企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，是人才之間的競(jìng)爭(zhēng)。留住人才，是企業(yè)的重中之重。怎樣提高員工忠誠(chéng)度，降低人員流失率呢？
一些企業(yè)和老板往往采取非常簡(jiǎn)單粗暴的手段或高壓政策，脅迫員工忠誠(chéng)，如一有發(fā)現(xiàn)誰(shuí)不忠誠(chéng)立即炒魷魚(yú)，又如給予重罰或處分，更有甚者則進(jìn)行人身威脅等等。殊不知如此手段，只能表面上讓員工表現(xiàn)得好象非常忠誠(chéng)，但根本不可能讓員工從內(nèi)心對(duì)企業(yè)、對(duì)老板真正地忠誠(chéng)，甚至還可能適得其反，使員工當(dāng)面一套，背后一套，忠誠(chéng)度反而更差。
一、招聘期以忠誠(chéng)度為導(dǎo)向的招聘
招聘，作為員工忠誠(chéng)度全程管理的第一站，是員工進(jìn)入企業(yè)的“過(guò)濾器”，其“過(guò)濾”效果的好壞直接影響著后續(xù)階段忠誠(chéng)度管理的難度。因此，在招聘過(guò)程中，要以忠誠(chéng)度為導(dǎo)向。
1.排除跳槽傾向大的求職者
企業(yè)在招聘和甄選過(guò)程中，往往只重視對(duì)求職者工作能力的考察，但是仔細(xì)查看求職者的申請(qǐng)材料并加以分析，還能獲得其它有用信息，例如：該求職者曾經(jīng)在哪些企業(yè)工作過(guò)，平均工作時(shí)間長(zhǎng)短，離職原因等等。通過(guò)這些信息可以預(yù)先排除那些跳槽傾向較大的求職者。
2.注重價(jià)值觀傾向
員工忠誠(chéng)度的高低與其對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同程度密切相關(guān)。因此，企業(yè)在招聘過(guò)程中不僅要看求職者的工作關(guān)聯(lián)技能，還要了解求職者的個(gè)人品質(zhì)、價(jià)值觀、與企業(yè)價(jià)值觀的差異程度以及改造難度等，并將其作為錄用與否的重要考慮因素。為了保證高員工忠誠(chéng)度，有些公司甚至寧愿放棄雇傭經(jīng)驗(yàn)豐富但價(jià)值觀受其他公司影響較深的求職者，而去雇傭毫無(wú)經(jīng)驗(yàn)但價(jià)值觀可塑性強(qiáng)的應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生。
3.如實(shí)溝通，保持誠(chéng)信
在招聘和甄選過(guò)程中，一些企業(yè)特別是急需人才的中小企業(yè)，為了能盡快招聘到合格的人才，常常會(huì)在與求職者的溝通中夸大企業(yè)的業(yè)績(jī)和發(fā)展前景，并給求職者過(guò)高的承諾（如薪水、住房、培訓(xùn)等）。當(dāng)求職者到了企業(yè)之后才發(fā)現(xiàn)原來(lái)的承諾不能兌現(xiàn)，那么企業(yè)很可能會(huì)失去員工的信任，從而導(dǎo)致忠誠(chéng)度的降低。
二、員工穩(wěn)定期忠誠(chéng)度的培養(yǎng)
員工穩(wěn)定期是指從員工正式進(jìn)入企業(yè)到開(kāi)始呈現(xiàn)離職傾向的那段時(shí)期。這段時(shí)期是員工忠誠(chéng)度全程管理的關(guān)鍵階段，擔(dān)負(fù)著培養(yǎng)員工忠誠(chéng)度的重任。
員工對(duì)企業(yè)滿意與否直接影響著其對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，很難想象一個(gè)對(duì)企業(yè)不滿意的員工會(huì)忠于企業(yè)。因此，培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度首先要提高員工的滿意度。這就需要給員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作和舒適的工作環(huán)境，建立合理的薪酬制度和公平透明的晉升制度，以及推行人性化的管理等。
但是，滿意度高并不表示忠誠(chéng)度一定高，要建立高忠誠(chéng)度還必須培養(yǎng)員工的歸屬感讓員工感覺(jué)到自己是企業(yè)不可或缺（盡管事實(shí)上可能并非如此）的一員，只有這樣，員工才會(huì)忠于企業(yè)，才有可能把企業(yè)視為自己生命的一部分。以下是建立歸屬感行之有效的幾種方法：1.信息共享
