相對于情景面試，
行為面試更 易實施，且有效性更高，在企業(yè)實踐中也運用得相對廣泛。在大多數(shù)世界五百強企業(yè)中，行為面試法已被視為招聘中使用的標(biāo)準(zhǔn)方法。然而，在實際操作中，即使是 很多已經(jīng)熟知并掌握了行為面試?yán)碚摵头椒ǖ娜肆Y源工作者（以下簡稱“HR”）依舊會感到困惑。常見的問題包括面試過程中遭遇“面霸”、“職場菜鳥”沒有 事例可講、
應(yīng)聘者移花接木地編造故事等。
基于多年為企業(yè)提供人才測評服務(wù)的經(jīng)驗，筆者總結(jié)出成功實施行為面試的關(guān)鍵性因素，并嘗試從實操角度探討破解行為面試難題的方法，供企業(yè)實踐參考。
問什么
“問什么”解決的是測評要素的問題。在開始招聘之前，首先需確定要聘用什么樣的人。
不同的職位，對崗位勝任要求各有不同，因此需要建立職位的勝任力模型。例如，處于公司核心業(yè)務(wù)部門的銷售經(jīng)理崗位，不僅自身要有過硬的業(yè)務(wù)能 力，同時還能帶領(lǐng)團(tuán)隊創(chuàng)造優(yōu)秀的業(yè)績，還要能和公司其他部門形成良好的協(xié)作關(guān)系。因此，在面試中要重點考查候選人的業(yè)務(wù)達(dá)成能力、帶領(lǐng)團(tuán)隊能力以及溝通配 合能力。圍繞這三個重點考查方向，展開行為面試的提問和追問。而研發(fā)經(jīng)理崗位則要求具備扎實的技術(shù)能力，創(chuàng)新性提出方案和解決問題的能力，以及規(guī)劃監(jiān)控實 施項目的能力，這將是對研發(fā)經(jīng)理候選人考查的側(cè)重點。
一次行為面試的時間非常有限，在著重考查到崗能力素質(zhì)之外，再對其他要點信息進(jìn)行收集和挖掘，才能確保行為面試的總體質(zhì)量和收益。
如何問
“如何問”解決的是面試題設(shè)計和面試現(xiàn)場追問的問題。在行為面試中，面試官要通過面試問題引發(fā)應(yīng)聘者的應(yīng)答反應(yīng)，并根據(jù)不同反應(yīng)進(jìn)行追問，直至收集到足夠的證據(jù)和信息，進(jìn)而對應(yīng)聘者的勝任能力做出判斷。
●問題設(shè)計
在實施一場行為面試前，面試官必須熟悉和了解企業(yè)實際情況和職位要求，對素質(zhì)模型做到爛熟于心，熟練把握素質(zhì)的各項評價等級標(biāo)準(zhǔn)。在事先設(shè)計好 的面試提綱中，每個測評要素以對應(yīng)3-5個面試問題為宜，以備面試現(xiàn)場靈活選用。面試問題構(gòu)成，以正向問題為主，負(fù)向問題為輔。對于測評“溝通能力”，請 看下面兩個問題：
問題1：在你以往的工作中，是否曾經(jīng)因為溝通不暢而跟他人產(chǎn)生誤會？請描述一下當(dāng)時的具體情形，你是如何處理的？
問題2：在你以往的工作中，是否發(fā)生過很困難或者你很不愿意，但又不得不去做的溝通？請描述一下當(dāng)時的具體情形，你是如何處理的？
這兩個問題是測評“溝通能力”常用的面試題。問題1在實踐中常常會遇到一些應(yīng)聘者的“不合作”，如大部分應(yīng)聘者可能會略作思考后回答“我好像從 來沒有遇到過類似問題”，這樣的回答，究竟是說明應(yīng)聘者溝通能力好、不會與人發(fā)生溝通方面的誤會，還是曾經(jīng)發(fā)生過這種情形但是應(yīng)聘者回憶不起來，還是應(yīng)聘 者出于印象管理的考慮而做出的防御反應(yīng)？基于上述信息，面試官是無法做出判斷的。究其原因，問題1的社會稱許性過強，設(shè)置的情境過于具體，不具有廣泛的代 表性和適應(yīng)性。相比之下，問題2的情形設(shè)計更具寬泛性和開放性，且不定性為負(fù)性結(jié)果，社會稱許性較低，應(yīng)聘者對情形的解釋和發(fā)揮自由度較大。因此，問題2 較之問題1更為高效。
●面試追問
行為事件法的核心在于構(gòu)建畫面感，通過應(yīng)試者對行為事件細(xì)節(jié)的描述，面試官應(yīng)能構(gòu)建出一個完整而立體的“劇本”，包含了事件的前因后果、涉及人物、行動對話、結(jié)局感受。STAR原則是最為熟知的行為面試追問方法。
背景（Situation）的典型問法一般有“這件事情發(fā)生的背景是怎樣的”、“當(dāng)時的具體情況是什么”。例如：“你所指的領(lǐng)導(dǎo)是誰”、“領(lǐng)導(dǎo)為什么要匯總客戶信息”等等。
