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一、華為組織結(jié)構(gòu)的演變

1、華為為什么不設(shè)事業(yè)部制

有一家國(guó)際咨詢(xún)公司曾經(jīng)給華為出過(guò)一個(gè)方案：按產(chǎn)品線(xiàn)實(shí)行功能封閉的運(yùn)作。華為支付了顧問(wèn)費(fèi)，但這家咨詢(xún)公司顧問(wèn)撤走了以后，這個(gè)方案基本上被擱置起來(lái)了，沒(méi)有實(shí)行。

任總不贊成在華為整個(gè)體系里設(shè)置事業(yè)部，因?yàn)槿A為的客戶(hù)是集中的，技術(shù)是共享性很強(qiáng)的，所以要設(shè)置事業(yè)部，按研產(chǎn)銷(xiāo)劃開(kāi)以后，就等于把客戶(hù)資源割裂了，把研發(fā)的技術(shù)體系割裂了，這樣華為的優(yōu)勢(shì)就沒(méi)有了。對(duì)外方面，如果多個(gè)事業(yè)部面向同樣的客戶(hù)比如跨國(guó)運(yùn)營(yíng)商和國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)商銷(xiāo)售，客戶(hù)會(huì)問(wèn)：誰(shuí)代表華為呢？另外，客戶(hù)要的是解決方案，誰(shuí)給客戶(hù)提供全面的解決方案呢？如果在事業(yè)部制下，移動(dòng)只提供無(wú)線(xiàn)的方案，固網(wǎng)只提供固網(wǎng)的方案，業(yè)務(wù)軟件只提供軟件的方案，誰(shuí)給客戶(hù)提供全面的解決方案呢？因?yàn)槿A為的戰(zhàn)略是聚焦的，所以事業(yè)部制這個(gè)體制、這個(gè)組織模式在華為的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，是基本上被否定的。

2、組織設(shè)置就像“擰麻花”

按照P·F·德魯克的理論，企業(yè)的業(yè)務(wù)單位應(yīng)盡可能按照利潤(rùn)中心定位和運(yùn)作。那么在產(chǎn)品線(xiàn)以及市場(chǎng)的區(qū)域銷(xiāo)售組織對(duì)利潤(rùn)的責(zé)權(quán)不對(duì)等的情況下，怎么運(yùn)作利潤(rùn)中心呢？這就成為華為組織機(jī)制設(shè)計(jì)上一個(gè)非常大的問(wèn)題。

華為的做法是，把市場(chǎng)體系按照區(qū)域這個(gè)主維度來(lái)劃分銷(xiāo)售組織，將區(qū)域銷(xiāo)售組織定位成利潤(rùn)中心，按照利潤(rùn)中心來(lái)核算、來(lái)考核、來(lái)激勵(lì)；把研發(fā)體系按照產(chǎn)品來(lái)劃分產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織，將產(chǎn)品線(xiàn)定位成利潤(rùn)中心，也是按照利潤(rùn)中心的方式來(lái)核算、來(lái)考核、來(lái)激勵(lì)。通過(guò)連帶責(zé)任，主要是銷(xiāo)售毛利率、銷(xiāo)售收入和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)凈現(xiàn)金流，建立起著兩大利潤(rùn)中心體系經(jīng)營(yíng)單位的利潤(rùn)責(zé)任。銷(xiāo)售組織分產(chǎn)品的收入、利潤(rùn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)凈現(xiàn)金流，同時(shí)也是產(chǎn)品體系分產(chǎn)品線(xiàn)的收入、利潤(rùn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)凈現(xiàn)金流；產(chǎn)品線(xiàn)降低成本、快速向市場(chǎng)推出優(yōu)質(zhì)、滿(mǎn)足客戶(hù)需求的有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，由此帶來(lái)的利潤(rùn)、收入和現(xiàn)金流增長(zhǎng)，同時(shí)也是對(duì)積極銷(xiāo)售其產(chǎn)品的區(qū)域銷(xiāo)售組織的績(jī)效的貢獻(xiàn)。

