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100年前西方經(jīng)濟學鼻祖亞當??斯密發(fā)現(xiàn)了分工的秘密，工業(yè)革命隨之而演變成效益和效率的經(jīng)濟性革命，而非蒸汽機發(fā)明一樣的技術性革命。結合管理學先驅泰勒的“科學管理”，工廠中的流水線生產(chǎn)開始有了理論支撐。

但在非生產(chǎn)的創(chuàng)造時代，分工式合作卻失效了——我們從未聽說過這樣的荒唐事：兄弟，你負責上一段創(chuàng)意吧，我來負責下一段創(chuàng)意！

事實上，創(chuàng)造性的工作包括了思維層面上的看法或觀點、點子或創(chuàng)意、設計方案、解決方案等。由于它們本身很難或無法分工，分工式合作在它們那里失效了。但這并不意味著無法合作。恰恰相反，不同觀點、創(chuàng)意之間的相互碰撞，才是它們（很可能是唯一）的合作方式。通俗點說，質疑與被質疑，成了合作的雙方！雖然這種“合作方式”有些令人大跌眼鏡（因為工業(yè)生產(chǎn)時代，反對或質疑是被嚴厲禁止的），但它卻真真實實地發(fā)生了！換言之，如果不提供與眾不同甚至截然相反的獨特看法，那么，合作既不會發(fā)生，也不會產(chǎn)生成果！

創(chuàng)造性工作無法分工

探討之前，首先需要定義什么是創(chuàng)造性工作者。知識工作者是不是創(chuàng)造或創(chuàng)新性工作者？

事實上，創(chuàng)造的價值與意義主要體現(xiàn)在需求層面上，與知識本身沒有什么關系。一些企業(yè)家并不懂專業(yè)知識，可他們依舊獲得了巨大成功，究其原因，就是他們懂需求。

創(chuàng)造性工作者，包括了設計師、策劃師、影視導演等。他們共同的一個特征，就是不重復或很少重復，沒有人會把一個不斷重復的人，稱之為創(chuàng)造力出色的人。

假如你不斷重復——無論重復自己、還是重復他人——僅僅只是模仿而非創(chuàng)造！原因很簡單：外部顧客需求不一樣，所以解決之道也不一樣。因此，真正的創(chuàng)造性工作者，其實是智慧工作者，也就是使用不同思維方式向外創(chuàng)造需求的人。

這就是“智慧工作者”和“知識工作者”的區(qū)別之一：知識工作者向內(nèi)，關注內(nèi)部的新技術或新產(chǎn)品；智慧工作者向外，關注外部的顧客需求。

這就給組織管理帶來了一個麻煩：體力可以分工，知識可以分工，但是，智慧無法分工。更準確地說，以思維方式為特征的智慧無法分工。

我們永遠不能將一種以思維方式為特征的智慧——比如看法或觀點——分工或分段，布置給不同的人共同合作完成。恰好相反，一個觀點與另外一個觀點的不同，并不在于解決方案中某些技術性的細枝末節(jié)，而是體現(xiàn)在思維方式層面上的差異，甚至是截然不同。

因此，觀點的碰撞之所以成為一種新合作方式，首先是由于智慧無法分工造成的——相同觀點不會碰撞，不同觀點才會碰撞。因此，碰撞式合作本質上是質疑式合作。

我們也可以這樣來理解：人與人之間，從組織管理層面來說，有兩種合作方式：一種是通過分工而形成的流程型合作方式，另一種是無法分工而形成的非流程型合作方式。

通常來說，體力勞動者以及部分知識工作者，遵循分工而形成的流程型合作方式，如同中國俗語所說“鐵路工人，各管一段”，彼此之間不能跨界。但是，由于智慧無法分工或分段，所以只能采取非流程型的碰撞式合作。事實上，自工業(yè)化以來，分工導致專業(yè)化，專業(yè)化導致職業(yè)化，進而形成了經(jīng)濟學家韋伯口中所說的“官僚行政體系”。但它有一個致命缺陷，就是導致職業(yè)與專業(yè)之間老死不相往來！從這個角度來說，分工而導致的專業(yè)化創(chuàng)新，越來越偏離了創(chuàng)新的本質。

如果我們嚴格遵循“不能越雷池一步”的分工邊界，等同于把“智慧”像家雞一樣關在狹窄籠子里圈養(yǎng)。因此，新合作方式至少為融合式創(chuàng)新、非專業(yè)化創(chuàng)新提供了一條新路徑。