任務(wù)（Task）相對容易確認(rèn)，往往會在背景環(huán)節(jié)中順勢帶出，一般無需特別追問或強調(diào)。這個部分需要面試官重點確認(rèn)的是，該項任務(wù)完成的標(biāo)準(zhǔn)是 什么，如：數(shù)量或質(zhì)量要求。另外，應(yīng)聘者所說的“任務(wù)”中，哪些是團(tuán)隊的任務(wù)，哪些是別人的任務(wù)，哪些才是應(yīng)聘者本人需要完成的具體任務(wù)或分工。
行為（Action）是追問的主體環(huán)節(jié)，關(guān)注的是在特定的情境和資源條件下，為完成任務(wù)，應(yīng)聘者的具體行為、做法和措施。行為部分的追問，要堅 持“具體化”和“明確化”原則。對于面試官而言，更有價值的不是某個行為的“結(jié)果”，而是過程中所進(jìn)行的“活動”。一種常見的情況是，應(yīng)聘者將過程描述模 糊化和概念化，而忽略講述解決問題的具體辦法。以下這段對話就為行為面試中的追問技術(shù)做出了很好的示范：
當(dāng)時部門的銷售任務(wù)壓力很大，我逐個部門了解原因（您是按照什么順序安排部門順序的？），主動找了每個部門的經(jīng)理（您通過哪些方式跟他們聯(lián)系 的？），詢問和了解他們不配合我工作的原因（能不能講一下當(dāng)時的程序？）。我首先告訴他們，這項工作不僅僅是市場部的工作，也是公司整體的戰(zhàn)略性工作。在 跟他們溝通之前，我收集了每個部門的資料（您收集的資料包括哪些？您通過什么方法收集到這些資料的？），認(rèn)真研究了每個部門經(jīng)理的特點，對業(yè)務(wù)部門的情況 做到心中有數(shù)，這樣跟他們溝通的時候才能做到有的放矢。在跟各部門溝通的過程中，我認(rèn)真地傾聽他們的想法和意見，了解他們關(guān)心的問題（您是如何讓他們說出 想法和意見的？他們有哪些想法和意見？關(guān)心的問題有哪些？），設(shè)身處地地站在對方的角度換位思考，并且注意根據(jù)不同部門的特點和具體情況，針對不同的溝通 對象，采用不同的溝通方式和方法（能具體描述一下當(dāng)時您都采取了哪些不同的溝通方式和方法嗎？請舉個實例來說明）。在我做了多次工作之后（您做的工作都包 括哪些？），他們終于在規(guī)定的時間之內(nèi)把資料給了我……
面試官應(yīng)通過詳細(xì)和徹底的追問，確保得到“有效”的信息。即應(yīng)聘者描述的行為是具體而不是模糊的（如：通常、一般、大多數(shù)時候），行為是應(yīng)聘者 親身實施過的而不是假想出來的（如：我認(rèn)為、我覺得、假如說），行為是應(yīng)聘者獨立完成或能分離出其個人獨立部分而不是與他人混淆不清的（如：我們、大 家）。
從行為面試的結(jié)果（Result）描述中，面試官可以判斷行動或措施的有效性。在實踐中，行為事件的結(jié)果被很多面試考官忽視，因為大多數(shù)應(yīng)聘者會給出一個 “處理得很好”的答案。例如，在講述完一件與同事發(fā)生沖突并和解之后，應(yīng)聘者通常會回答“經(jīng)過這件事情之后，我們又和好了，關(guān)系比原來還要融洽”。應(yīng)聘者 試圖證明“我”在這方面的能力是很強的，能把事件處理得很好。而面試官從這樣的回答中獲得的信息卻是無效的，至少無從判斷回答的真實性。這種情況下，可以 追問：“你根據(jù)什么事情來判斷交流之后你們的關(guān)系改善了呢？”如果應(yīng)聘者能夠提供一些事實性的證據(jù)，面試官就能獲得驗證信息。
另外，對于一些“失敗事件”，很多應(yīng)聘者不愿意分享不圓滿或不愉快的結(jié)果。對這樣結(jié)果的追蹤也很重要。這種情形下，更需要了解的是：當(dāng)類似事件 再度發(fā)生，應(yīng)聘者會做得怎么樣？他（她）能否做得更好？例如，可以追問：“下次如果有同樣的機會，讓您再次做這件事，您會做哪些改進(jìn)？您的結(jié)果會在哪些方 面體現(xiàn)得更好？您的具體執(zhí)行方案是什么？”通過類似的問題，能夠考查應(yīng)聘者是否具備自我檢討式的思維，是否能夠不斷追求成功和卓越。
如何評
面試評價應(yīng)同面談階段和決策階段相分離。待面談結(jié)束之后，再根據(jù)面談記錄對應(yīng)聘者進(jìn)行評價。
在面試中，面試官問的、應(yīng)聘者談的都是具體事件。然而，面試官需要評價的、職位所需要的，卻是素質(zhì)。而素質(zhì)模型，就是架設(shè)在事件與素質(zhì)之間的一 座橋梁。因此，不應(yīng)基于應(yīng)聘者所談?wù)摰氖录�，對�?yīng)試者進(jìn)行簡單的相互比較，而應(yīng)對照素質(zhì)模型，確認(rèn)在各項素質(zhì)上，應(yīng)聘者所表現(xiàn)的行為究竟位于哪一等級，從 而將應(yīng)聘者標(biāo)記和定位在不同的素質(zhì)等級，形成個人獨特的素質(zhì)剖面圖。
