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未來組織需要什么樣的原則？這個挑戰(zhàn)阿里巴巴集團在2008年第一次提出新商業(yè)文明的時候我就意識到了。我們試圖建設互聯網的商業(yè)新模式，可是我們自己的組織方式卻是工業(yè)時代最傳統(tǒng)的公司制度。

未來組織最重要的原則已經越來越清楚，那就是賦能而不再是管理或者激勵，這個概念值得詳細的展開討論。

賦能是我新造的一個詞，賦是賦予的賦，能是能力的能，英文是enable，它所傳達的核心意思是：

怎樣讓「別人」有更大的能力，去完成「他們」想要完成的事情？

管理跟賦能到底有什么不同？

我舉一個大家都很熟悉的例子，管理理論一般都會強調，一個人的管理半徑不應該超過七個人，也就是說他的直接匯報者應該不超過七個人。但是在谷歌直接匯報的人經常是二十多個，甚至會超過三四十個，為什么會有這樣一個安排？

這種安排背后的邏輯就是賦能。

第一，這位領導者他提供的是知識上的支持，提供的是各種資源整合來幫助自己的下屬取得更大的成績。當谷歌理解到這背后原則不同的時候，他們后來甚至有意地讓一個人有更多的匯報線，打破他們管理的半徑，逼著他們去適應一個全新的運作方式。

創(chuàng)造者最主要的驅動力是創(chuàng)造帶來的成就感和社會價值，自激勵是他們的特征。這個和傳統(tǒng)的體力勞動者，甚至是一般的知識勞動者都有根本的不同。

他們最需要的不是激勵，而是賦能，也就是提供他們能更高效創(chuàng)造的環(huán)境和工具，以科層制為特征、以管理為核心職能的公司面臨前所未有的挑戰(zhàn)，未來的組織最重要的職能是提高創(chuàng)造力成功的概率，而賦能創(chuàng)造者是達到這一目標的唯一方法。

怎么去理解賦能這個全新的概念？

第一點，激勵偏向的是事情結束之后的利益分享，而賦能強調的是激起創(chuàng)造者的興趣和動力，給他合適的挑戰(zhàn)，為有發(fā)自內心的志趣才能激發(fā)持續(xù)的創(chuàng)造。組織的職能不再是分派任務和監(jiān)工，而更多的是讓員工的專長和客戶的問題有更好的匹配。我們甚至可以說是員工使用了組織的公共服務，而不是公司雇傭了員工。

第二點，賦能比激勵更需要依賴文化。只有文化才能讓志同道合的人走到一起，創(chuàng)造者再也不能用傳統(tǒng)的方法去考核、去激勵，公司的文化氛圍本身就是獎勵，能夠和志同道合的人一起共同創(chuàng)造對他們就是最好的獎勵。

本質上他們都是自驅動、自組織的，對文化的認同非常的較真，為了享受適合自己的文化，這些創(chuàng)造者愿意付出，擁護共同創(chuàng)造。一個和他們的價值觀、使命感吻合的文化才能讓他們慕名而來，聚在一起，奮發(fā)進取。

最前沿的創(chuàng)新型企業(yè)都以鮮明的文化和價值觀為特征：

• 谷歌對頂尖人才的推崇和不作惡的文化

• Facebook的極客文化和連接世界的情懷

• Uber分享經濟的理念和沖擊傳統(tǒng)模式的朝氣和霸氣

這些都使他們被硅谷甚至全世界最優(yōu)秀的人才趨之若鶩。在工業(yè)時代共同的使命、愿景和價值觀仿佛只是最優(yōu)秀企業(yè)的奢侈追求，而在新的時代志同道合是對賦能型企業(yè)的基本要求。

所以很自然的這些創(chuàng)新型的領導企業(yè)，他們的創(chuàng)始人都天然具有布道者的氣質，無論是從Facebook的扎克伯格到馬云，還是到Elon Musk，他們改變世界的勇氣、推動人類社會進步的初心才是凝聚頂尖人才真正的原因。

第三點，激勵聚焦在個人，而賦能特別強調組織本身的設計，人和人的互動，隨著互聯網的發(fā)展，組織內部人和人的聯系也更加緊密。新興學科，例如：復雜網絡和社會物理學的研究都指出，人和人之間互動機制的設計對于組織的有效性可能遠遠大于對個體的激勵。