沒(méi)有人喜歡被蒙在鼓里。員工可獲得信息的多少及其重要程度，不僅直接影響員工的工作績(jī)效，而且會(huì)影響其對(duì)自己在企業(yè)中地位和重要性的評(píng)價(jià)。如果企業(yè)能夠加強(qiáng)內(nèi)部溝通，做到信息共享，就可以創(chuàng)造一種坦誠(chéng)相待、相互信任的“家庭”氛圍，使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感，員工自然也就會(huì)忠于企業(yè)。
2.員工參與
員工參與企業(yè)決策的范圍越廣，程度越大，員工對(duì)自己在企業(yè)中地位和重要性的評(píng)價(jià)就越高，其歸屬感也就越強(qiáng)烈；如果員工希望參與，而你卻不給他這種機(jī)會(huì)時(shí)，他們就會(huì)疏遠(yuǎn)管理層和整個(gè)組織，企業(yè)對(duì)他來(lái)說(shuō)也就僅僅是一個(gè)“暫居之地”，當(dāng)然也就談不上忠于企業(yè)了。
3.團(tuán)隊(duì)合作
員工每天都要上班，與之打交道最多的是其所在的團(tuán)隊(duì)，而不是龐大的企業(yè)整體。相對(duì)于整個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，團(tuán)隊(duì)內(nèi)員工的技能互補(bǔ)性更強(qiáng)，任務(wù)的完成更需要彼此之間的密切合作，因此，員工在團(tuán)隊(duì)內(nèi)的重要性更為明顯，其團(tuán)隊(duì)意識(shí)也就更強(qiáng)烈；同樣，團(tuán)隊(duì)對(duì)于企業(yè)的重要性比個(gè)人要更為明顯。所以，利用團(tuán)隊(duì)的中介作用，企業(yè)可以更有效地培養(yǎng)員工的歸屬感。
三、離職潛伏期忠誠(chéng)度的挽救
隨著企業(yè)的發(fā)展和員工素質(zhì) （如工作能力、需求層次）的提高，以及環(huán)境因素（如家庭、經(jīng)濟(jì)周期和其他企業(yè)高薪誘惑）的變化，維持員工忠誠(chéng)度的條件往往也會(huì)隨之變化。如果企業(yè)不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)這些變化，并有針對(duì)性地做出令員工滿意的調(diào)整，員工忠誠(chéng)度很可能會(huì)下降到足以使員工產(chǎn)生離職念頭的程度，員工也就會(huì)步入離職潛伏期從員工開(kāi)始呈現(xiàn)出離職傾向（如缺勤、遲到、早退的次數(shù)明顯增多，工作時(shí)常常心不在焉，精力不集中等）到遞交辭職報(bào)告的那段時(shí)期。
離職潛伏期是員工離開(kāi)企業(yè)的最后一道“閘門”，所以必須盡力采取有效措施，挽救員工特別是關(guān)鍵員工的忠誠(chéng)度，防止人才流失，而且挽留成功與否也是檢驗(yàn)員工忠誠(chéng)度管理成效的重要標(biāo)準(zhǔn)。
要挽救員工忠誠(chéng)度，首先要找到員工離職的真正原因，對(duì)發(fā)現(xiàn)的離職原因按照合理程度進(jìn)行歸類。
然后，還需要對(duì)員工進(jìn)行分類。美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院教授凱佩里（Peter Cappelli）認(rèn)為，任何企業(yè)的員工都可以分為三類：1.企業(yè)希望能長(zhǎng)期留住的員工，例如高智商的工程技術(shù)人員，非常有創(chuàng)造力的產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員等；2.企業(yè)希望能在一段時(shí)期內(nèi)留住的員工，例如具有某種技能、目前供不應(yīng)求的員工，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目小組的成員；3.企業(yè)不必盡力挽留的員工，例如企業(yè)很容易招聘、不需要多少培訓(xùn)的員工，目前供大于求的員工等。企業(yè)應(yīng)主要挽留前兩類員工。
最后，綜合考慮離職原因的合理性、員工類別以及企業(yè)的實(shí)力等因素，制定挽留員工的具體措施。
四、辭職期忠誠(chéng)度管理的完善
