。 學(xué)歷只是證明能力的一種工具，而且也只是眾多工具之一，它所包括的內(nèi)容也不全面。學(xué)歷既不是能力的充分條件也不是能力的必要條件，而只是一個(gè)相關(guān)條件，相關(guān)度如何對(duì)每個(gè)人來(lái)說(shuō)也都是不一樣的。領(lǐng)導(dǎo)者必須綜合運(yùn)用背景分析。經(jīng)驗(yàn)判斷。面試考核等多種手段來(lái)對(duì)人才的能力、品質(zhì)、性情、學(xué)識(shí)等諸多方面做出全面而深刻的評(píng)價(jià)。 　　
原則三：高級(jí)人才選拔內(nèi)部?jī)?yōu)先原則。公司的人才來(lái)源不外乎內(nèi)部培養(yǎng)和外部選聘兩個(gè)途徑。但是任何一個(gè)公司，當(dāng)面臨內(nèi)部職位空缺時(shí)，都必須決定這兩者何者處于優(yōu)先地位。支持外部選聘優(yōu)先的理由主要是，外部人員能為公司帶來(lái)新思想，能為公司注入新的活力。但事實(shí)上，公司招聘人才主要是因?yàn)樗�能滿足職位的需要，而不是因?yàn)樗�能帶�?lái)新觀念，或者這只在其次。有的公司會(huì)說(shuō)："可是，我們需要的正是一個(gè)能引導(dǎo)我們變革的人！"讓我們看一下通用電氣公司就知道，變革與人才來(lái)源并不存在直接的相關(guān)性。韋爾奇被稱為"我們這 個(gè)時(shí)代一流的改革大師"，而他研究生畢業(yè)后一直都在通用電氣公司工作。事實(shí)上，通用電氣公司的歷任總裁個(gè)個(gè)都被稱為他 們那個(gè)時(shí)代的"變革大師"，而他們沒(méi)有一個(gè)是從通用電氣公司 外部招聘的。 此外至少還有三個(gè)理由支持高級(jí)人才內(nèi)部選拔。其一，從公司內(nèi)部選拔人才是對(duì)人才的一個(gè)基本激勵(lì)措施。如果公司經(jīng)常把提升的機(jī)會(huì)讓給公司外的人，對(duì)公司員工的積極性無(wú)疑將 是一個(gè)極大的打擊。其二，優(yōu)先考慮從內(nèi)部選拔人才，將促使 公司重視人才的內(nèi)部培養(yǎng)。公司在任何時(shí)候都有豐富的人才儲(chǔ)備，在選才用人時(shí)就可以掌握主動(dòng)權(quán)，擁有更大的選擇余地。另外一點(diǎn)更重要：由于人才是公司內(nèi)部培養(yǎng)造就的，他因而更能深刻理解領(lǐng)會(huì)公司的核心價(jià)值觀，同時(shí)因?yàn)樗�長(zhǎng)期受公司文 化的熏陶，已經(jīng)成為公司文化的信徒，所以他也更能堅(jiān)持公司的核心價(jià)值觀不變。而核心價(jià)值觀的延續(xù)性對(duì)一個(gè)公司來(lái)說(shuō)是 至關(guān)重要的。 如果公司要依靠新人才能帶來(lái)新思想，那么公司就應(yīng)該反 省的是"為什么公司內(nèi)部人員就不能吸收外面的新思想?"也許 是因?yàn)橥�路少了，也許是因?yàn)樗枷敕忾]，也許是因?yàn)槲幕�保守，但無(wú)論如何這都是一個(gè)警兆。內(nèi)部?jī)?yōu)先原則正是企業(yè)對(duì)外開(kāi)放 性的一塊試金石，只不過(guò)意義與常人理解的正好相反而已。 　　
