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　　費(fèi)洛迪認(rèn)為，招聘過(guò)程中出現(xiàn)的心理偏見(jiàn)和其他各種干擾因素在整個(gè)企業(yè)里都屢見(jiàn)不鮮。“在短期內(nèi)，我們不能改變自己的基本天性或者身體硬件，但是我們至少可以經(jīng)由充分了解那種天性，來(lái)管理我們的本能并逃脫某些陷阱。”

　　心理偏見(jiàn)帶來(lái)的影響

　　在許多領(lǐng)域，包括經(jīng)濟(jì)和金融行業(yè)，都有大量記載表明，情緒對(duì)偏見(jiàn)對(duì)貌似理性的決策有重要影響。比如，丹尼爾。卡尼曼，由于“把心理研究帶入經(jīng)濟(jì)科學(xué)來(lái)研究人類在不確定情況下的判斷和決策”而獲得2002年度的諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)。同時(shí)，行為金融學(xué)領(lǐng)域也在快速發(fā)展，彼得。伯恩斯坦的暢銷書《反對(duì)上帝》對(duì)其進(jìn)行了總結(jié)，為我們提供了認(rèn)識(shí)和處理影響金融決策偏見(jiàn)的工具。

　　費(fèi)洛迪認(rèn)為，情緒陷阱也會(huì)對(duì)人才決策有不利影響。大多數(shù)情緒陷阱在被稱之為“適應(yīng)性無(wú)意識(shí)”的范圍內(nèi)發(fā)揮作用。根據(jù)定義可知，它們無(wú)法進(jìn)入人們的意識(shí)層，但是它們?nèi)匀粡?qiáng)烈影響我們的判斷、情緒和行為。所任命的職位越資深，這些情緒陷阱的影響力也越大。

　　一家國(guó)際化的高科技公司想要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)新的服務(wù)模式，公司首席執(zhí)行官才加入公司不久，之前在一家頂級(jí)管理咨詢公司做合伙人。他負(fù)責(zé)組建這個(gè)項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)，通過(guò)個(gè)人關(guān)系或熟人推薦，他直接招聘了團(tuán)隊(duì)的每位關(guān)鍵成員。

　　經(jīng)過(guò)倉(cāng)促判斷，這位首席執(zhí)行官就決定聘用幾位管理咨詢顧問(wèn)，而他們來(lái)自他所熟悉的咨詢背景。公司對(duì)職位所需的能力沒(méi)有做任何深入分析，而候選人僅僅因?yàn)橥昝赖慕逃�背景、突出的任職�?jīng)歷、令人印象深刻的外表和出眾的演講技巧，就被認(rèn)為是優(yōu)秀的。公司既沒(méi)有對(duì)他們進(jìn)行集中面試，來(lái)核查他們?cè)谙嚓P(guān)情境下的真正成就和行為，也沒(méi)有做有深度的非正式背景調(diào)查。那位首席執(zhí)行官的比較對(duì)象也有問(wèn)題：他把候選人和其他管理顧問(wèn)進(jìn)行比較，而不是和具備此職位能力的經(jīng)理人進(jìn)行比較，而此職位的所需能力包括精通技術(shù)，以及出色的領(lǐng)導(dǎo)、運(yùn)作與合作的能力。

　　當(dāng)董事會(huì)成員還一無(wú)所知的時(shí)候，這位首席執(zhí)行官就完成了任命。在這之后，死要面子就開(kāi)始發(fā)揮作用。如果撤銷這些任命，就勢(shì)必要和董事雇用的首席執(zhí)行官針?shù)h相對(duì)，那就要求不僅首席執(zhí)行官要認(rèn)錯(cuò)，董事會(huì)也要承認(rèn)他們找錯(cuò)了首席執(zhí)行官。羊群效應(yīng)導(dǎo)致公司未能在決策的初始階段及時(shí)做出果斷決策，也就錯(cuò)過(guò)了減少?zèng)Q策成本的最佳時(shí)期。公司最后還是聘用了這些管理顧問(wèn)，結(jié)果可想而知。技術(shù)方面的失誤、過(guò)度投資以及組織內(nèi)部的緊張關(guān)系迫使公司結(jié)束了這個(gè)項(xiàng)目，解散了團(tuán)隊(duì)，也解雇了這位首席執(zhí)行官，而所有這一切給公司造成了上億美元的損失。

　　典型的幾種偏見(jiàn)

