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第一個(gè)，應(yīng)該更系統(tǒng)化的考慮，而不能是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。這并不能解決實(shí)際問題，所以我們應(yīng)該更系統(tǒng)的考慮。

第二個(gè)，保留和發(fā)覺核心員工，老板會(huì)很關(guān)注。但在這里面人力資源部就是幫助老板把企業(yè)里最關(guān)注的主題，最關(guān)注的事情解決好。最終我們考慮的方向、考慮的內(nèi)容，如果跟老板是一致的，我們真正把握關(guān)鍵人才了，后面工作就好做了。

第三個(gè)，后面我們的內(nèi)容是基于咨詢實(shí)踐提煉出來的，咨詢公司有的時(shí)候大家覺得很神秘，研究成果很多，技術(shù)性很強(qiáng)。我覺得這個(gè)公司更多的是跳出來看問題。有的老板說我是家族企業(yè)，到底怎么選擇咨詢公司呢？是不是選技術(shù)最好的？我說不用選最好的，只要選最適合的。

后面有兩大話題，一個(gè)是關(guān)鍵人才的識(shí)別，一個(gè)是關(guān)鍵人才的激勵(lì)。那到底什么是關(guān)鍵人才呢，我們?nèi)绾握业侥兀繌膽?zhàn)略性和稀缺性的角度考慮人才這個(gè)很好理解。一個(gè)是從企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展來講，哪些人對(duì)我價(jià)值更大。另外一個(gè)，就是從稀缺性來講，他的可替代性是否很高。比如說非常核心的技術(shù)崗位，重要的研發(fā)人員等等。兩個(gè)唯獨(dú)都很重要的人才就是關(guān)鍵人才。

那怎么找到呢？我們給了一個(gè)方法，這個(gè)叫過濾器，就像我們以前用的望遠(yuǎn)鏡，有點(diǎn)像漏斗。第一個(gè)找到關(guān)鍵的職位，第二個(gè)找到關(guān)鍵職位上的勝任員工，第三，通過業(yè)績?cè)u(píng)估，找到勝任同時(shí)他又干出業(yè)績的，最后是我們的關(guān)鍵任務(wù)。是分三大步驟來完成的：

1.找到關(guān)鍵職位，這是通過職位評(píng)估來做的，從更長遠(yuǎn)來考慮，哪些人才是企業(yè)最急需的，我們從最寬泛的角度來說職位評(píng)估是很重要的。這是評(píng)估前和評(píng)估后的結(jié)果，行政級(jí)別是左邊這個(gè)，某些重要崗位，重要序列的經(jīng)理人級(jí)別更高一些，評(píng)估的因素因?yàn)樘�多，不做具體介紹了，也是基于我們因素方式來做的。這是一個(gè)評(píng)估矩陣的樣例，我們?cè)u(píng)估之后可以看到不同崗位之間的差異性，這樣就能夠評(píng)價(jià)出哪些崗位是最重要的，這是關(guān)鍵人才第一步。

2.這些關(guān)鍵崗位上的人員是否真正勝任，這個(gè)要進(jìn)行勝任素質(zhì)的評(píng)估，需要?jiǎng)偃文芰�建模的過程，哪些員工是最重要的，而且是勝任的、有潛力的。

這個(gè)大家以前都見過，著名的冰山模型，海平面以上是我們企業(yè)最容易感知的，技術(shù)、知識(shí)等方面。海平面之下最本質(zhì)的，我們內(nèi)驅(qū)力、感知方面是很難測(cè)量的，能力素質(zhì)，或者素質(zhì)模型就為了解決這方面的問題。

素質(zhì)模型建模過程中，我們有每個(gè)階段行為描述的產(chǎn)生，前面也有這部分內(nèi)容的介紹，我就不說了。但后面我們有一個(gè)評(píng)價(jià)結(jié)果，我們要看出哪些崗位是我們勝任的，也就是我們?cè)陉P(guān)鍵崗位中的關(guān)鍵人才。

進(jìn)行了第一階段，找出關(guān)鍵崗位，再進(jìn)行第二階段找出關(guān)鍵崗位上的人員是否勝任。就進(jìn)入了第三階段了。

3：我們的業(yè)績?cè)u(píng)估就是這些勝任很有潛力的員工，是否給企業(yè)帶來了價(jià)值，所以這個(gè)階段就是業(yè)績?cè)u(píng)估。這個(gè)圖里就可以很清楚的發(fā)現(xiàn)，業(yè)績?cè)u(píng)估是在最左邊，一般性結(jié)果和優(yōu)秀結(jié)果，這里面是有差別的。但實(shí)際上我們發(fā)覺最本原的問題，勝任素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)這樣一步一步導(dǎo)出來的。業(yè)績?cè)u(píng)估會(huì)作為我們整個(gè)找出關(guān)鍵人才最后一個(gè)工作步驟。