原則四：注重發(fā)揮人才的長(zhǎng)處。企業(yè)聘請(qǐng)人才是因?yàn)樗�能做什么，而不是不能做什么，�?重視的是員工能出什么成果，而不是他有什么特點(diǎn)。優(yōu)秀的領(lǐng) 導(dǎo)者總是以"他能干什么"為出發(fā)點(diǎn)，注重發(fā)揮人才的長(zhǎng)處， 而不是克服其短處。他們總是問(wèn)"他能干什么"，而非"他不能干什么"。 人總是有缺點(diǎn)的。一個(gè)沒(méi)有缺點(diǎn)的人與一個(gè)沒(méi)有優(yōu)點(diǎn)的人 如果說(shuō)有什么不同的話，也僅是看問(wèn)題的角度不同。任何想在組織中任用沒(méi)有缺點(diǎn)的人的想法，最終造就的只能是一個(gè)平庸的組織。所謂各方面均優(yōu)秀的人才根本沒(méi)有，因?yàn)槿酥荒茉谀?一領(lǐng)域達(dá)到卓越，最多也只能在幾個(gè)領(lǐng)域達(dá)到卓越。人無(wú)完人，特別是強(qiáng)人，總是缺點(diǎn)與優(yōu)點(diǎn)同樣鮮明。北歐聯(lián)航的卡爾森， 因?yàn)楹贸鲲L(fēng)頭，許多董事不喜歡他，但他們還是愿意選他當(dāng)總 經(jīng)理；德國(guó)大眾公司的皮埃切，驕橫跋扈，但這同樣無(wú)礙于他繼續(xù)做大眾公司的領(lǐng)路人。 組織的最根本任務(wù)是出成果，既然如此，首先應(yīng)該關(guān)注的 應(yīng)該是員工能貢獻(xiàn)什么。過(guò)份關(guān)注員工不能做什么，只會(huì)打擊員工的自信心，他自身也發(fā)揮不出什么作用來(lái)。老想克服別人的缺點(diǎn)，組織的目標(biāo)就要受挫。因?yàn)樵诮M織內(nèi)部只有成本，成果存在于組織之外。個(gè)人有缺點(diǎn)，但是組織 卻可以通過(guò)有效的人員搭配，相對(duì)完滿起來(lái)；一個(gè)科技人員，可能很不善于人際應(yīng)酬，把他納入組織當(dāng)中，只要安排適當(dāng)， 就可以發(fā)揮他的科技之長(zhǎng)，而讓其他擅長(zhǎng)交際的人來(lái)補(bǔ)其之短，這樣組織就同時(shí)擁有科技與交際兩項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)了。 謹(jǐn)記：成功之道，不在于克服了多少缺點(diǎn)，而在于多大程度地把優(yōu)點(diǎn)發(fā)揮出來(lái)。 　　
原則五：適才原則。把適當(dāng)?shù)娜税才旁谶m當(dāng)?shù)奈恢蒙鲜怯萌说淖罡邷?zhǔn)則。正如 管理理論不論先進(jìn)只論適用一樣，適才比優(yōu)秀的人才更重要。 把一個(gè)能力不足的人安排在一個(gè)他不能勝任的職位上，那是強(qiáng)人所難，被用人也不必受寵若驚，這決不是件好事，經(jīng)受了不適應(yīng)的折磨，才知道那滋味的確不好受。而把一個(gè)能力非凡之 士安排在一個(gè)平凡的職位上，那是對(duì)人力資源的浪費(fèi)，沒(méi)有哪個(gè)公司可以經(jīng)得起這種浪費(fèi)，杰出人才最終也只會(huì)棄你而去。 　　
原則六：不要給不熟悉的人安排新的重要工作。良好的人事任命建立在兩個(gè)基礎(chǔ)之上：一是對(duì)員工的了 解，二是對(duì)職位要求的了解。如果員工的能力與工作要求大致 契合，那么任命一般會(huì)成功，否則風(fēng)險(xiǎn)極大。因此，對(duì)于那些新的重要職位，由于你無(wú)從知道其職位要求，最好是把它交給那些你對(duì)他們的能力、品質(zhì)都有相當(dāng)了解，已經(jīng)在組織中建立廣泛信任的人。而對(duì)那些你不甚了解的新來(lái)者，首先把他們安 排在一個(gè)既有職位上，在這個(gè)職位上，工作要求已經(jīng)一目了然。領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任就是集中精力把這個(gè)職位的要求告訴他，然后看 著他施展自己的才能，在他困難的時(shí)候給予適當(dāng)?shù)膸椭��?　　