如果挽留失敗，則員工將進(jìn)入辭職期階段，即從員工遞交辭職報(bào)告到正式離開(kāi)企業(yè)的那段時(shí)期。在這段時(shí)期企業(yè)需要做兩件工作：其一是重新招聘合格的員工以填補(bǔ)空缺職位；其二是進(jìn)行離職面談。而后者往往被企業(yè)所忽視。
離職面談，就是指安排一個(gè)中立人（一般請(qǐng)專業(yè)咨詢公司來(lái)進(jìn)行）與即將離開(kāi)企業(yè)的員工進(jìn)行面對(duì)面的溝通。其主要目的是，了解離職員工真正的離職原因（可以和前面的分析結(jié)果相對(duì)照，來(lái)印證分析的準(zhǔn)確性），以及其對(duì)企業(yè)各方面的意見(jiàn)和看法，從而發(fā)現(xiàn)目前在員工忠誠(chéng)度管理及其他方面存在的缺陷，為今后員工忠誠(chéng)度管理的完善提供依據(jù)。
達(dá)到上述目的的假設(shè)前提是，即將離開(kāi)企業(yè)的員工會(huì)比較客觀公正。研究人員發(fā)現(xiàn)，即將離職的員工有38%的人指責(zé)工資和福利，只有4%的人指責(zé)基層主管，但在此18個(gè)月之后有24%的人指責(zé)基層主管，只有12%的人指責(zé)工資和福利。因此，要想在離職談話中發(fā)現(xiàn)真正的問(wèn)題可能還需要作進(jìn)一步的努力，例如，選擇合適的離職溝通員，控制面談時(shí)間，選擇合適的地點(diǎn)，設(shè)計(jì)科學(xué)合理的面談問(wèn)卷，注意離職員工在談話過(guò)程中的語(yǔ)氣和形體語(yǔ)言等。
五、辭職后忠誠(chéng)度的延伸
員工離開(kāi)企業(yè)并不一定意味著對(duì)企業(yè)的背叛，離職后的員工仍然可以成為企業(yè)的重要資源，如變成企業(yè)的擁護(hù)者、客戶或商業(yè)伙伴。因此企業(yè)應(yīng)該把忠誠(chéng)度管理的范圍延伸到離職后的員工，繼續(xù)與他們保持聯(lián)系，充分利用這一低成本資源。
總結(jié)，要充分利用提高員工忠誠(chéng)度12法：
方法1：培養(yǎng)企業(yè)對(duì)員工的忠誠(chéng)
忠誠(chéng)是企業(yè)與員工之間的一種雙向行為，需要雙方共同承擔(dān)責(zé)任和義務(wù)。企業(yè)要求員工忠誠(chéng)的前提是企業(yè)首先應(yīng)對(duì)員工忠誠(chéng)。
企業(yè)可通過(guò)以下途徑對(duì)員工忠誠(chéng)：①樹(shù)立“以人為本”的思想，設(shè)置人性化的員工行為準(zhǔn)則，建立與員工互信的溝通機(jī)制；②因人設(shè)崗與因崗設(shè)人相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)人崗匹配；③建立科學(xué)合理的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制，給予合理薪酬；④建立共同愿景，并融入企業(yè)理念；⑤營(yíng)造良好的文化環(huán)境、人際環(huán)境和組織環(huán)境；⑥幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯的規(guī)劃，提升員工的可持續(xù)發(fā)展能力；⑦建設(shè)高誠(chéng)信度的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)；⑧正確識(shí)別員工的偽忠誠(chéng)（不可否認(rèn)，確實(shí)有一部分員工只是將企業(yè)當(dāng)成了“養(yǎng)老院”。將主業(yè)變成了副業(yè)，將副業(yè)當(dāng)成了主業(yè)，從而實(shí)現(xiàn)“進(jìn)可攻，退可守”的目的）。
方法2：不到萬(wàn)不得已，決不裁員
裁員不僅會(huì)損害企業(yè)在人才市場(chǎng)上的信譽(yù)，更會(huì)降低員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。無(wú)論是被裁員工還是留職員工，都會(huì)形成巨大的心理壓力。被裁員工會(huì)對(duì)企業(yè)有不滿情緒，留職員工會(huì)形成焦慮情緒，對(duì)于未來(lái)不能確定。如果裁員實(shí)屬萬(wàn)不得已，裁員前和裁員后都要和員工保持充分的溝通。無(wú)論是主動(dòng)裁員，還是被動(dòng)裁員，都要善待被裁員工。例如，惠普的被裁員工在接到通知后，仍有3個(gè)星期的時(shí)間可以在公司內(nèi)部尋找工作或是選擇離開(kāi)公司。離職員工將根據(jù)其供職時(shí)間長(zhǎng)短得到4～12個(gè)月的工資補(bǔ)償。此外，惠普還為被裁員工提供3個(gè)月的失業(yè)救濟(jì)支持。
