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“三項制度”改革是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容，國有企業(yè)推進“三項制度”改革必須厘清企業(yè)人力資源管理的主要矛盾，協(xié)調(diào)好“三項制度”改革與人力資源管理核心模塊的關(guān)系。

當下，國有企業(yè)和部分民營企業(yè)的HR部門在一定程度上存在如下問題。

企業(yè)HR部門疲于奔命，工作卻無序、無效。

HR部門精心編制的專業(yè)化方案，企業(yè)高層卻毫無反應。

建了系統(tǒng)化的HR體系，企業(yè)業(yè)績、員工狀態(tài)卻沒有反應。

……

黑格爾提出，事物內(nèi)部固有的矛盾決定了事物的運動發(fā)展和變化。這一點被恩格斯和列寧高度認同。

毛澤東同志在《矛盾論》中指出：“研究任何過程，如果是存在著兩個以上矛盾的復雜過程的話，就要用全力找出它的主要矛盾。捉住了這個主要矛盾，一切問題就迎刃而解了。”

企業(yè)人力資源管理過程貫穿了矛盾，這些矛盾也有主要矛盾和次要矛盾之分，對于不同的企業(yè)和企業(yè)的不同發(fā)展階段，主要矛盾和次要矛盾是變化的，矛盾的主要方面和次要方面又是可以相互轉(zhuǎn)化的。

人力資源管理決策的核心是抓住制約企業(yè)發(fā)展的人力資源業(yè)務領(lǐng)域的主要矛盾，把握主要矛盾的主要方面，以最少的投入解決最根本的問題。如果“眉毛胡子一把抓”，沒有把握人力資源問題的本質(zhì)，沒有解決主要矛盾，即使投入得再多，方案規(guī)劃得再精致，也是舍本逐末、徒勞無功。

現(xiàn)階段，企業(yè)人力資源管理需要重點分析和解決的主要矛盾有哪些？筆者認為，主要有以下十個矛盾。

能力與機制

員工能力及組織能力是企業(yè)人力資源管理的“硬實力”建設，激勵與約束機制建設是“軟實力”建設，二者是對立統(tǒng)一的關(guān)系。

能力建設就是要建立、維系、開發(fā)一支為企業(yè)發(fā)展提供有效的人力、智力支持的人才隊伍，進而形成組織能力。機制建設則是為建好這支隊伍而采取的選人、用人、育人、激勵人的政策導向措施，目的是活力，是積極性和持續(xù)斗志。

能力建設是目的，機制建設是手段；能力建設是“肉”，機制建設是“魂”。機制建設為能力建設提供動力牽引和支持保障，能力建設是機制建設實施運用的依托和載體。

企業(yè)人力資源管理要注重能力建設和機制建設的有機結(jié)合，“有形”管理和“無形”管理的有機結(jié)合。只抓能力建設，不抓機制建設，能力建設就是無本之木，就達不到目的；只抓機制建設，不抓能力建設，就喪失了目的性，就是紙上談兵、空中樓閣。

能力建設的表現(xiàn)形式可以是重點人才引進、梯隊建設、領(lǐng)導力培育、專業(yè)隊伍素質(zhì)提升等；機制建設的表現(xiàn)形式包括市場化薪酬激勵機制、績效管理方案、淘汰與退出策略等。兩者無法割裂，必須融合協(xié)調(diào)，統(tǒng)籌實施。

企業(yè)常犯的錯誤，只重視能力建設，不重視機制建設。比如，干部領(lǐng)導力培育抓得很緊，客觀上能力提升了，但工作中體現(xiàn)不明顯，缺乏工作激情，究其原因主要是動力機制或者退出機制沒有跟上的緣故，空有一身本事不愿意使出來。

也有部分企業(yè)，機制建設未能與能力建設很好地銜接。比如，薪酬激勵機制建立起來了，但管理通道和專業(yè)通道沒有打通，缺乏系統(tǒng)的職位序列設計，管理人才與專業(yè)人才薪酬等級不統(tǒng)一，給人才的橫向流動和縱向發(fā)展帶來了障礙，人才的能力培養(yǎng)與能量激發(fā)受限。

秩序就是按照一定的規(guī)則行事，該高的高，該低的低，以及彼此之間合理的差距。企業(yè)內(nèi)部秩序包括職位職級、薪酬等級等相對剛性的關(guān)系，也包括勞動紀律、行為規(guī)范等工作要求。活力源于流動，企業(yè)活力的本質(zhì)就是要通過貢獻導向的價值評價和價值分配政策，形成優(yōu)勝劣汰、獎勤罰懶、多勞多得的業(yè)績文化，形成能者上、平者讓、庸者下的市場化的人才流動機制。

