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　　如果你是全球某家大型企業(yè)的首席信息官，你會敏銳地察覺到，由于IT越來越多地滲透到產(chǎn)品、服務(wù)、業(yè)務(wù)流程、客戶體驗、交付渠道和業(yè)務(wù)的其它方面，IT部門將不再只為具體的業(yè)務(wù)部門提供IT服務(wù)，它還要處理一系列內(nèi)部業(yè)務(wù)。它本身更像是一個業(yè)務(wù)部門，而非單純的支持職能。

　　不僅角色在發(fā)生變化，IT部門的結(jié)構(gòu)也在不斷變化。波士頓咨詢公司（BCG）認為，由于公司不斷擴大規(guī)模來處理越來越多的任務(wù)，IT部門更像是一個工廠，其中的專業(yè)小組就像工廠的專業(yè)化機械中心一樣運作。因此，IT部門將致力于實現(xiàn)高水平的專業(yè)技能和使用率，從而創(chuàng)造雙贏的局面：低單位成本和高質(zhì)量服務(wù)。

　　這樣一來，將對CIO提出了較高的要求：如何“設(shè)計業(yè)務(wù)”，領(lǐng)導(dǎo)IT部門與企業(yè)的各個部門——業(yè)務(wù)部門、職能部門和地區(qū)保持密切的聯(lián)系，都是明智的CIO需要考慮的。

　　十年后的IT組織是什么樣的呢？是否還存在？IT外包最終是否會將當前的IT組織縮減為簡單的合同管理機構(gòu)？業(yè)務(wù)流程的外包商是否會利用自有的應(yīng)用系統(tǒng)和技術(shù)來實施企業(yè)的各種業(yè)務(wù)流程？企業(yè)業(yè)務(wù)職能的員工是否將通過各種網(wǎng)絡(luò)服務(wù)開發(fā)新的應(yīng)用系統(tǒng)，從而淘汰許多傳統(tǒng)應(yīng)用開發(fā)商？

　　您的IT組織能否為業(yè)務(wù)部門提供一套全新的服務(wù)支持？或者IT組織更像是咨詢公司，為業(yè)務(wù)流程的設(shè)計、產(chǎn)品的設(shè)計、創(chuàng)新、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型甚至是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定提供協(xié)助？亦或IT組織完全融入某些領(lǐng)域的業(yè)務(wù)中幫助制定完整的解決方案？

　　IT組織：朝著新模式發(fā)展

　　如果您是一家全球某大公司的首席信息官（CIO），您將會發(fā)現(xiàn)IT組織在過去幾年內(nèi)經(jīng)歷了巨大的變化。最有可能的是，IT組織的集中化程度、外包程度和復(fù)雜度都有增加，但同時成本的使用更為有效。與前幾年相比，IT組織提供的產(chǎn)品和服務(wù)種類更加多元化：雖然IT運營仍然主要圍繞傳統(tǒng)交易處理應(yīng)用系統(tǒng)，如訂單的輸入和財務(wù)賬戶，但是它們也開始提供其它服務(wù)，如監(jiān)督公司電話系統(tǒng)、手機、無線信息設(shè)備、視頻會議室、門戶（員工、項目團隊、客戶和供應(yīng)商）、數(shù)據(jù)倉庫、數(shù)據(jù)集市、業(yè)務(wù)信息工具等等。您的組織可能甚至采用web2.0技術(shù)來為客戶提供內(nèi)容、開展社交網(wǎng)絡(luò)和知識管理。

　　IT組織不再只為具體的業(yè)務(wù)部門提供IT服務(wù)，它還要處理一系列內(nèi)部業(yè)務(wù)——至少在大多數(shù)大型全球公司是這樣。它本身更像是一個業(yè)務(wù)部門，而非單純的支持職能。如同一家為滿足不同消費者需求提供產(chǎn)品和服務(wù)的公司，IT組織努力使用通用的解決方案，以經(jīng)濟的方式滿足多個內(nèi)部業(yè)務(wù)部門的需求。

　　一家知名公司的IT組織在與供應(yīng)商打交道的做法上與業(yè)務(wù)部門相差無幾。其IT團隊需要管理幾項大型、多年期的外包項目——部署專業(yè)的采購和廠商管理技術(shù)，這些技術(shù)曾經(jīng)一直被公司的采購專家使用。