　　拖延面對(duì)：你是否用足夠多的時(shí)間來(lái)管理你的財(cái)務(wù)投資？你是否精心地安排了你的退休計(jì)劃？如果你和大部分人一樣，那么你很可能還沒(méi)做。研究表明：當(dāng)面對(duì)這些問(wèn)題時(shí)，我們傾向于推遲做決定。

　　同樣，企業(yè)也經(jīng)常推遲做人才決策，特別是當(dāng)事情還順利的時(shí)候，會(huì)夸大改變的風(fēng)險(xiǎn)并忽視維持現(xiàn)狀的機(jī)會(huì)成本。因此，大多數(shù)董事會(huì)反應(yīng)滯后，而只有在首席執(zhí)行官讓企業(yè)陷入重大麻煩之后，才會(huì)解雇他。首席執(zhí)行官的任期日益縮短，一些觀察家就得出結(jié)論：首席執(zhí)行官更換頻繁的“失去控制”了。

　　但費(fèi)洛迪卻持相反的觀點(diǎn)，“大量證據(jù)表明首席執(zhí)行官的任職時(shí)間太長(zhǎng)，甚至很多人以損害企業(yè)利益為收揚(yáng)。不管首席執(zhí)行官是被解雇，還是以更有序的方式更換，股東收益在首席執(zhí)行官任期的下半段會(huì)明顯地下降。”

　　高估能力：費(fèi)洛迪認(rèn)為，這種高估能力的偏見(jiàn)通常基于兩個(gè)錯(cuò)誤的假設(shè)：第一個(gè)是認(rèn)為人們能夠更快速地變化以適應(yīng)環(huán)境。而這種估計(jì)往往超過(guò)了人們的實(shí)際變化能力；第二個(gè)是認(rèn)為在工作動(dòng)機(jī)和實(shí)際能力之間存在高度相關(guān)性——而簡(jiǎn)單的事實(shí)是，如果沒(méi)有必需的技能、特征或經(jīng)驗(yàn)，即使是熱情高漲的員工也可能慘遭失敗。

　　倉(cāng)促判斷：此外，倉(cāng)促判斷也是一個(gè)典型的偏見(jiàn)。當(dāng)評(píng)估他人時(shí)，第一印象發(fā)揮了主導(dǎo)作用，而八卦新聞或小道消息也會(huì)影響對(duì)人的判斷。有時(shí)候，一條負(fù)面信息足以淘汰掉一位相當(dāng)不錯(cuò)的候選人。

　　迷信標(biāo)簽：費(fèi)洛迪曾就通用電氣公司外部尋找高層人才的案例和杰克。韋爾奇交流過(guò)意見(jiàn)，他解釋道：當(dāng)通用電氣在某個(gè)沒(méi)有任何經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)域開(kāi)始一個(gè)新項(xiàng)目時(shí)，他們就會(huì)到外部去招募人才。然而，他強(qiáng)調(diào)了這個(gè)方法其實(shí)充滿了危險(xiǎn)，因?yàn)?ldquo;我們犯了迷信標(biāo)簽的錯(cuò)誤。”換句話說(shuō)，通用電氣花錢買了名聲，而不是體現(xiàn)名聲的具體個(gè)人。

　　非黑即白：另外一個(gè)偏見(jiàn)就是評(píng)估他人非黑即白，例如企業(yè)招聘人員傾向于以絕對(duì)的觀點(diǎn)評(píng)價(jià)他人，而不考慮他們所處的工作環(huán)境，所以張三是一位“杰出的經(jīng)理人”，而李四是位“失敗者”。

　　所以費(fèi)洛迪認(rèn)為，在做人才決策時(shí)，這些絕對(duì)的評(píng)估是非常危險(xiǎn)的，“如果不全面地考慮候選人的工作環(huán)境，我們?cè)趺茨茉u(píng)估他的績(jī)效呢？出色或糟糕的績(jī)效和工作環(huán)境通常是分不開(kāi)的。”

　　先入為主：基于上述偏見(jiàn)，招聘者對(duì)評(píng)估對(duì)象很快形成第一印象，從而開(kāi)始尋找一些確認(rèn)性信息，來(lái)支持自己所相信的內(nèi)容，而對(duì)那些可能有悖于結(jié)論的證據(jù)則不予理睬，這就是先入為主。