剛才看了三步，是不是在企業(yè)里面也這樣來做呢？這個(gè)要看企業(yè)具體實(shí)際人力資源管理狀況，和目前發(fā)展的階段，找出關(guān)鍵的人才。但我們不要形而上學(xué)，非得一步一步這么做。曾經(jīng)有人說老板并不關(guān)注關(guān)鍵員工，我說你怎么界定關(guān)鍵員工呢，他說老板只關(guān)心自己，不關(guān)注別人。我說你們做什么呢？他說是做PE的。我說你們的業(yè)務(wù)是不是全是你們老板拿下來的？他說是。所以這就是企業(yè)還沒有發(fā)展到那個(gè)階段，每個(gè)階段老板關(guān)注點(diǎn)是不同的。

那如何去激勵(lì)關(guān)鍵員工呢？一定要考慮員工的需求是什么，剛才彭老師也談到了，預(yù)期是什么，希望得到什么，每個(gè)員工是不一樣的。關(guān)鍵員工有四方面的特點(diǎn)：

1、高績效的，是結(jié)果導(dǎo)向，他一定產(chǎn)生高績效。

2、有一定高優(yōu)越感，因?yàn)樵谄髽I(yè)里面這些人員會(huì)產(chǎn)生優(yōu)越感的，有時(shí)候是一個(gè)表揚(yáng)就可以起到這個(gè)作用。

3、對(duì)職業(yè)忠誠度，大家注意這里不是對(duì)企業(yè)的忠誠度，而是對(duì)職業(yè)的忠誠度。如果他是一個(gè)行業(yè)分析師，一定對(duì)這個(gè)領(lǐng)域非常在意，但他對(duì)企業(yè)的關(guān)注程度會(huì)弱化一些。因此企業(yè)要對(duì)這類型的人才不斷給機(jī)會(huì)。如果他是研發(fā)類人員，如果他覺得在這個(gè)公司沒有什么成長的話，就會(huì)選擇其他的企業(yè)。因此了解到這點(diǎn)，我們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)部給他機(jī)會(huì)，給他職業(yè)發(fā)展很好的預(yù)期。

那到底如何來激勵(lì)呢，我們做了一些綜合的整合，也借用了營銷里面的5P方式。我們也有四方面，一個(gè)是工作內(nèi)容，一個(gè)是工作方式，一個(gè)是工作文化，一個(gè)是建立員工關(guān)系和預(yù)警機(jī)制。

如果一個(gè)員工做沒有挑戰(zhàn)性的工作，對(duì)于有想法的員工來講，顯然是不合理的事情，長期以往下去，就會(huì)產(chǎn)生問題。所以我們帶給人員的目標(biāo)規(guī)劃，包括成長規(guī)劃都要做的非常好。

第二個(gè)，建立職業(yè)的管理機(jī)制，和今后發(fā)展的通道，尤其是上規(guī)模已經(jīng)進(jìn)入成熟發(fā)展期的企業(yè)來講，我們需要給這些企業(yè)一個(gè)路徑，一個(gè)預(yù)期，和公司達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的合理回報(bào)。很多企業(yè)都用雙軌制，培訓(xùn)機(jī)制都要到位。

第三個(gè)，是文化管理。華盛頓大學(xué)的教授，工資待遇比其他學(xué)校待遇低的時(shí)候，教授也愿意留在這個(gè)學(xué)校，這就是這個(gè)大學(xué)的文化。文化角度也是我們非常關(guān)注，需要解決的一個(gè)問題。

第四個(gè)，員工關(guān)系和預(yù)警機(jī)制，我們分析離職原因里面非常綜合，不是所有都因?yàn)榇�遇的問題、和對(duì)上司不滿意才離開的。預(yù)警機(jī)制非常多，比如調(diào)研，定期和下屬溝通，都可以做相應(yīng)的處理。

最后薪酬激勵(lì)，以前各種研究證明，薪酬仍然是吸引保留員工的最基礎(chǔ)因素，但是激勵(lì)強(qiáng)調(diào)結(jié)合的，我們分為外在的激勵(lì)和內(nèi)在的激勵(lì)，外在激勵(lì)，就是本金加獎(jiǎng)金，而內(nèi)部激勵(lì)，包括我們內(nèi)部的成員，如果一個(gè)員工他只想做銷售，他不想做管理崗位的話，你讓他去管理，他也不會(huì)做好，所以內(nèi)部和外部的管理機(jī)制是要結(jié)合好的。

有內(nèi)部公平、外部公平，包括不同的市場(chǎng)分類來設(shè)置不同的崗位，而且在同一崗位內(nèi)部的進(jìn)階的一個(gè)考慮。學(xué)習(xí)階段、合格勝任階段都可以做相應(yīng)的處理。

最后再總結(jié)一下，如何審核一下關(guān)鍵人才的考察，我們用五種方式來解決人才的激勵(lì)和保留的問題。我想通過這樣一個(gè)方式，我們?cè)谧龅年P(guān)鍵人才的保留和激勵(lì)的時(shí)候，一定要靠組織發(fā)展?fàn)顩r來解決。再次強(qiáng)調(diào)一下這個(gè)是結(jié)合在一起的，結(jié)合各個(gè)企業(yè)的實(shí)際情況我們可以定制化的解決問題，如果需要幫助的話，非常希望大家溝通。