　　不僅IT組織的角色發(fā)生變化，其結(jié)構(gòu)也在不斷變化。由于公司不斷擴大規(guī)模來處理越來越多的任務(wù)，IT組織更像是一個工廠，其中的專業(yè)小組就像工廠的專業(yè)化機械中心一樣運作。這些專業(yè)小組從名稱上各有不同，包括能力中心、卓越中心和技術(shù)塔。雖然名稱各有不同，但IT組織致力于實現(xiàn)高水平的專業(yè)技能和使用率，從而創(chuàng)造雙贏的局面：低單位成本和高質(zhì)量服務(wù)。

　　這種新模式為IT組織，并最終為企業(yè)提供了一系列優(yōu)勢，包括完善的績效和可靠性、更好地獲取專業(yè)化技能、更好地在企業(yè)間整合信息和職能以及有能力利用共享服務(wù)中心和外包機構(gòu)的規(guī)模來降低成本。

　　實施的挑戰(zhàn)以及模式本身的壓力

　　然而，該模式的實施存在一些挑戰(zhàn)。最大的挑戰(zhàn)包括：

　　★實現(xiàn)雙贏的外包

　　企業(yè)經(jīng)常抱怨外包公司沒有按照合約履行職責，而外包公司則表示原有的交易存在問題且它們正在賠錢。

　　★矩陣管理

　　業(yè)務(wù)經(jīng)理抱怨IT的矩陣管理過于復(fù)雜，他們不得不與業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理、能力中心經(jīng)理以及項目經(jīng)理等多方打交道；而且很難使IT部門中的某個人對承諾負責。

　　★設(shè)定投資優(yōu)先級

　　許多公司努力建立適當?shù)闹卫砟Ｊ剑�以便確保IT和多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域就投資優(yōu)先級達成一致。

　　★創(chuàng)新

　　在過去十年中的前五年，大多數(shù)組織的明確目標是削減IT成本，但許多情況下導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門無法以創(chuàng)新和創(chuàng)收的方式使用信息技術(shù)。

　　CIO希望他們通過未來的十年時間來克服這些問題并磨合新模式中的一些問題。當然，他們應(yīng)該繼續(xù)朝著更為成功的實施努力。但是他們也應(yīng)該意識到模式本身面臨一定壓力。這種壓力主要來自三個方面：

　　★很難吸引和挽留合適的人才

　　由于日常運營和軟件開發(fā)工作轉(zhuǎn)移到外包公司，IT組織的許多員工也被轉(zhuǎn)移過去。留下來的其他員工經(jīng)常被賦予新的角色，如合同經(jīng)理、廠商關(guān)系經(jīng)理、績效經(jīng)理、架構(gòu)師和戰(zhàn)略策劃員等。所有這些角色對于IT組織至關(guān)重要，但并不是所有這些員工都擁有技能和動力來成功勝任他們的新角色，這使得公司必須重新培訓(xùn)或從外部招聘人員。

　　★產(chǎn)品、服務(wù)和流程的技術(shù)含量增加

　　未來十年的技術(shù)演變也將對當前的IT業(yè)務(wù)模式帶來巨大壓力。業(yè)務(wù)流程以及提供給客戶的產(chǎn)品和服務(wù)中IT含量的占比將繼續(xù)增加。在銀行、保險和電信等信息集約型行業(yè)中，該趨勢將會把盡可能多的流程全面實現(xiàn)自動化。

　　★外包系統(tǒng)的演變

　　IT硬件和軟件廠商、系統(tǒng)集成商、外包公司、電信公司、業(yè)務(wù)流程外包公司以及其它服務(wù)提供商的能力在未來幾年內(nèi)將迅速發(fā)展。由于印度、中國、巴西、波蘭和羅馬尼亞的外包公司層出不窮，曾經(jīng)困擾客戶在EDS、IBM和埃森哲之間作出選擇的問題就變得愈加困難。（越南、前蘇聯(lián)國家和非洲的低成本外包公司出現(xiàn)后，客戶對外包公司的選擇更為艱難。）對這些供應(yīng)商進行驗證、選擇并整合服務(wù)將變得更具挑戰(zhàn)性且耗時。

　　除非CIO迅速采取行動，否則IT組織將在業(yè)務(wù)部門和專業(yè)的外包公司間的夾縫中生存。如果真的發(fā)生這種情況，這將是IT組織和整個公司的重大損失，也將使公司喪失利用IT獨特的、跨業(yè)務(wù)視角的寶貴機遇。

　　五項關(guān)鍵戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

　　大多數(shù)IT組織有條件保證自己不會被邊緣化。通常它們與企業(yè)的各個部門——業(yè)務(wù)部門、職能部門和地區(qū)都有著密切的聯(lián)系。明智的CIO可以利用這一條件為業(yè)務(wù)創(chuàng)造巨大的價值，并在這期間達到保護甚至擴大自身角色的效果。