方法3：實(shí)施基于顧客滿意度的員工獎(jiǎng)勵(lì)制度
獎(jiǎng)勵(lì)制度的設(shè)置，應(yīng)該基于消費(fèi)者滿意度，而不是下級(jí)的自評(píng)分或者上級(jí)的考核，更不是同事之間象征性的評(píng)分。
實(shí)施基于顧客滿意度的員工獎(jiǎng)勵(lì)制度的具體做法有：①調(diào)查當(dāng)前消費(fèi)者，和在此之前的顧客的消費(fèi)滿意度，從而提高顧客滿意度計(jì)量的準(zhǔn)確性；②通過(guò)顧客投訴、顧客期望、顧客重復(fù)購(gòu)買行為等方式，間接計(jì)量顧客滿意度；③提供產(chǎn)品或服務(wù)要與企業(yè)的價(jià)值目標(biāo)相結(jié)合，避免過(guò)分討好顧客，忽視企業(yè)效益；④委托中立機(jī)構(gòu)協(xié)助調(diào)查，保證顧客滿意度調(diào)查客觀公正；⑤高管要高度重視，形成關(guān)注顧客滿意度的企業(yè)文化和制度體系；⑥加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)，提高服務(wù)意識(shí)和質(zhì)量。
方法4：實(shí)施全面薪酬
全面薪酬不僅要超越傳統(tǒng)的工資+獎(jiǎng)金+福利的狹窄薪酬觀念，還包括對(duì)員工的關(guān)懷將從企業(yè)內(nèi)部延伸到企業(yè)外部。全面薪酬概念不僅包括物質(zhì)的，也包括精神的。如：高于行業(yè)平均水平的工資；人性化的工作環(huán)境；鼓舞人心的領(lǐng)導(dǎo)方式；不僅關(guān)心員工個(gè)人，也關(guān)心員工家屬……例如，新華聯(lián)（000620，股吧）集團(tuán)在獎(jiǎng)勵(lì)獲得各種榮譽(yù)的員工的同時(shí)，還將員工的家屬邀請(qǐng)過(guò)來(lái)，讓員工家屬一同分享獲獎(jiǎng)員工的榮譽(yù)和快樂(lè)。每年春節(jié)前，公司都會(huì)向獲獎(jiǎng)家屬寄送大紅喜報(bào)，把員工在集團(tuán)獲獎(jiǎng)的喜訊告知家屬，并隨信寄出一份溫馨的禮品。
方法5：管理好知識(shí)員工
知識(shí)員工的忠誠(chéng)管理措施主要有：①轉(zhuǎn)變觀念，忠誠(chéng)不等于不離開(kāi)企業(yè)。企業(yè)不僅要管人，更要管心；②轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的用人理念，信任是基礎(chǔ)，監(jiān)督是前提，制度是保障；③加強(qiáng)用法律與協(xié)議的手段來(lái)約束知識(shí)員工；④由于金錢因素對(duì)知識(shí)員工并不是最重要的，因此要重視知識(shí)員工在工作中成就感的獲得，尊重他們的價(jià)值導(dǎo)向，滿足他們自我實(shí)現(xiàn)的需要；⑤實(shí)施寬帶薪酬，使薪酬主要與能力而不是資歷掛鉤；⑥根據(jù)知識(shí)員工的特點(diǎn)，系統(tǒng)引入人力資源開(kāi)發(fā)技術(shù)體系，提升企業(yè)的吸引力與凝聚力，從根本上提升員工忠誠(chéng)度。
方法6：對(duì)員工進(jìn)行分類管理
對(duì)不同類型的員工，要采取不同的忠誠(chéng)管理策略。對(duì)于80后員工來(lái)說(shuō)，他們更重視就業(yè)質(zhì)量，而非就業(yè)本身。有41%的80后表示，目前最迫切希望得到專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)，另有28%和25%的受訪者分別認(rèn)為管理知識(shí)和外語(yǔ)最需進(jìn)行培訓(xùn)。對(duì)于年齡超過(guò)40周歲的員工而言，80%以上更希望保留穩(wěn)定的工作和薪酬。將薪酬列為留在企業(yè)的原因之一的女性員工比例要較男性員工小很多，她們更看重工作安全性以及與同事的關(guān)系。