例如，面試官請A和B兩名應(yīng)聘者講述他們工作中的創(chuàng)新，A講述的事件是：“我們部門的工作經(jīng)常需要跟S部門來合作，按照公司設(shè)計的工作流程，每 個月底我們把客戶名單遞交給他們，他們負(fù)責(zé)貼條碼，之后再返給我們進(jìn)行下一步工作。我在工作中發(fā)現(xiàn)，這樣的流程往往會延誤很多工作時間。比如，我們需要等 待他們貼條碼，而他們貼完后我們還需要重新檢查。這個等待的時間會很長。于是，我提出，能不能由我們部門把貼條碼這項工作承接過來，我們貼完直接就能進(jìn)入 下一流程，這樣既減輕了S部門的工作量，也提高了我們的工作效率。而且，我把條碼的粘貼形式創(chuàng)新成了不干膠式，這樣比原來用膠棒粘貼大大加快了。”
B講述的事件是：“原來我管理的幾個部門之間，并不是很愿意互相合作。部門與部門之間的合作，總是由我來協(xié)調(diào)甚至是命令，客觀上養(yǎng)成了部門經(jīng)理 有事就往上推，能找外援就找外援的情況，支援的部門積極性不高，員工有怨氣。最開始我采取的是放手不管的辦法，讓部門經(jīng)理自己去解決，這樣，合作基本都是 出于部門經(jīng)理私人關(guān)系的好壞，或者出于道義的考慮——這次你幫我，下次我再幫你。這雖然解決了一部分問題，但是，也有一些部門經(jīng)理，仍然會把困難上交。過 去公司的業(yè)務(wù)不是很需要部門之間的協(xié)作，各部門基本都能單兵作戰(zhàn)。但是隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，對部門合作的要求越來越多，也越來越高。但是這種狀況由來已 久，改變起來比較困難。于是，我借鑒和參考了很多同行的經(jīng)驗，設(shè)計了幾種可能的解決方案，經(jīng)過論證和試行，有一些方案不是很適合公司的具體情況，最后確定 了內(nèi)部價格結(jié)算制度。所有涉及到部門之間合作的工作，全部折算成一定的內(nèi)部價格，部門之間的合作，不再是以前那種義務(wù)的或者道義上的，而是有價可循，并且 定期結(jié)算和內(nèi)部公布。此外，我還進(jìn)一步將工時利用率作為部門經(jīng)理考核的關(guān)鍵
績效指標(biāo)，用創(chuàng)新的制度來管人管事，提高了管理的效能。”
兩名應(yīng)聘者都講述了有關(guān)于創(chuàng)新的事件，如果沒有一個統(tǒng)一的框架和標(biāo)準(zhǔn)來比較，那么對應(yīng)聘者的判斷就會見仁見智。而對照該公司的素質(zhì)模型，“創(chuàng) 新”的三級標(biāo)準(zhǔn)是：“對已有的工作流程和工作方式提出質(zhì)疑與挑戰(zhàn)，嘗試不同的解決方法或非常規(guī)的做法；對創(chuàng)新的意見持開放態(tài)度并采納好的建議；對于上級布 置的各項工作，從自己的角度出發(fā)，靈活變通地完成”。而四級標(biāo)準(zhǔn)是“能夠預(yù)見外部環(huán)境的變化并做出反應(yīng)，在對情境進(jìn)行合理預(yù)測的基礎(chǔ)上提出多種可能的解決 方案；當(dāng)受到外部條件制約時能夠靈活應(yīng)對，在外部環(huán)境發(fā)生突然變化時能很快提出相應(yīng)的對策和主張；擺脫以往經(jīng)驗的束縛、打破思維定勢，跳出現(xiàn)有框架，或者 有效借鑒同行業(yè)或跨行業(yè)先進(jìn)經(jīng)驗，創(chuàng)造性地解決專業(yè)技術(shù)或者管理問題”。通過與素質(zhì)模型的對照，我們就能將兩位應(yīng)聘者的素質(zhì)分別“錨定”在不同的等級上。
在行為面試法中，勝任模型非常重要，它告訴我們要“問什么”，導(dǎo)出關(guān)鍵問題。STAR原則幫助梳理并描繪每個具體的行為事件是處在什么樣的“背 景”下，為了實現(xiàn)怎樣的“目標(biāo)”，應(yīng)聘者采取了怎樣的“行動”，最終取得了怎樣的“結(jié)果”。面對收集到的大量紛繁的行為事件信息，我們重新回到素質(zhì)模型的 評價標(biāo)準(zhǔn)，將應(yīng)聘者錨定在相應(yīng)的素質(zhì)等級上，進(jìn)入后續(xù)的選人用人決策，從而完成一次完整的行為面試。
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2014-03-28 15:46:57