　　為此，CIO必須牽頭領(lǐng)導(dǎo)IT組織的轉(zhuǎn)型。這需要關(guān)注五項關(guān)鍵戰(zhàn)略：

　　● 重新定義IT的角色和范圍

　　● 實施正規(guī)的產(chǎn)品管理流程，如同消費品和工業(yè)品公司那樣

　　● 采用多種運營模式，如工廠、創(chuàng)新中心和咨詢公司模式，而非單一模式

　　● 動員IT團隊。激發(fā)熱情，吸引、挽留和激勵人才

　　● 與業(yè)務(wù)伙伴和外包公司建立信任型關(guān)系

　　讓我們逐一分析上述戰(zhàn)略。

　　重新定義IT的角色和范圍

　　CIO和整個IT組織正從實干向協(xié)調(diào)的角色轉(zhuǎn)變。IT組織很少從事傳統(tǒng)意義上的“業(yè)務(wù)運作”活動，比如開發(fā)應(yīng)用程序，管理數(shù)據(jù)中心、網(wǎng)絡(luò)和幫助桌面；這些工作被轉(zhuǎn)移到外包公司。同時，IT組織也開始利用外部供應(yīng)商從事許多“業(yè)務(wù)變革”的活動，特別是軟件開發(fā)。

　　協(xié)調(diào)這些供應(yīng)商的活動并非易事。這需要設(shè)計如何在業(yè)務(wù)中使用IT并采取必要步驟來確保實施這一設(shè)計。作為協(xié)調(diào)者的首席信息官必須了解各種活動：

　　● 了解業(yè)務(wù)需求并幫助經(jīng)理決定如何使用IT來實現(xiàn)競爭優(yōu)勢和運營效率

　　● 開發(fā)目標架構(gòu)并制定信息、應(yīng)用和技術(shù)戰(zhàn)略

　　● 確定在組織中使用盡可能多的解決方案

　　● 設(shè)計共享（必要時也要設(shè)計獨特的）解決方案，至少是在高層中共享

　　● 設(shè)計、打造并管理外部供應(yīng)商和集成商的組織網(wǎng)絡(luò)，這將實現(xiàn)這些解決方案

　　● 監(jiān)督網(wǎng)絡(luò)的績效并持續(xù)改進

　　從實干家到協(xié)調(diào)者的轉(zhuǎn)變十分必要，所有IT組織如果希望能夠生存并快速發(fā)展下去，它們必須堅持這一點。但是，并非所有的CIO能夠在企業(yè)中重新定義IT角色的概念。由于IT越來越多地滲透到產(chǎn)品、服務(wù)、業(yè)務(wù)流程、客戶體驗、交付渠道和業(yè)務(wù)的其它方面，CIO必須在“設(shè)計業(yè)務(wù)”甚至是實施關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程上發(fā)揮更多的主導(dǎo)作用。

　　實施正規(guī)的產(chǎn)品管理流程

　　寶潔以其卓越的品牌管理能力而著稱。旗下的各個品牌，如汰漬洗衣粉、Swiffer地板清潔劑都有各自的品牌經(jīng)理負責品牌整個生命周期，包括概念定義、市場調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計、定價、制造、分銷、投資回報率以及品牌創(chuàng)新和改善的持續(xù)過程。寶潔全球業(yè)務(wù)服務(wù)部（GBS）也吸納了這一品牌管理哲學(xué)。GBS擁有管理85個“產(chǎn)品”的品牌經(jīng)理，這些產(chǎn)品包括員工服務(wù)以及業(yè)務(wù)發(fā)展解決方案等。通過將服務(wù)視為品牌進行管理，GBS幫助寶潔員工實現(xiàn)高效的合作，更快將產(chǎn)品推向市場，并作出更明智的實時業(yè)務(wù)決策。

　　德國第二大保險集團的IT組織為業(yè)務(wù)同事提供端到端的IT產(chǎn)品，這些產(chǎn)品用業(yè)務(wù)術(shù)語進行定義并包括各種相關(guān)的支持能力。其中一個產(chǎn)品叫“保險商的工作臺”，由一個配置完備的電腦、LAN和WAN接口、承銷應(yīng)用系統(tǒng)、對客戶賬戶記錄的接入以及其它必備功能構(gòu)成。業(yè)務(wù)部門以“一攬子”的支付方式獲得這個產(chǎn)品，而無需悉數(shù)了解主機CPU的秒數(shù)、存數(shù)的千兆數(shù)據(jù)或數(shù)據(jù)電路所需的費用。