管理層員工比非管理層員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度要高，外企員工比國(guó)內(nèi)企業(yè)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度要高。管理層員工比非管理層員工更滿意薪酬，且年長(zhǎng)的員工比年輕的員工對(duì)薪酬更為滿意。對(duì)于邊緣員工來(lái)說(shuō)，他們的物質(zhì)需求要比核心員工低很多，但他們受尊敬的需求不會(huì)比核心員工低，甚至由于心底里的自卑使他們?cè)谶@方面的需求更強(qiáng)烈。
方法7：對(duì)員工進(jìn)行分階段管理
對(duì)員工忠誠(chéng)的管理，是一個(gè)始于員工被雇用之前，并持續(xù)到員工退休或辭職之后的全過(guò)程。一般，這一過(guò)程依時(shí)間先后可分為招聘期、員工穩(wěn)定期、離職潛伏期、辭職期和辭職后等五個(gè)階段。
在招聘期：①要設(shè)法排除跳槽傾向大的求職者，注重求職者的價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀的匹配程度；②如實(shí)與求職者溝通，在招聘階段就對(duì)求職者保持誠(chéng)信；③通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)參觀、實(shí)際工作述評(píng)（Realistic Job Preview）等技術(shù)使求職者對(duì)將要從事的工作形成一個(gè)比較準(zhǔn)確、現(xiàn)實(shí)的認(rèn)識(shí)；④善用員工舉薦制度，因?yàn)楸慌e薦的員工可以背叛企業(yè)，但是很難背叛他的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)。
在員工穩(wěn)定期，要提高員工的滿意度和歸屬感，主要途徑有：信息共享、增強(qiáng)員工參與決策、培養(yǎng)員工所在團(tuán)隊(duì)的合作。
在離職潛伏期（即員工表現(xiàn)離職傾向到遞交離職信的那段時(shí)期），要盡量挽留員工特別是關(guān)鍵員工，防止人才流失。綜合考慮員工的離職原因的合理性（離職信中的原因往往并非真正原因）、員工類別以及企業(yè)實(shí)力等因素，制定挽留員工的具體措施（研究發(fā)現(xiàn)，員工離職的成本占到企業(yè)稅收前收入的17%.因此，最好不離職）。
在離職期（即從員工遞交離職信到正式離開(kāi)企業(yè)的那段時(shí)期），企業(yè)應(yīng)該安排人員與即將離職的員工進(jìn)行面對(duì)面的溝通，以對(duì)企業(yè)的相關(guān)措施進(jìn)行驗(yàn)證、完善。一般來(lái)說(shuō)，即將離職的員工會(huì)比較客觀公正地指出企業(yè)的缺點(diǎn)。
在員工離職后，企業(yè)還應(yīng)設(shè)法與離職員工保持聯(lián)系。因?yàn)檫@些員工并不一定對(duì)企業(yè)懷有惡意，他們形成的人際網(wǎng)絡(luò)對(duì)于企業(yè)的發(fā)展仍然具有很大的作用。
方法8：努力使員工人崗匹配
美國(guó)心理學(xué)家約翰？霍蘭德（John Holland）提出的個(gè)性-工作適應(yīng)性理論指出，員工對(duì)工作的滿意度很大程度上取決于員工的個(gè)性與工作、崗位的匹配程度。當(dāng)員工的個(gè)性與所選擇的工作和崗位相一致時(shí)，他們就會(huì)有足夠的能力和積極的情感來(lái)從事工作并取得成功，使工作滿意度提高。因此，企業(yè)在安排員工的工作、崗位時(shí)，應(yīng)考慮員工的氣質(zhì)、性格、能力、興趣、愛(ài)好等個(gè)性特點(diǎn)，努力實(shí)現(xiàn)人員與工作、崗位的有機(jī)匹配，使員工從工作中獲得內(nèi)在滿足。
方法9：挖掘員工深層志趣
美國(guó)心理學(xué)家提默錫。巴特勒（Timothy Bulter）和詹姆斯。沃德魯普（James Waldroop）提出了深層志趣（deeply embedded life interests）的概念，指人們長(zhǎng)期擁有的、由情感驅(qū)動(dòng)的各種激情，完全超越了人們常規(guī)認(rèn)識(shí)的興趣和愛(ài)好，并與人們的性格交織在一起。
