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　　答案是：依靠團隊。在Great Business Teams： Cracking the Code for Standout Performance一書中，管理顧問格特曼（Howard Guttman）列出了如何管理團隊的指導原則。運用團隊這種組織形式的最高目標，就是造就格特曼所說的“扁平化組織”，在這樣的組織中，關鍵決策是由一級一級的團隊做出的，這些團隊相互合作，解決公司遇到的各種麻煩或者回答高管們提出的問題，然后再解散。

　　格特曼從事管理顧問工作很多年，在他的影響下，很多公司的高管都變成了依靠團隊來做決策這種管理理念的擁躉，其中的兩位—諾華制藥非處方藥（Novartis Global OTC）的全球CEO奧爾蓋耶（Larry Allgaier）以及Mars Drinks的總裁里德（Grant Reid），和格特曼一起在The Conference Board紐約的辦公室接受了采訪。

　　關于團隊會議

　　假設我們現(xiàn)在正陷在一個領導危機中，團隊這種形式可以起到什么作用？

　　格特曼：領導力已經(jīng)不是一個人的事情。如今的組織正變得非常復雜，層級繁多，地域廣遠，只憑領導者一個人來做所有的決策是不現(xiàn)實的。但這并不意味著應該讓所有的成員投票來為每一件事情決策。因為要讓所有人就某件事達成一致意見是不可能的。卓有成效的領導者能夠在快速做出高質量的決策與讓團隊成員參與這一過程之間取得平衡。

　　里德：過去我也理所當然地認為應該是我來做決策，同時所有的人都應當參與進來�，F(xiàn)在我意識到?jīng)Q策不是我一個人的事，最重要的是讓合適的團隊參與進來。這個團隊應該在特殊的領域具備專業(yè)知識，并且要最大限度地發(fā)揮它的威力。沒有一個人能夠比所有人都更聰明。

　　對許多人來說，安排團隊會議似乎意味著他不可避免地要參加很多的會議，你們兩位是不是在參加這類會議上花了很多時間呢？

　　里德：我實際上花在開會上的時間比原來還少了。很多會議我不用再去參加了。如果你屬于那種指揮并控制型的領導者，那么你必須出席會議，以承擔起自己的角色。如果你不到場拍板，任何大的決策都無法做出。但當你有一個有能力做決策的團隊時，很多事情你都可以放手了。

　　當我接手Mars Drinks時，我們管理團隊每個月要開一次全球會議。管理者們從美國以及從歐洲不同的地方飛過來，這非常耗費時間�，F(xiàn)在我們一年只開四次會議，我們整個團隊每月召開一次預定的電話會議，這樣每個人都很清楚他們在做什么，接著就是繼續(xù)做下去就行了。

　　奧爾蓋耶：我開會的時間也絕對比原來少了。會議少了并且持續(xù)時間更短了，意味著公司績效提高了。因為每個人都清楚自己的責任—他們知道自己應當做什么，他們來開會，開完了就走，決不浪費時間。

　　格特曼：記住，我們并不僅僅是坐在桌子旁邊對某件事情說同意或者不同意，這可不是我們做事的方式。這個星期六在我的辦公室里，我和我的核心顧問們在一起討論公司內一些有爭議的問題。最后，我們分配下面的一個團隊去處理這個問題—我不管這個事情了。這正是運用團隊這種形式在公司中應該發(fā)生的事情。

　　過去，領導者認為自己既然是第一把手，那么毫無疑問自己每件事都應該參與。在上面的例子中，他就會認為自己應該參與到被分配解決問題的那個團隊中。實際上不是。

　　這樣會不會有設立太多團隊的危險？

　　格特曼：我們的目標是設立最少的團隊。有些團隊是長期存在的，有些不是。比如那些為項目而設立的團隊，當對他們的需求不復存在的時候，這些團隊也就完成了它們的使命。如果一家公司一個接一個地成立團隊，這些職能重疊的組織會把人們的頭腦搞混亂，使得公司機能失調。

　　里德：你不能一個勁地成立流于形式的團隊。因為團隊成立后，其成員坐在一起問的第一個問題就是：“我們要去做什么？”如果沒有真正的目標，那么他們就會想離開。團隊就會自行消亡。

　　奧爾蓋耶：我同意里德的說法。如果公司對其沒有真正的需求，一個團隊很快會消失。每個團隊的生命周期都各不相同。你給這些人任務，他們聚在一起，并肩工作，達到目標后就解體。