這種連帶的利潤(rùn)中心責(zé)任體系，并沒(méi)有出現(xiàn)西方管理控制理論斷言的責(zé)任不清和推卸責(zé)任問(wèn)題，反而促進(jìn)了兩大利潤(rùn)中心體系的合作和共同將收入、利潤(rùn)和現(xiàn)金流做大。

這兩大利潤(rùn)中心體系經(jīng)營(yíng)單位劃分的標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的，市場(chǎng)體系是按區(qū)域維度劃分的，研發(fā)體系是按產(chǎn)品維度劃分的，兩者并不一一對(duì)應(yīng)；所以從端到端的整體視角來(lái)看，經(jīng)營(yíng)單位既不是簡(jiǎn)單地按產(chǎn)品劃分的，也不是簡(jiǎn)單地按區(qū)域或客戶(hù)劃分的，但它又同時(shí)兼顧了這兩種或多種維度劃分經(jīng)營(yíng)組織的優(yōu)點(diǎn)，而且，重要的是符合華為公司的市場(chǎng)和技術(shù)實(shí)際。

當(dāng)然，這在核算、管理控制和激勵(lì)方面會(huì)帶來(lái)一定的難度，對(duì)企業(yè)的內(nèi)部管理提出了更高的要求。

對(duì)這種組織設(shè)置，任總有一個(gè)形象的說(shuō)法，叫做“擰麻花”，就像擰麻花似的擰了一下，從整體上來(lái)看是不對(duì)稱(chēng)的，不是產(chǎn)品線(xiàn)一直打通，也不是區(qū)域客戶(hù)維度一直打通，而是擰了一下。中間的采購(gòu)、供應(yīng)鏈交付，是準(zhǔn)利潤(rùn)中心。這樣的責(zé)任中心定位怎么運(yùn)作？我們舉產(chǎn)品線(xiàn)的例子來(lái)簡(jiǎn)要說(shuō)明一下。在產(chǎn)品線(xiàn)這邊，華為在組織上引入了一個(gè)叫做產(chǎn)品線(xiàn)運(yùn)作管理部和公司運(yùn)作管理辦公室的兩級(jí)協(xié)調(diào)組織。這樣，產(chǎn)品線(xiàn)無(wú)法直接協(xié)調(diào)和控制的公共平臺(tái)資源，包括供應(yīng)鏈、交付、技術(shù)支援、產(chǎn)品行銷(xiāo)、銷(xiāo)售……這些都提交到公司的運(yùn)作管理辦公室，由其納入統(tǒng)一計(jì)劃來(lái)統(tǒng)一協(xié)調(diào)。產(chǎn)品線(xiàn)只要把要求、把資源的需求和計(jì)劃，準(zhǔn)確地提到公司的運(yùn)作管理辦公室，由公司運(yùn)作管理辦公室統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一下達(dá)、統(tǒng)一考核功能平臺(tái)來(lái)完成。產(chǎn)品線(xiàn)除了參與公司的運(yùn)作例會(huì)，還跟蹤計(jì)劃的執(zhí)行，積極反饋執(zhí)行中的問(wèn)題，推動(dòng)這些問(wèn)題的及時(shí)解決�？拷y(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和統(tǒng)一考核，貫徹了責(zé)權(quán)對(duì)等、統(tǒng)一指揮的組織原則。

這樣一種連帶責(zé)任、不對(duì)稱(chēng)銜接的組織體制，很多企業(yè)運(yùn)作不了或運(yùn)作不好。我曾經(jīng)在許繼電氣做顧問(wèn)。嘗試實(shí)行過(guò)華為這種模式，但運(yùn)作不起來(lái)。非得是研產(chǎn)銷(xiāo)一體化了之后，這個(gè)利潤(rùn)中心的責(zé)任才能夠落實(shí)。產(chǎn)品線(xiàn)、銷(xiāo)售利潤(rùn)區(qū)域組織，這兩個(gè)分別按利潤(rùn)中心來(lái)運(yùn)作，但在接口上矛盾重重，互相掣肘，運(yùn)作不起來(lái)。