原則七：招最出色的人才安排在對(duì)公司未來(lái)最重要的工作職位上。幾乎所有的工商管理著作和大多數(shù)公司都認(rèn)為，決定公司 現(xiàn)在利潤(rùn)源的那些業(yè)務(wù)是公司最重要的業(yè)務(wù)。因此他們建議把公司最出色的人才安排在這些部門里，但這并非最好的做法。 原因在于兩個(gè)方面。其一，從競(jìng)爭(zhēng)的層次來(lái)看，現(xiàn)有（最 終）產(chǎn)品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)只是競(jìng)爭(zhēng)的最后一個(gè)層次。到了這個(gè)階段，競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則已經(jīng)明確，競(jìng)爭(zhēng)格局也大勢(shì)已定，誰(shuí)勝誰(shuí)負(fù)，誰(shuí)多誰(shuí)少都只在毫厘之間。因此，在最終產(chǎn)品市場(chǎng)上，人"才發(fā)揮創(chuàng)造性的空間不是很大，工作的挑戰(zhàn)性已然大大減弱，并不需要 最出色的人才就足以勝任。其二，在今天這個(gè)劇變的時(shí)代，產(chǎn) 品生命周期大大縮短，大量產(chǎn)品轉(zhuǎn)瞬即逝，公司今天的利潤(rùn)源可能很快就會(huì)枯竭。而同時(shí)，產(chǎn)業(yè)的交匯融合與轉(zhuǎn)型正方興未艾，越來(lái)越多的行業(yè)從本質(zhì)上難以確切界定。這對(duì)大多數(shù)公司 是挑戰(zhàn)，也是機(jī)遇。公司不僅要在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，而且還要在塑造未來(lái)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、制定未來(lái)產(chǎn)業(yè)規(guī)則方面競(jìng)爭(zhēng)。無(wú)論今天公司控制著什么市場(chǎng)，它都有可能在未來(lái)發(fā)生巨變。保衛(wèi)今天的領(lǐng)先地位，代替不了創(chuàng)建明天的領(lǐng)先地位。公司不僅要 立足現(xiàn)有業(yè)務(wù)，同時(shí)還要考慮明天何以為繼。 未來(lái)不是哪一天突然出現(xiàn)的，未來(lái)始于今天，如果公司今天不能保證最出色的人才始終能配置到最有前途的新興發(fā)展領(lǐng) 域，不能保證他們總是忙于真正具有挑戰(zhàn)性的項(xiàng)目，不能保證 他們能夠去捕捉最具潛力的商機(jī)，不能保證他們正在開(kāi)創(chuàng)公司未來(lái)的利潤(rùn)源，那么，未來(lái)就不是決定公司是否可以爭(zhēng)金奪銀 的問(wèn)題了，而是公司是否有資格參賽的問(wèn)題了。 　　
原則八：正確看待失敗。如果一項(xiàng)人事任命，最終證明是失敗的，那么作為領(lǐng)導(dǎo)者， 首先應(yīng)該承認(rèn)這是自己的過(guò)錯(cuò)，責(zé)任不在部下，而在其自身。 他應(yīng)該對(duì)自己說(shuō)："我犯了一個(gè)錯(cuò)，應(yīng)當(dāng)盡快改正，這是我的責(zé)任。"如果怪罪部下那是犯下的又一個(gè)錯(cuò)誤。失敗也是有價(jià)值的。許多最終成為失敗的事，是因?yàn)闆](méi)能 從中吸取教訓(xùn)才真正淪為失敗。領(lǐng)導(dǎo)者在任免的失誤中，至少應(yīng)該更清楚的看到這個(gè)職位的具體要求，對(duì)員工的能力和品質(zhì)也應(yīng)該有更清楚的認(rèn)識(shí)。如果領(lǐng)導(dǎo)者不能從中學(xué)習(xí)，以提高自己人事能力的話，他將注定要面臨更大的失敗。