　　IT產(chǎn)品舉例——手提電腦服務(wù)：請注意這個產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)就像制造產(chǎn)品一樣，擁有配件、子配件以及外購零部件。在其它產(chǎn)品中基本部件通常具有很高的重復(fù)利用度。

　　在定義產(chǎn)品時，IT組織應(yīng)該盡可能選擇少量產(chǎn)品，同時滿足絕大多數(shù)業(yè)務(wù)需求。標準化有助于企業(yè)利用規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)和學(xué)習(xí)曲線，確保推出功能卓越、成本低廉、性能可靠的產(chǎn)品。

　　產(chǎn)品管理方式要求對組織進行大刀闊斧的變革。最重要的是，必須為每個產(chǎn)品分配一個產(chǎn)品經(jīng)理，負責管理包括概念研發(fā)到產(chǎn)品退出的整個產(chǎn)品生命周期。

　　采用多種運營模式

　　很多IT組織都擁有為確�？深A(yù)測性、效率和質(zhì)量而優(yōu)化的運營模式。例如在應(yīng)用開發(fā)領(lǐng)域，很多組織在向“應(yīng)用工廠”方式靠近，實行嚴格的方法論，以及一個融合最佳實踐、高度制度化和專業(yè)化的能力成熟度模型。

　　這個方式能帶來巨大收益，適合于許多活動，特別適用高度標準化且出錯成本極高的領(lǐng)域。但是如果IT組織希望與業(yè)務(wù)部門合作開發(fā)由IT推動的創(chuàng)新，那么這種方式可能不一定奏效。另一個更受企業(yè)研發(fā)部門青睞的模式更適合這類工作。研發(fā)經(jīng)理常常喜歡說“要常敗、要速敗”。這個哲學(xué)與六西格瑪形成鮮明對照。后者允許每295，000次才能出錯一次。

　　因此IT組織應(yīng)該考慮同時以兩種模式運營——工廠及研發(fā)的方式。比如在迪士尼的主題公園和度假村，IT組織至少以兩種方式運行：軟件工程和創(chuàng)新合作伙伴。大多數(shù)員工都采用傳統(tǒng)的軟件工程方式處理業(yè)務(wù)應(yīng)用需求，比如餐飲服務(wù)、酒店預(yù)定和勞動力管理等。而迪士尼的新技術(shù)部（NTG），一個大約由15人組成的小部門，則按照風(fēng)險資本公司的方式運作，專注于創(chuàng)造讓新技術(shù)變革客戶體驗的方式。

　　通過與業(yè)務(wù)部門合作伙伴的密切合作，NTG建立了PhotoPass技術(shù)，這是在迪士尼主題公園為客戶提供的照片存儲和銷售服務(wù)，能夠產(chǎn)生收入流。利用PhotoPass，遍布在公園的迪士尼攝影師為客人拍下照片，儲存在服務(wù)器，并由客人自行在網(wǎng)站上接入。

　　動員IT團隊

　　在CIO未來面對的最艱巨挑戰(zhàn)中，其中一個就是解決如何吸引和留存優(yōu)秀人才的問題。當嬰兒潮一代逐漸變老，這一挑戰(zhàn)日益嚴重。最佳的方式就是努力動員現(xiàn)有員工。這些受到激勵的員工離職的可能性小，他們的生產(chǎn)效率也會大大提高，能提供更高質(zhì)量的客戶服務(wù)，并為公司的利潤帶來更大的貢獻。毋庸置疑，一支激情橫溢、成就感強烈的工作隊伍是公司可以找到的最佳招聘武器之一。

　　但是企業(yè)如何成功地動員IT員工呢？答案有兩個：清晰的績效制度和適當?shù)募�勵機制。

　　績效制度包括目標、績效指標、問責制、評估和晉升標準。激勵機制指的是促使員工積極投入工作的各種方法，如對組織的使命感、與組織其他人員的合作關(guān)系、讓主管感到驕傲的渴望以及每年的認可獎勵。

　　另一個激發(fā)團隊的方式是建立扁平化的IT組織。多數(shù)組織在CIO和最低層員工之間都有六七個層級，平均每位經(jīng)理只有三四個直接報告人員。為了實現(xiàn)成功運營，IT組織必須大幅削減這些層級。不久以前，一家歐洲高科技公司的IT組織在CIO和最低層的員工之間還有七到九個層級，經(jīng)理的控制幅度中數(shù)是六個直接報告人員。公司的CIO積極精簡組織，最終實現(xiàn)五六個管理層級，控制幅度中數(shù)增加到八。在這一過程中，企業(yè)通過削減中層管理降低了成本；更重要的是，通過減少中間環(huán)節(jié)大大提高了決策的速度。