企業(yè)需要秩序。敵人已經(jīng)攻上來了，沖鋒號吹響了，你還要去做蛋炒飯，這樣的組織能打勝仗嗎？一個沒有嚴明秩序和紀律的組織，大家各行其是，怎么能夠發(fā)起有效的沖鋒？

企業(yè)也需要活力。打勝仗的不論功行賞，打敗仗的不“揮淚斬馬謖”，誰還會沖鋒陷陣？一個沒有活力的組織，怎么能夠造出爆款產(chǎn)品，怎么能夠?qū)崿F(xiàn)跨越式的發(fā)展？

秩序和活力互相矛盾又辯證統(tǒng)一。

一般來講，處于初創(chuàng)期、規(guī)模較小的企業(yè)活力較強，沒有那么多的條條框框，但大家齊心協(xié)力、各盡所能，企業(yè)業(yè)績也往往蒸蒸日上。

企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，員工多起來了，大家相互攀比，干多了心理不平衡，自覺工作的意識下降，再加上自由發(fā)揮慣了，反而會出現(xiàn)組織效率的大幅下降。

企業(yè)發(fā)展更成熟一些，管理體系建設相對完整，大家各盡其責，工作秩序井然。但也容易出現(xiàn)組織僵化，滋生官僚主義，每個人都不越雷池一步，不多想也不多干，組織活力下降，創(chuàng)造性大幅減弱。

綜上，一般來講，對于中小規(guī)模企業(yè)，秩序建設是重點；對于較大規(guī)模企業(yè)，活力建設是重點。企業(yè)既需要秩序，也需要活力，不同的企業(yè)在不同的發(fā)展階段，側(cè)重點各有不同。

效率與公平

效率與公平也互相矛盾，在這對矛盾中，效率一般占據(jù)著主導地位，是矛盾的主要方面。效率的高低決定著公平的程度，公平的存在體現(xiàn)著效率的價值，因此二者又是統(tǒng)一的。現(xiàn)階段中國企業(yè)總體上講，應該是效率優(yōu)先、兼顧公平。

公平一般有兩種含義：在社會學上，公平是一種道德規(guī)范的要求，是指以人道主義為主要內(nèi)容的社會救助，因此它有時會和效率發(fā)生沖突，影響效率的提高。

在經(jīng)濟學上，公平是指市場經(jīng)濟等價交換原則所體現(xiàn)的平等，也就是人們通常所說的機會均等。這種意義上的公平有利于發(fā)揮個人的積極性，一般說來是和效率相一致的，相互促進的。對企業(yè)而言，公平重點是經(jīng)濟學意義上的公平，為個人創(chuàng)造平等的競爭條件，給員工提供平等的機會。

企業(yè)要發(fā)展，必須通過不斷變革解決效率不高的問題。不論是“三項制度”改革，還是現(xiàn)代人力資源管理采用的職業(yè)通道建設、員工能力與業(yè)績評估、人才的市場化選聘，以及有競爭力的分配制度的建立，核心目的就是提高效率。

但同時也要兼顧公平。如果公平問題解決不好，不僅會影響企業(yè)的凝聚力、向心力，而且在一定程度上也影響企業(yè)的效率。比如，一味提高少數(shù)特殊人才的各種待遇，即使這種提高符合市場供求關(guān)系的規(guī)律，但對多數(shù)員工的不公平感視而不見，挫傷其積極性，反而會制約企業(yè)整體效率的提升。

法理契約與心理契約

法理契約是指通過勞動合同、崗位協(xié)議、業(yè)績合同、競業(yè)禁止條款等法律文書約定企業(yè)和員工雙方的權(quán)利義務。心理契約是指尊重員工個人，滿足員工的個性化需求，引導員工自我約束、自覺勞動，心理契約的建立也可以認為是文化管理。

企業(yè)側(cè)重于建立法理契約，還是心理契約，抑或法理契約和心理契約相結(jié)合，要根據(jù)企業(yè)所處的社會大環(huán)境和內(nèi)部的小環(huán)境來決定。

如果企業(yè)員工整體素質(zhì)不高，或者管理基礎(chǔ)薄弱，制度不健全，首先要做好規(guī)范化、專業(yè)化的管理，建立法理契約，建立良好的組織秩序。此種狀態(tài)下，如果盲目搞什么以人為本，可能的結(jié)果就是縱容“南郭先生”，滋生懶人，好人也慢慢變成了“壞人”。

如果企業(yè)管理基礎(chǔ)好，制度健全，管理規(guī)范，人員素質(zhì)高，就可以重點建立心理契約，通過文化建設激發(fā)員工心底善意和內(nèi)在動力，營造民主、和諧的文化氛圍，為員工最大限度地發(fā)揮潛能提供文化動力。