　　關于團隊成員的級別

　　什么樣的問題不應該交給團隊來解決？

　　格特曼：當你要處理的是日常遇到的問題、單邊問題、技術問題或職能性問題，或你并不需要團隊。為處理它們設立團隊不能增添價值。

　　團隊成員應該是一樣的級別嗎？

　　奧爾蓋耶：你想做的是建立這樣一個環(huán)境，即他們能夠提供專業(yè)意見，并且能把很多事情擺到臺面上來談。這并不需要大家都是相同級別。

　　不需要相同級別？這在實際中行得通嗎？

　　奧爾蓋耶：我們公司的團隊就是由不同級別的人組成的。有時候在團隊中放入級別較低的人反而能增添價值。當團隊績效非常出色時，人們關注的是其帶來的價值，而不是這些人都是處在什么樣的級別。

　　格特曼：毫無疑問，人們會很自然地想到等級的問題。當一個人開始一份新工作，他首先會想：我應該向誰匯報？他對我的期望是什么？當你將許多不同級別的人放入一個團隊時，就像奧爾蓋耶所說的，選擇的惟一標準是誰會增添價值。

　　現(xiàn)實情況是，對于給定的一個問題，一線的人往往比身居高位的人了解更多，因為他們接觸問題的機會更多。如果一個團隊中的成員地位是不平等的，那么這個團隊很可能做不好工作，而且團隊中職位高的人還可能會壞事。

　　奧爾蓋耶：如果一個CEO不給年輕的、資歷更淺的人機會為團隊增添價值，那么他的領導力就可能會削弱。

　　關于團隊的決策

　　是不是可以這樣說，即使是高績效團隊做出的決策，CEO還是擁有最后的否決權？你們這樣做的次數(shù)多嗎？

　　奧爾蓋耶：并不是很多。如果我否決了一件事，那么這一定是具體涉及到某個業(yè)務問題。比如有團隊建議要砍掉一個項目，但是我出于多方面考慮堅持認為這個項目一定要保留。

　　一般來說，這是因為我沒有盡早和團隊成員溝通清楚哪些項目應該保留，哪些可以取消。他們也許會說這個項目占用了這么多的資源，這么多的錢。但是，如果我和他們深入交流，他們就會明白這個項目在戰(zhàn)略上和公司其他部門的聯(lián)系。我們從錯誤當中學習，下一次就會做得更好。

　　里德：如果授權給團隊，并且很清楚團隊將要提供咨詢性的建議，每個成員都知道決策是如何做出的，你就很少需要推翻他們的決策。你和他們坐在一起，衡量一件事情的優(yōu)缺點，他們覺得自己的意見被傾聽。當團隊做出了一個決策，而這個決策沒有任何解釋地就被否決掉，問題就出現(xiàn)了。他們可能會有想法。按照我的經(jīng)驗，如果你和團隊成員坐在一起，并告訴他們你是基于什么什么理由而不準備采取這個建議，也許你是錯的，但目前你認為事情就是這樣，那么絕大多數(shù)情況下，他們會說：“好吧，我明白了。”并且依舊干勁十足。

　　在一個團隊中，要做出一個決策或者結論很明顯有很多不同的方法。什么樣的方法對于團隊最為適用？一致同意才通過嗎？

　　奧爾蓋耶：我們的原則是，你可以投同意票也可以投反對票，但一旦有了結論，團隊里的每個人都要全力以赴去執(zhí)行它。 不同意見當然是重要的，我們鼓勵大家說出自己的不同意見。

　　里德：我感覺一致同意才通過，可以把弄虛作假的程度降到最低。但是事實上，沒有任何一個決策是這樣做出來的，包括在日常生活當中，比如，上哪里吃飯。因為眾口難調，我不可能獲得每一個人的同意。底線是：這件事是不是在每個人可忍受的范圍之內？有些事情需要單方面做出決定，比如我會要求公司的日常管理費用必須控制在多少。那么事情就應該這樣去做。

　　在“扁平化組織”里，CEO的角色是否要發(fā)生變化呢？

　　里德：對于我來說，最重要的不是組織的架構，而是要在心智上變成“扁平化組織”。你可以延續(xù)以往舊的架構，但是大部分的事情應該讓更多的人和不同的團隊參與進來。

　　格特曼：如果一個公司的領導者像一個國王一樣獨斷專行，那么這個公司是不能長久的。當這個人離開時，整個公司就會像紙房子一樣塌下來。所以，如果你要創(chuàng)建常青的組織，你惟一的選擇是培養(yǎng)這些高績效的團隊，并且將做決策的權利分散—分散到團隊和他們的成員當中。到條件成熟時，這種做法就會帶來很大的回報。