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　　外包活動(dòng)的歷史中充斥著不成功案例，根據(jù)Garter Group的市場分析，超過50%的外包合同沒有達(dá)到期望的要求。然而導(dǎo)致這一現(xiàn)象的原因，并不是供應(yīng)商違背了合同中所規(guī)定承擔(dān)的義務(wù)。

　　下面兩種觀念是導(dǎo)致較高外包失敗率的主要原因。首先，是將外包視為一種擺脫問題的方法，一種企業(yè)運(yùn)作過程必須付出的高成本，或是一種轉(zhuǎn)移負(fù)擔(dān)的法律途徑。這種觀念導(dǎo)致了第二個(gè)錯(cuò)誤觀念的產(chǎn)生：一旦事情被外包，就再也不需要管理了。

　　這兩種錯(cuò)誤的理解，以及它們所導(dǎo)致的高失敗率，已經(jīng)妨礙了企業(yè)業(yè)務(wù)流程外包市場的發(fā)展，特別是阻礙了HR行政職能外包的發(fā)展。

　　與之相對(duì)應(yīng)，許多大型公司選擇建立起企業(yè)內(nèi)部的HR服務(wù)共享中心，或者將不同的職能外包給不同的提供者，比如養(yǎng)老金或者薪酬。到目前為止，僅有很少的公司將整體的HR行政職能外包。但是，從外包市場上獲得的普遍經(jīng)驗(yàn)，已經(jīng)證明了外包過程中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)。

　　1.簽訂合同但不要放棄責(zé)任

　　簽訂合同后，企業(yè)HR的責(zé)任從人的管理轉(zhuǎn)移到了對(duì)供給商的過程管理。公司保留下來的HR專員必須明白他們新的角色。他們需要與供應(yīng)商建立合作的關(guān)系，但是必須保持對(duì)整個(gè)外包過程的控制：跟蹤企業(yè)變革的速度和方向，確保合作關(guān)系對(duì)雙方都有益。

　　2.在合同管理中發(fā)展核心能力

　　“非核心”的行為通常被視為“不相關(guān)”或“不重要”，通常是適于外包的。但矛盾的是，任何一個(gè)簽署外包合同的企業(yè)都要擁有合同管理的核心能力。我們能從IT外包中找到充足的證據(jù)，現(xiàn)在市場上出現(xiàn)了企業(yè)將本來保留的部分IT職能全部外包的趨勢。無疑，供應(yīng)商會(huì)擁有比企業(yè)內(nèi)部技能更高的人員，因此需要企業(yè)發(fā)展的是一種合同管理的核心能力。

　　保留下來的HR專員需要進(jìn)行培訓(xùn)，因?yàn)檫\(yùn)營外包合同所需要的管理技能與企業(yè)內(nèi)部管理需要的操作技能是截然不同的。要想與供應(yīng)商建立合適的關(guān)系并且明白自己的職能，HR專員們需要具備使HR職能適應(yīng)變化過后的企業(yè)需求的商業(yè)技能。

　　這并不意味著要對(duì)合同進(jìn)行細(xì)節(jié)管理，但是這的確需要一種不同于手把手對(duì)企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部管理的技能。

　　3.爭取董事會(huì)的支持

　　什么能使那些珍視自己職業(yè)生涯的人想要參與管理一個(gè)非核心的可以外包的項(xiàng)目？項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的地位需要被提高，并且應(yīng)該得到董事會(huì)清晰的認(rèn)可和了解。這一過程可能需要董事會(huì)那些認(rèn)為外包僅僅是降低成本的一種工具的總監(jiān)們轉(zhuǎn)變態(tài)度。董事會(huì)需要理解和支持合同管理角色，管理合同所要花費(fèi)的時(shí)間和努力不應(yīng)該被低估。

　　4.選擇能夠理解你的搭檔

　　企業(yè)應(yīng)該尋找那些具有多種技能技術(shù)的高品質(zhì)的搭檔，無論是流程的重組還是管理和操作HR行政系統(tǒng)的能力。但是，更為重要的是，他們需要選擇那些準(zhǔn)備努力了解他們企業(yè)的需求、市場和商業(yè)壓力的搭檔。

　　5.與供應(yīng)商建立合作性的關(guān)系

　　通常情況下，外包關(guān)系的破裂不是因?yàn)楣��?yīng)商沒有達(dá)到合同商定的服務(wù)水平，而是因?yàn)槠髽I(yè)的需求發(fā)生變化后，合同已經(jīng)不再適用。供應(yīng)商可能能夠證明他們正在按照合同做事，可是問題是，世界已經(jīng)發(fā)生了改變。

　　將溝通放在合同管理過程的核心，堅(jiān)持常規(guī)的面對(duì)面會(huì)議，回顧整個(gè)合作過程并且分析什么是有效的或者是無效的。千萬不要再把這種關(guān)系當(dāng)作傳統(tǒng)的客戶與供給商的關(guān)系。

　　6.將簽署合同視為一種合資

　　外包合同的履行需要客戶和供應(yīng)商共同花費(fèi)時(shí)間、承擔(dān)責(zé)任。將簽署合同視為一種合資意味著供應(yīng)商要承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)并且為形成一個(gè)強(qiáng)有力的伙伴關(guān)系建立基礎(chǔ)。合資更有助于信任關(guān)系的建立因?yàn)殡p方擁有共同一致的利益。然而，有些公司并不愿意被合資的形式束縛住。解決的另一種途徑是使在客戶選擇全面服務(wù)的合資方式前，先選擇支付部分服務(wù)建立起對(duì)供應(yīng)商的信任。

　　7.明白現(xiàn)階段需要舍棄的HR職能

　　很少有公司能運(yùn)用精確的方法來衡量什么是企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該放棄的HR職能。也許他們知道公司每位雇員的成本，并且建立起了周期的概念，但是他們并沒有客觀的標(biāo)準(zhǔn)來衡量服務(wù)的質(zhì)量，也沒有建立用于比較同行和競爭者的基準(zhǔn)。

　　非常重要的是誠實(shí)地意識(shí)到企業(yè)現(xiàn)階段HR部門的能力和存在的缺陷，并且對(duì)于如何增強(qiáng)HR部門對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)有一個(gè)清晰的愿景。

　　你的外包伙伴應(yīng)該和你共同建立起嚴(yán)格定義的績效標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)水準(zhǔn)。

　　8.保留制定HR政策和策略的權(quán)利

　　從許多瑣碎的行政事務(wù)中解脫出來，你的HR團(tuán)隊(duì)將擁有更多的時(shí)間參與到策略的制定中。他們能夠以前瞻者的姿態(tài)規(guī)劃企業(yè)的技能需求，研究如何更有效的配置企業(yè)的人力資源，如何吸引保留和發(fā)展高技能的員工。簡而言之，HR外包將增強(qiáng)剩余下來的HR專員的地位，使他們?cè)趯�業(yè)的領(lǐng)域站得更高。

　　以合同的方式將HR的行政職能進(jìn)行外包，并不是要丟掉對(duì)HR職能的控制，而是使其擁有更多的時(shí)間來處理更關(guān)鍵的事情，比如發(fā)展企業(yè)文化，進(jìn)行變革管理和績效監(jiān)控。如果將企業(yè)的HR部門比喻成銀錠，HR外包不是意味著將這些銀錠典當(dāng)出去，而是將這些曾經(jīng)深藏在密室里被忽略的失去光澤的銀錠，放到一個(gè)更加閃亮的策略性的前沿位置上。