谷歌那些聲名遠揚的免費服務，不僅僅是提供員工服務、提高員工的生產力，其實更重要的一個目的是增加他們互動的可能性，提高共創(chuàng)的可能性。

創(chuàng)造本質是很難規(guī)劃的，只有提供他們各自獨立時無法得到的資源和環(huán)境，其中最重要的就是他們之間的充分互動，有更多自發(fā)碰撞的機會才能創(chuàng)造更大的價值。

怎樣把賦能這個原則用到日常的工作中？

第一點，我想強調的是，文化真的非常重要。在這個大變革的時代你是不是相信自己的文化，甚至以布道者的心態(tài)去傳播、去吸引真正志同道合的人走到一起來呢？阿里巴巴合伙人制度本質是志同道合，是有相同的理想和愿景，而很多公司的合伙人制度實際上變成了利益分配，這完全是南轅北轍。

第二點非常重要，正是因為管理不再重要，自激勵成為創(chuàng)造者的一個典型特征，所以找到合適的人也變得更重要。谷歌的創(chuàng)始人在很長時間內都堅持自己面試每一個工程師，后來公司太大以后實在做不到了，他又堅持了很長一段時間審核每一個雇傭合同。合適的人進來了才能吸引合適的人，所以，把工夫用在開頭是非常非常重要的。

第三點重要的心得是，作為CEO也好、作為高管也好，你實際上花精力的地方會有一個很大的變化。原來公司高管大部分的精力都用在管理，用在盯人，但你有沒有花時間想，怎樣可以提供一個平臺讓創(chuàng)造者之間能夠有更多的互動？甚至是跨界的交流，讓整個團隊產生更好的創(chuàng)造力，這需要大家花非常多的心思去探索和琢磨，也會是企業(yè)之間競爭力重要的分水嶺。

工業(yè)時代基于科層制管理的公司制度正在逐漸喪失它的生命力，在創(chuàng)造力時代基于賦能的組織創(chuàng)新是方興未艾，也是大家未來最需要努力的方向。

新組織架構

接下來我們要討論的是，基于創(chuàng)造力的需求組織的架構應該怎么變化？

我的觀點是基于科層制結構以管理為核心的公司架構，會演變?yōu)橐再x能為關鍵詞的創(chuàng)新平臺，這種創(chuàng)新的組織架構在于提供平臺，讓一群創(chuàng)造者可以更自由的聯結、更順暢的協同、更高效的共創(chuàng)。

新的組織會有三個重要的架構特征：

第一個，強大的創(chuàng)新中后臺；

第二個，自由聯通網狀協同的團隊結構；

第三點，在線實時的動態(tài)指標矩陣；

傳統(tǒng)的企業(yè)典型架構是前后臺一體化的，從產品到技術、到運營，它是一個垂直整合的架構。阿里巴巴這幾年做的最重要的事情就是試圖打破這種煙囪式的結構，把能夠共享的中后臺資源都盡可能地整合在一起，用更高效的方法提供出來。

這樣的中后臺最關鍵的特征是什么？

是透明和分享，因為透明每一個人都能清楚的知道其它平臺參與者的工作。在這個過程中每一次創(chuàng)新都建基于過去許多的創(chuàng)新實踐基礎之上，而不用閉門造車重復建設。

而每一次創(chuàng)新又同樣的在中后臺的平臺上沉淀，智能、技術、經驗、模式都以這種機制日益豐富，共同迭代。創(chuàng)新的成本會大大降低，效果也會大大提升。

傳統(tǒng)公司里的組織結構叫做科層制，也就是典型的自上而下的樹狀結構，指令層層上傳下達。

而在新的組織里，組織架構的形象更加像是一張網絡，組織里的每一個點都與其它所有點實時相連接。組織與客戶之間也是網狀直連，來自客戶的任何信號都實時接收，贏得實時的反饋。

所以組織架構正在發(fā)生一個根本性的變化——從傳統(tǒng)的組織結構入手變成了從工作流入手，去重構整個公司內部的結構。

工作流的特征是一個任務要被完成，它需要幾方來協同，信息就必須實時觸達這幾方，然后讓相關的人做出合適的反應來把這個工作完成，再傳遞到下一個工作。

舉一個大家都很熟悉的例子——客戶服務部門。 “客戶第一”，為什么在傳統(tǒng)企業(yè)很大程度上是個口號？因為客戶服務部門雖然口頭上被認為很重要，但實際上在公司內部往往地位都很低，并不能真正解決客戶的實際問題。