從某種意義上講，法理契約是心理契約的基礎(chǔ)和前提，心理契約是企業(yè)管理的高階段和新境界，二者在企業(yè)運行中又可以相互促進。 

總量控制與結(jié)構(gòu)優(yōu)化

企業(yè)員工總量，短期要與階段性業(yè)務價值量或任務量相匹配，長期要與發(fā)展戰(zhàn)略相適應。理論上講，員工數(shù)量的增減可以用勞動力邊際收益的方法來確定。

但實際情況是，很多企業(yè)面臨人員冗余與人手不足并存的窘境，一方面是人浮于事，無所事事，另一方面是缺兵短將，無人可用。因此，控制員工總量的同時，必須做好企業(yè)內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)的優(yōu)化工作。

人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化包括人員類別結(jié)構(gòu)（業(yè)務與職能，管理與非管理）、專業(yè)結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)（學歷）、性格結(jié)構(gòu)、能級結(jié)構(gòu)（專業(yè)技術(shù)職稱）、年齡結(jié)構(gòu)等，目的是實現(xiàn)各種結(jié)構(gòu)科學合理，滿足企業(yè)的需要。

結(jié)構(gòu)優(yōu)化的主要手段包括疏通出口，該走的能走；嚴把進口，不該來的不來；培訓轉(zhuǎn)崗，盤活存量�？刂茊T工總量約束了企業(yè)的總?cè)斯こ杀�，結(jié)構(gòu)優(yōu)化則提高了人力資源的使用效率。

總量控制與結(jié)構(gòu)優(yōu)化相結(jié)合，既控制總量，又注重內(nèi)部結(jié)構(gòu)優(yōu)化，這將有效地提升人力資源管理的水平，提升企業(yè)在人力資源方面的投入產(chǎn)出比。 

按勞分配與按要素分配

按勞分配為主，按要素分配為輔。按要素分配是指資本、技術(shù)、管理、土地、信息等生產(chǎn)要素按貢獻度參與分配，這是企業(yè)分配制度的基本原則。

首先，按勞分配與按要素分配是有矛盾的，按勞分配處于矛盾的主要方面，按要素分配處于矛盾的次要方面。按勞分配的比重在薪酬中應占主體、占多數(shù)，按要素分配應占少數(shù)。

其次，二者又是統(tǒng)一的。按勞分配與按要素分配要統(tǒng)一考慮、相互融合，不能各唱各的戲。按勞分配搞一套，按要素分配再搞一套，各自有邏輯，加起來就沒邏輯了。企業(yè)分配是總體上平衡、有秩序，而不是局部合理，整體上不合理。

不要把按勞分配與按要素分配對立起來，兩者既有區(qū)別，又有聯(lián)系。按勞分配與按要素分配要有機結(jié)合，不同的企業(yè)性質(zhì)，企業(yè)的不同發(fā)展階段，不同的群體，要靈活應用。

為什么在按勞分配的同時，還要按管理、技術(shù)等要素進行分配呢？因為股權(quán)激勵（員工持股）所體現(xiàn)的勞動成果價值全面、持久，既體現(xiàn)短期成果，也包含長期業(yè)績；既涵蓋經(jīng)濟價值，又融入社會效益，較好地解決了按勞分配的價值評估難的問題。

組織配置是應用最多的人才配置方式，簡單、直接、高效；市場化配置是市場經(jīng)濟的必然要求。市場化配置就是要在企業(yè)內(nèi)部引入競爭機制，提高選人用人的公平性和公正性，激發(fā)人才活力；對于關(guān)鍵、緊缺人才，采用對外公開選聘的方式，廣納天下之才，優(yōu)選天下之才。

對于不同的群體、不同的崗位，組織配置與市場化配置各有利弊，不可一概而論。組織配置的效率高，對于一般性崗位，在人員狀況比較熟悉的情況下，應用效果好一些；市場化配置的質(zhì)量好，過程雖然煩瑣一些，但對于市場化程度高的緊缺人才、關(guān)鍵崗位人才的選配，則是有效的手段。

不可為了博眼球，為了市場化而市場化，假借公開招聘之名，行組織配置之實，選聘之前就鎖定了人選，把程序走得轟轟烈烈，而挫傷落選者的積極性。也不可因循守舊，把著任免權(quán)不放，個人意志凌駕于組織活力之上，在自己的圈子里選人，按照個人的喜好選人，沿著組織配置一條老路走到黑，讓企業(yè)錯失優(yōu)秀人才。

市場化配置并不是脫離組織，選人的標準、原則、程序，仍然要規(guī)范，要按規(guī)則辦事。組織配置與市場化配置有機結(jié)合，才能夠建立有效的企業(yè)人才選拔任用機制。

對于企業(yè)內(nèi)部人才選聘而言，企業(yè)規(guī)模小、人數(shù)少，組織配置就夠用了，管理者對員工很熟悉，搞市場化選聘也是走形式，除了化解個人決策造成的矛盾之外，沒什么正面意義。但大企業(yè)就不一樣了，決策者接觸和了解員工的范圍有限，市場化的方式有利于開拓選用人才的視野，也有利于內(nèi)部人才的脫穎而出。