與員工流動(dòng)密切相關(guān)的八大深層志趣分別是：技術(shù)應(yīng)用、數(shù)量分析、理論研究與概念性思考、創(chuàng)造性生產(chǎn)、咨詢輔導(dǎo)、人員及關(guān)系管理、企業(yè)控制、用語(yǔ)言和觀念來(lái)影響別人。在不同時(shí)期表現(xiàn)為不同方式的深層志趣在員工心理底層驅(qū)使著職業(yè)的轉(zhuǎn)換，當(dāng)企業(yè)提供的工作與員工的深層志趣不一致時(shí)，員工就可能對(duì)工作不滿意或不能全身心投入。長(zhǎng)期積累不愉快會(huì)導(dǎo)致滿意度的下降和離職的發(fā)生。
深層志趣并不決定人們擅長(zhǎng)什么，但決定了哪種職業(yè)可以讓人們得到并保持長(zhǎng)久的激情和滿足，這種激情和滿足能轉(zhuǎn)化為對(duì)工作的全身心投入。企業(yè)可以采用日常工作行為判定（主管在日常工作中關(guān)注員工對(duì)不同工作的喜好表現(xiàn)；讓員工回憶工作中真正感興趣的因素）和行為事件訪談法（讓員工講述真正有成就感的工作，通過(guò)專家追問(wèn)的方式挖掘深層志趣）相結(jié)合的方式挖掘員工的深層志趣�；谏顚又救そT工忠誠(chéng)的要點(diǎn)有：根據(jù)深層志趣規(guī)劃職業(yè)生涯；根據(jù)深層志趣進(jìn)行工作再設(shè)計(jì)。
方法10：實(shí)施全面價(jià)值觀管理
通過(guò)全面價(jià)值觀管理來(lái)引導(dǎo)員工的價(jià)值觀，使其對(duì)企業(yè)認(rèn)同，產(chǎn)生心理承諾。全面價(jià)值觀管理是指，把企業(yè)內(nèi)引導(dǎo)員工價(jià)值觀的各種活動(dòng)構(gòu)成一個(gè)有效體系，以充分發(fā)揮員工的效率來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。具體包括以下七個(gè)要點(diǎn)：①確立企業(yè)價(jià)值觀；②招聘和培訓(xùn)要基于價(jià)值觀；③績(jī)效與薪酬體系要體現(xiàn)價(jià)值觀；④通過(guò)企業(yè)文化進(jìn)行引導(dǎo)；⑤管理者要以身作則；⑥利用外部環(huán)境使價(jià)值觀品牌化；⑦對(duì)價(jià)值觀管理的持續(xù)評(píng)估和改進(jìn)。
方法11：工作豐富化
工作豐富化的程度與員工的忠誠(chéng)度強(qiáng)烈正相關(guān)，工作豐富化是提升員工忠誠(chéng)度的有效的管理工具。實(shí)施工作豐富化的過(guò)程中，應(yīng)遵循以下六個(gè)原則：①合理增加工作的責(zé)任和難度，賦予員工更多的責(zé)任；②賦予員工自主權(quán)；③將有關(guān)工作業(yè)績(jī)及時(shí)反饋給員工；④對(duì)員工進(jìn)行必要的培訓(xùn)；⑤把握好工作豐富的尺度，不要給員工過(guò)多的任務(wù)致使其負(fù)荷過(guò)重。
方法12：增強(qiáng)員工可雇傭性
企業(yè)做出提高員工可雇傭性的承諾，有利于提高企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的靈活性、吸引和留住人才、增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和樹(shù)立社會(huì)責(zé)任形象。具體做法有：①營(yíng)造支持可雇傭性的企業(yè)理念。絕對(duì)的企業(yè)忠誠(chéng)應(yīng)該逐漸讓位于相對(duì)的職業(yè)忠誠(chéng)、專業(yè)忠誠(chéng)和可雇傭性忠誠(chéng)，提倡能主動(dòng)提供可雇傭能力培養(yǎng)的企業(yè)才是好企業(yè)；②采取措施提升員工的可雇傭性。幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，實(shí)施提升員工可雇傭性的發(fā)展項(xiàng)目，例如培訓(xùn)、工作輪換、職業(yè)發(fā)展雙通道等；③搭建交際平臺(tái)，豐富員工的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。
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2016-11-08 11:18:16