只要看看Google公司的工作場景，就會明白非流程型的“質疑式合作”是怎么回事：在Google公司的辦公室里，代表著紀律嚴明的統(tǒng)一裝飾色不見了；個性很強的個體可以按照自己的喜好，把個人工作空間變得五顏六色；員工不僅可以懶洋洋地躺在沙發(fā)上工作，甚至可以帶著自己的愛犬一同來工作……他們之間的工作既不存在著一種分工明確的關聯(lián)性，也不存在著上一道工序與下一道工序之間的緊密配合。與之相反，

它們是圍繞著不斷出現(xiàn)的奇思妙想而形成一個圓圈進行某種爭論。它既不排斥個人生活方式，也不限制人與人之間的爭議，相反，創(chuàng)意在質疑與被質疑中開始逐漸生長，這才是有利于創(chuàng)意產(chǎn)生的新場景。

事實上，“質疑與被質疑”之所以會成為合作的雙方，本身就代表著這樣一個看法：組織并非都是分工的直線型，換一個創(chuàng)造角度，組織其實是陰陽共存或一體兩面的圓形。

通俗點說，組織有點像中國的太極圖：有兩股力量始終處于組織圓圈中，一股是正向的生長力量（比如目標）；另一股是限制生長的反力量（比如問題），避免組織無節(jié)制地瘋狂生長而走向毀滅。某種程度上，只有典型的傳統(tǒng)工業(yè)組織，才會將組織理解為直線型的垂直系統(tǒng)，并且以消滅“不聽話的員工”為己任。而真實的創(chuàng)造型組織，就如中國古代圣哲老子所說，組織像一個大風箱（大意），只有當兩股力量同時存在并且相互激蕩又彼此制約時，才能造就組織的生生不息。相反，如果只有一種所謂“正確的聲音”，甚至連一點糾偏或糾錯的縫隙都沒有，那么，組織就離瘋狂的錯誤生長不遠了。

這恰好與傳統(tǒng)“長短互補”的合作方式相反：如果我們不提供“質疑或反對”的反力量，那么，不僅我們期待的創(chuàng)造率會成為泡影，甚至可能無形中淪為毀滅組織的幫兇！

問題中碰撞，質疑中合作

坦白地說，之前我們對于“質疑與被質疑”的碰撞式合作，幾乎一無所知！

但是，我們卻知道一個常識：組織目標不允許被質疑或被反對。如果試圖質疑甚至反對組織目標，結果只有一個：卷鋪蓋走人！

這也是傳統(tǒng)組織的組織邊界：目標是一條界河，把人群一分為二，符合或認同組織目標的人站在組織邊界之內(nèi)，不符合或不認同組織目標的人站在組織邊界之外。它意味著德魯克發(fā)明的目標管理，并不適用于創(chuàng)造型組織的管理。原因也很簡單：目標具有統(tǒng)一性，但也具有強烈的排他性！它的一個致命缺陷，就是把不認同組織目標，卻對于目標又有著深刻獨立見解的人，排除在了組織大門之外。

事實上，一個完整的創(chuàng)造力，總是包括了建設性和質疑性兩部分，體現(xiàn)“圓組織”特征：只有質疑而無建設，是破壞而非創(chuàng)造；反過來說，只有建設而無質疑，創(chuàng)造可能是一個陷阱。

最典型的莫過于，國內(nèi)經(jīng)常有企業(yè)家雄心勃勃地宣稱“要成為某某行業(yè)最大的企業(yè)”！這個口號式的目標曾經(jīng)讓激情主義者們激動不已，甚至連企業(yè)家本人也天真地信以為真。只不過尚未等到這個“偉大目標”的實現(xiàn)，他們就隨著企業(yè)的倒閉一起消失了。

其實，只要通過“肯定句變疑問句”這個小技巧，將目標轉化為問題——比如將“要成為某某行業(yè)最大的企業(yè)”，轉化為“怎樣才能成為某某行業(yè)最大或最好的企業(yè)”，結局肯定比現(xiàn)實好得多。

至少，問題與目標相比，問題不僅同樣具有召喚零散個體的功能，而且也不排斥質疑甚至反對的聲音，甚至特別歡迎不同經(jīng)歷、經(jīng)驗以及不同知識背景的人，對于同一問題發(fā)表不同看法。

比如，當我們提出“修建一座教堂”時（教堂隱喻的是組織目標），它會吸引不同工種的一干人等聚集起來。可是，當我們提出“如何建造一座與眾不同的教堂”這個問題時，同樣會吸引一群建筑師從四面八方聚集起來——與修建一座教堂這個目標不同的是，“如何建造一座與眾不同的教堂”這個問題，強調(diào)的是“與眾不同”，而不是“教堂”。從表面上看，它只是把肯定句變成了疑問句，可是，它卻把目標拆分得七零八落，甚至會導致組織目標走向與預先設置的目標截然相反的方向！就如同當我們提出“如何建造一座與眾不同的教堂”后，完全可能導致一座新穎奇特的教堂出現(xiàn)，最終，走向了問題所指引的方向，而不是目標所指引的方向。