人事相宜與人才儲備

人事相宜就是追求人與崗位相匹配，崗位與人相協(xié)調(diào)，人與崗位合二為一的精準用人境界。做好人事相宜的第一步是做好規(guī)范化的崗位分析工作，知曉崗位的使命、職責與工作要求，以及聘用者應具備的學歷、資歷、能力素質(zhì)等。第二步就是做好候選人的考察和測評工作，通過對候選人工作經(jīng)歷和人才測評結(jié)果進行分析，了解其可適應的發(fā)展方向和從業(yè)崗位。然后，再將崗位分析與人才考察和測評結(jié)果進行比較，依據(jù)二者的相關(guān)性和匹配度作出客觀、科學的決策。

人才儲備是企業(yè)防范人才流失危機，降低人力資源風險的有效手段。一方面有利于減少核心崗位人才突然流失給企業(yè)發(fā)展帶來的不良后果，另一方面也可通過人才儲備機制的建設樹立企業(yè)良好的人力資源品牌，推動企業(yè)的招才納賢工作。

人事相宜不是不要人才儲備，相反，沒有人才儲備做基礎(chǔ)，就難以做到人事相宜。人事相宜也是一個動態(tài)的過程，沒有人才儲備，人事相宜就是無源之水，就難以實現(xiàn)動態(tài)平衡。

有了人才儲備，也要注重人事相宜，注重人才使用效率。人才儲備不是把人才束之高閣，在崗位上使用和鍛煉人才是最好的人才培養(yǎng)方法，也是最好的人才儲備方法。

體系化與模塊化

人力資源管理有管理模塊之分，每個模塊既相對獨立，又相互聯(lián)系。人力資源管理各模塊之間是有勾稽關(guān)系的，是一個完整的體系，應建立體系化的思維。

如何兼顧各模塊自身能力建設和人力資源體系化建設是人力資源管理的一項重點任務。常常出現(xiàn)的問題是，重視模塊建設，忽視體系化建設，側(cè)重于單項模塊功能的優(yōu)化，而對功能模塊聯(lián)動和勾稽的體系化建設考慮不足。

體系化不足有兩種表現(xiàn)：一是相同或相似內(nèi)容各模塊之間規(guī)定不一致，甚至有沖突，讓執(zhí)行者無所適從；二是各模塊之間內(nèi)容割裂、不銜接，無法形成政策的合力和順暢的流程。體系化不足的具體表現(xiàn)有很多，本書在前面章節(jié)已述及，在此不再贅述。

當然，各模塊自身建設也要做到位，如果各模塊專業(yè)水準不達標，這樣形成的體系即使再系統(tǒng)、再協(xié)調(diào)又有什么用呢？

專業(yè)性與可操作性

現(xiàn)階段企業(yè)人力資源管理的發(fā)展方向，一是專業(yè)性，二是可操作性。那么是不是專業(yè)性越強越好呢？不可一概而論。

一個規(guī)模不大、處于發(fā)展初期的企業(yè)，搞很多邏輯嚴密、程序繁多、操作復雜的人力資源管理政策、制度，各級管理者和員工疲于應付，月初制訂績效計劃、月中績效溝通面談、月末工作總結(jié)及考核打分，別的活就不用干了，這樣的做法不把企業(yè)拖垮，也會把企業(yè)的活力打壓殆盡。

專業(yè)性和可操作性是對立統(tǒng)一的，但作為矛盾的兩個方面，誰處于矛盾的主要方面，誰處于矛盾的次要方面，在企業(yè)的不同發(fā)展階段是不同的。

以績效考核為例，對于規(guī)模較小、剛剛啟動考核的企業(yè)，應把可操作性作為重點，績效考核操作原則應該是簡捷、突出重點、考核結(jié)果與利益弱聯(lián)動，重點在于簡化工作量，弱化變革矛盾，想辦法讓考核體系先運轉(zhuǎn)起來。

對于管理基礎(chǔ)較好的企業(yè)，績效考核操作原則應該是系統(tǒng)性、過程考核與結(jié)果考核兼顧、考核結(jié)果與利益強聯(lián)動，重點在于解決企業(yè)發(fā)展的突出問題，必須保證考核的效果。

以上十個矛盾，是現(xiàn)階段企業(yè)人力資源管理存在的主要矛盾，當然還有其他矛盾。這些矛盾也有主次之分，每個矛盾又包含矛盾的主要方面和次要方面，但對于不同的企業(yè)和企業(yè)的不同階段又有所不同，需要具體問題具體分析。

這些矛盾之間也是有聯(lián)系的，正確認識和處理這些矛盾，是企業(yè)進行人力資源管理決策的哲學基礎(chǔ)。