但是，如果要真正解決客戶實際問題的話，一定要給這些客服人員賦能，賦能實現的前提條件：

• 第一，信息流要通暢，他們要能看到所有相關的信息；

• 第二，整個相關的工作流，以工作流為基礎的節(jié)點要透明化，調動相應的資源去解決一個問題。

所以，任何一個人在這個協同網上都能夠根據需要去獲取相關信息，調動相應的資源，去在那個節(jié)點上解決掉問題，而不是所有的信息都在傳統(tǒng)的一個自下而上的科層制中被層層衰減，以致于上面并不知道實際發(fā)生的問題。

所以像阿里巴巴，重新改造了傳統(tǒng)的ERP管理軟件，盡可能基于工作流讓信息流流動起來。

傳遞賦能的理念，但是它的實際運營還是以傳統(tǒng)KPI來考核、管理、獎勵的話，人還是依然會被實際的這個激勵機制所束縛的。

那么如果我們不管理，新的組織靠什么來運行？

領先那些互聯網企業(yè)充分地利用了他們技術的優(yōu)勢。其中最核心的就是他們所謂的metrics體系，我把它翻譯成指標矩陣。

這中間有幾個跟原來很不同的做法。第一個，KPI實際上往往是被簡化為一到兩個考核指標，往往也就是明年的銷售是多少、收入是多少，這樣的KPI不能反映戰(zhàn)略真正的要求。而我們現在的業(yè)務越來越復雜，特別是類似谷歌、淘寶這樣生態(tài)型的企業(yè)，他的復雜度已經超過了任何人能夠簡單地靠直覺或者數據去判斷的程度了。

所謂的metrics就是用完全數據化的方式來測量、評估和監(jiān)控創(chuàng)新。他一方面要對現有的業(yè)務實現完整的數據化，同時要用數據化的方式定義出一個企業(yè)試圖優(yōu)化的方向，也就是所謂的價值目標的函數。

而指標體系是可以對整個生態(tài)都用數據化的方式來衡量、來監(jiān)控。

兩三年前任正非有一句話曾經很流行，就是讓聽得見炮火的士兵做決定。但實際上如果沒有公司組織架構的一個根本變化，這件事情是根本做不到的。

但是在伊拉克戰(zhàn)爭之后，美軍做的一個最重要的變化是各軍種全部平臺化成為支持部門，同時做到了高度的信息化，所以美軍的目標真的是一個前線的連長，能指揮的炮火是整個伊拉克戰(zhàn)場司令員能指揮的炮火。

讓聽得見炮火的士兵做決策其實有兩個前提條件：

• 第一個，中后臺要變成一個協同網絡，這樣的話他才能調動相應的資源；

• 第二個，強調一下的，跟我們上一講講的觀點有關，這個士兵的能力要有一個極大的提升；

所以，這是我們講的組織原則中間非常重要的一點，因為個體越來越強調他的專業(yè)知識，特別是綜合判斷力和創(chuàng)造力。但是相應的整個組織的結構也要網絡化、平臺化，來支撐任何一個個體根據需求調動資源的能力。

在傳統(tǒng)的格子化、封閉化的那個組織結構下，任何個體是被封在一個非常小的區(qū)域內的，他既看不到全局，更不可能調動超出他所謂權限之外的資源。所以，局部的決策效率完全沒有根據全局的需要去優(yōu)化。

最后總結一下，未來的組織會是怎樣一個形態(tài)？

他們很可能是志同道合、自由聯結、協同共創(chuàng)的合伙人之間，形成的智能演化生態(tài)體；

一致堅守的價值觀提供了組織最基本的凝聚力和內驅力，定義了組織創(chuàng)新的目標和進化的方向；

強大透明的創(chuàng)新平臺提供了協同創(chuàng)新的基礎設施，讓團隊可以以比較小的摩擦自由重組和組織、協作，可以讓團隊比較自由的重組、協作和共創(chuàng)，讓敏捷的小前端團隊能夠最迅速、最有效的整合資源，撬動最大的創(chuàng)新價值，同時逐步的沉淀創(chuàng)新能力，為中后臺積累經驗和知識，為未來的創(chuàng)新賦能。

而動態(tài)的指標體系作為組織的智能信息系統(tǒng)，即使同步了組織內外的數據和信息，讓整個組織和創(chuàng)新的每一個部分都能相互了解，共同配合。從而實現實時的全局調試和優(yōu)化，確保組織和創(chuàng)新向著正確的方向迭代和演進。