　　死要面子：“我們都是人，我們都厭惡失敗。當(dāng)我們失敗時(shí)，努力不讓自己丟面子。”正如組織行為學(xué)專家克里斯。阿吉里斯指出的，在覺(jué)得尷尬或受到威脅時(shí)，最聰明的人都會(huì)變得很愚蠢。掩蓋錯(cuò)誤的沖動(dòng)非但不理性，也會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤的人才決策。

　　任人唯熟：很多情況下，企業(yè)愿意聘用覺(jué)得舒服和熟悉的人，而不是尋求能力與互補(bǔ)性的最佳組合。

　　感情錨固：感情錨固是用自己熟悉的人做參照判斷候選人，而不考慮候選人自身的優(yōu)點(diǎn)。

　　當(dāng)制定人才決策時(shí)，應(yīng)該擺脫感情錨固的“理想主義”和次序排列的影響，并杜絕隨機(jī)性。

　　羊群效應(yīng)：當(dāng)一群人湊在一起發(fā)表觀點(diǎn)時(shí)，我們總是會(huì)跟隨大多數(shù)人云亦云而非特立獨(dú)行。很多企業(yè)在招聘時(shí)也一樣，當(dāng)表達(dá)對(duì)候選人的看法時(shí)，即使是位高權(quán)重的執(zhí)行官們有時(shí)也會(huì)猶豫說(shuō)出和同事們不一樣的觀點(diǎn)。

　　消除偏見(jiàn)

　　那么如何消除這些偏見(jiàn)呢？費(fèi)洛迪認(rèn)為：

　　● 建立防范偏見(jiàn)的意識(shí)；

　　● 找到合適的顧問(wèn)，包括組織 內(nèi)部和外部的。

　　一個(gè)真實(shí)的案例是，費(fèi)洛迪服務(wù)的一個(gè)客戶是家大型零售公司，在超市和百貨行業(yè)擁有諸多品牌。公司遇到嚴(yán)重的品牌管理問(wèn)題，導(dǎo)致市場(chǎng)份額下降。開(kāi)始時(shí)費(fèi)洛迪認(rèn)為一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的零售商可以公司解決這個(gè)問(wèn)題，就提拔超市部的負(fù)責(zé)人做整個(gè)公司的首席執(zhí)行官。由于這位新任首席執(zhí)行官的經(jīng)驗(yàn)僅僅局限于超市渠道，結(jié)果他的表現(xiàn)一敗涂地。

　　公司進(jìn)行了深入分析，來(lái)確認(rèn)公司面臨的挑戰(zhàn)、需要優(yōu)先管理的工作重點(diǎn)和職位所需的關(guān)鍵能力，根據(jù)這些具體要求，高管尋訪找到的最佳人選是一位根本沒(méi)有任何零售經(jīng)驗(yàn)的人。

　　這個(gè)結(jié)果遭到了極力反對(duì)，那些習(xí)慣熟悉事物的人要求從公司內(nèi)部選拔這個(gè)職位，或至少在業(yè)界內(nèi)選擇，因?yàn)檫@是公司一直以來(lái)保持的傳統(tǒng)。此外，董事會(huì)主席由于支持這項(xiàng)任命，遭到幾位董事和內(nèi)部高管的強(qiáng)烈反對(duì)。媒體大肆報(bào)道了他們的羊群效應(yīng)，并不停地質(zhì)疑這個(gè)與傳統(tǒng)不符的任命是否明智。

　　這項(xiàng)引發(fā)了眾從爭(zhēng)議的任命最終還是得到了批準(zhǔn)，而候選人也證明了自己可以成功執(zhí)掌復(fù)雜的、多種商業(yè)模式的公司，這得益于他的管理方法目標(biāo)明確而簡(jiǎn)單有效。他把自己的角色定位于管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)的零售業(yè)務(wù)，而每項(xiàng)零售業(yè)務(wù)都有自己的零售商負(fù)責(zé)。

　　“案例中的董事會(huì)主席通過(guò)準(zhǔn)備工作和明智地運(yùn)用外部資源，戰(zhàn)勝了偏見(jiàn)和陷阱，極大地?cái)U(kuò)展了公司的選擇范圍，從而招募了一位能力強(qiáng)、視野寬的多面手。”費(fèi)洛迪道。（本文內(nèi)容出自費(fèi)洛迪著《才經(jīng)》一書。費(fèi)洛迪是億康先達(dá)國(guó)際公司的全球�；锶撕腿�球執(zhí)行委員會(huì)成員，在該公司期間，他面試了全球兩萬(wàn)多名經(jīng)理人。）