我們也可以這樣來理解：有兩種管理系統(tǒng)或平臺，一種是叫人閉嘴的目標管理，只需執(zhí)行就足夠了；另一種是讓人張嘴的問題管理，說出你的獨特看法，才代表著你有智慧。

這也是“問題”本身的一個功能，就是你必須張嘴。如果有人問路，你最多只能說不知道，而不能閉嘴不語。雖然很多時候，讓人張嘴的創(chuàng)造力一點都不智慧，但它卻創(chuàng)造了一種人人張嘴的氛圍。此時，你也會發(fā)現(xiàn)組織里“沉默的大多數(shù)”，其實一點都不沉默，相反，他們是那么與眾不同，并且?guī)缀跞巳硕紦碛谐潭炔坏鹊闹腔郏?/p>

一般來說，當我們將“問題”像小石子一樣扔到組織池塘中時，有表示贊同的、有表示反對的、有隨聲附和的……它激起的層層漣漪，通�？煞譃槿龑樱�

第一層：對問題有著深刻理解，又貢獻解決方案的人——毫無疑問，他們是組織最有價值的一群人。大體上，等同于組織里的核心員工。創(chuàng)造并非一個人的事，而是一群人的事——不同經(jīng)歷、不同知識結構，甚至不同個性的人聚集在一起，才能爆發(fā)出巨大的創(chuàng)造潛能。因此，所謂核心員工，常常是以“核心團隊”的面貌出現(xiàn)。

第二層：并不貢獻解決方案，只是表示贊同或隨聲附和的人——從數(shù)量上來說，他們是最為龐大的一群人，經(jīng)濟學上稱為“搭便車”的一群人。但是，對于創(chuàng)造力而言，正是需要釋放“從眾”人群的創(chuàng)造潛能，把沒有創(chuàng)造動力的一群人，開發(fā)成可以貢獻想法或智慧的一群人。

第三層：并不貢獻解決方案，只在一旁質疑或反對的人——一些人常常認為他們是沒有價值的一群人，甚至把他們誤解為是破壞者，而非建設者�？墒牵�錯了！事實上，找出創(chuàng)造力的不足或缺陷，一點都不亞于所謂的“真正的建設性”。我們常說，“創(chuàng)造力是從質疑開始的”，這就需要我們慢慢習慣于傾聽質疑聲或反對聲，雖然它們常常很刺耳。事實上，許多企業(yè)家都有這樣的體會：當“建設性”變得一片迷茫而無路可走時，它需要“質疑”的幫助走出一片新天地來。因此，發(fā)出“質疑”聲音的人，是一個完整創(chuàng)造力不可或缺的人。

就情景而言，碰撞式合作類似于我們熟知的“頭腦風暴法”：問題出現(xiàn)之后，人人可以自由發(fā)言，最大限度釋放創(chuàng)造激情。不過，依舊以Google公司為例：“午餐”的時候（請注意，這個時間以及這個地點），幾乎所有人都在公司餐廳隨意就座用餐，并且與不同部門的同事一起愉快地暢談。第一，“餐廳”這個非正式工作場所，各個部門之間界限無意間被打破了。第二，“午餐時間”這樣一個非工作時間，并不存在所謂的領導或領導權威，人與人之間可以毫無顧忌地自由暢談。事實上，只有在非正式工作時間以及非正式工作場所，各種奇思妙想才會不受權威限制而隨意發(fā)揮，同時，激烈交鋒甚至火藥味甚濃，但卻并不傷害彼此之間的感情。

因此，碰撞式合作與頭腦風暴法恰好相反：頭腦風暴法總是發(fā)生在正式工作時間以及正式工作場所。而碰撞式合作常常發(fā)生在餐廳、走廊等非工作時間以及非工作場所。

其實，傳統(tǒng)“頭腦風暴法”的典型做法十分荒謬：把一大群人集中到會議室里，一本正經(jīng)地宣布頭腦風暴開始，最有可能演化為亂哄哄的爭吵，幾乎毫無建設性可言！某種程度上，它其實是舊管理時代“開會”的延續(xù)。事實上，對于創(chuàng)造性工作者而言，幾乎24小時都可以或都在創(chuàng)造。通常情況下，8小時之外的非工作時間，反而要比8小時之內(nèi)的工作時間少了很多限制，可以輕松愉快地交流并形成成果。至少，它意味著工作時間與非工作時間之間、工作場所與非工作場所之間的界線，開始模糊不清并且相互融合與滲透。因此，要想獲得較高的創(chuàng)造率，有必要將工作與生活合二為一，而不是將它們彼此對立。