　　流程扁平化的另一個收益是重新定義重要角色。經(jīng)理可以從主管角色轉(zhuǎn)移為專家、培訓(xùn)師和人員發(fā)展師。他們不僅僅是經(jīng)理，也是人才管理者。結(jié)果是：挑戰(zhàn)增加、工作多樣性增加、IT組織內(nèi)部的員工發(fā)展機會大大增多。

　　建立信任型關(guān)系。IT組織需要管理兩類關(guān)鍵的組織接口：與服務(wù)的業(yè)務(wù)部門同事的接口以及外部服務(wù)供應(yīng)商的接口。違約管理方式通常是建立在“交易型關(guān)系”上，依靠諸如服務(wù)水平協(xié)議、合同、績效報告的機制或者法庭解決來保障服務(wù)。交易型關(guān)系對商品化服務(wù)來說沒有問題，但是對無法預(yù)先明確定義的高端服務(wù)來說就不夠充分。為了成功管理高端服務(wù)，IT組織必須與業(yè)務(wù)伙伴和供應(yīng)商建立信任型關(guān)系。

　　建立信任型關(guān)系的方式非常系統(tǒng)

　　可以利用下列杠桿促進合作（無論是與業(yè)務(wù)伙伴還是與供應(yīng)商合作，這些杠桿都適用）：

　　★增進相互了解

　　雙方了解彼此越多，越有可能合作。

　　★ 強化整合

　　委員會、項目或客戶經(jīng)理、治理流程和聯(lián)合的工作計劃等整合機制都有助于解決雙方之間的問題。例如，一家公司建立了由業(yè)務(wù)和IT負責人參加的企業(yè)投資委員會（EIC）。這個委員會負責尋求跨業(yè)務(wù)部門的協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)IT項目業(yè)務(wù)價值的最大化，并確保IT投資與公司的戰(zhàn)略優(yōu)先級保持一致。

　　★ 增加力量

　　如果雙方共同的力量不足以滿足共同的目標，那么增加力量的投入，如金錢、權(quán)威或人員。一家加拿大服務(wù)公司制定了一個企業(yè)戰(zhàn)略流程，賦予業(yè)務(wù)部門對IT愿景更大的控制權(quán)，并賦予IT組織對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略更大的影響力。

　　★ 延伸“未來的影子”

　　因為提升短期績效的決策通常會帶來負面的長期影響，因此建立問責制非常重要。確保決策者在位時間夠長，才能享受成功的果實，否則只有接受失敗的后果。比如，一家北美銀行就為業(yè)務(wù)團隊、業(yè)務(wù)部門、職能部門、后臺運營和IT部門制定了三年的綜合戰(zhàn)略。同時，銀行還建立了實施后收益實現(xiàn)跟蹤機制，并將結(jié)果與業(yè)務(wù)部門和個人激勵機制以及績效管理機制聯(lián)系起來。

　　★擴大互惠領(lǐng)域

　　尋找鼓勵互相幫助的方式。建立雙方彼此支持、互惠的良性循環(huán)。例如，一家擁有多個業(yè)務(wù)部門的大型企業(yè)建立了聯(lián)合的IT成本問責制：IT組織負責達到IT服務(wù)的目標單位成本，而業(yè)務(wù)部門則負責管理各自的服務(wù)消耗量。

　　★調(diào)整回報指標

　　確保一方的績效指標和激勵機制不會將另一方置于零和游戲中的下風(fēng)地位�？紤]與聯(lián)合的績效指標相協(xié)調(diào)的激勵機制。在一家公司，對IT負責人的考評和獎勵不僅僅根據(jù)單位IT成本，也要根據(jù)業(yè)務(wù)和終端客戶的結(jié)果、IT總成本、服務(wù)質(zhì)量以及與業(yè)務(wù)同事建立的合作關(guān)系的質(zhì)量進行評價。

　　大型企業(yè)的IT組織現(xiàn)在正處于一個岔路口：一條路通向更小的IT組織，僅僅作為多個外部供應(yīng)商的協(xié)調(diào)員；另一條路則通向公司業(yè)務(wù)架構(gòu)的總體設(shè)計師的組織，也許還要承擔業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的職責。

　　并非所有的IT組織都有條件走上第二條道路，且并非所有的企業(yè)都有必要這么做。但是對認為有機會而且必須這么做的CIO來說，上述五項戰(zhàn)略是實現(xiàn)這一愿景并將IT組織從支持服務(wù)供應(yīng)商的角色轉(zhuǎn)型為真正的業(yè)務(wù)伙伴，即企業(yè)核心的必由之路。