華為為什么能運(yùn)作？跟華為的文化有很大的關(guān)系，跟文化中的執(zhí)行力有很大的關(guān)系。

這里所謂的執(zhí)行力就是設(shè)定了基本的架構(gòu)后，組織就要按規(guī)則來(lái)運(yùn)作，如果不按這個(gè)規(guī)則運(yùn)作，就把執(zhí)行者拿下，換一個(gè)人來(lái)運(yùn)作。其他企業(yè)一般做不到這一點(diǎn)。所以說(shuō)一個(gè)組織的運(yùn)作，實(shí)際上是由文化和人力資源管理來(lái)保證的。

3、首創(chuàng)“貢獻(xiàn)毛利”考核利潤(rùn)中心

那么，怎么去考核這些責(zé)權(quán)不對(duì)等的利潤(rùn)中心？這就需要在整個(gè)核算上將傳統(tǒng)的基于財(cái)務(wù)損益表的利潤(rùn)中心核算，轉(zhuǎn)化為一個(gè)管理控制的損益表，來(lái)進(jìn)行利潤(rùn)中心核算。這里關(guān)鍵是責(zé)任中心的利潤(rùn)概念怎么定義和怎么核算。

舉例來(lái)說(shuō)，比如制造系統(tǒng)。制造系統(tǒng)的利潤(rùn)中心是什么概念呢？我們把它定義成制造毛利中心，按照可控性原則，它可控的只是制造，即產(chǎn)成品之前的這一塊，包括采購(gòu)成本、直接人工成本和制造費(fèi)用。生產(chǎn)出產(chǎn)成品入庫(kù)之后就控制不了，之后的費(fèi)用包括期間成本、售后服務(wù)費(fèi)用、銷(xiāo)售費(fèi)用、公司期間費(fèi)用，和制造系統(tǒng)沒(méi)有關(guān)系，也控制不了，所以就將其定義成制造毛利中心，只考核到制造毛利為止。

服務(wù)體系怎么核算呢？在制造毛利基礎(chǔ)上再扣除服務(wù)體系發(fā)生的費(fèi)用，這樣就形成銷(xiāo)售毛利，服務(wù)體系的利潤(rùn)概念就是銷(xiāo)售毛利。那服務(wù)體系就說(shuō)了，制造成本不在我手上控制，我怎么對(duì)銷(xiāo)售毛利負(fù)責(zé)呢？這里頭就有一個(gè)假設(shè)，就是說(shuō)因?yàn)橹圃祗w系是按準(zhǔn)利潤(rùn)中心定位的，所以這個(gè)機(jī)制所形成的成本優(yōu)勢(shì)比你親自去做更好，完全用不著你親自去做，你承接了以后，只是把你能控制的這塊費(fèi)用、這塊業(yè)務(wù)做好就行，然后給公司的貢獻(xiàn)就是銷(xiāo)售毛利，這個(gè)銷(xiāo)售毛利和財(cái)務(wù)上的毛利是完全對(duì)口徑的。

對(duì)產(chǎn)品線(xiàn)和區(qū)域銷(xiāo)售組織這個(gè)利潤(rùn)中心怎么核算呢？

產(chǎn)品線(xiàn)是在銷(xiāo)售毛利的基礎(chǔ)上，扣除產(chǎn)品線(xiàn)的研發(fā)費(fèi)用，扣除產(chǎn)品線(xiàn)的marketing費(fèi)用，扣除產(chǎn)品線(xiàn)的管理費(fèi)用之后，形成對(duì)公司毛利的凈貢獻(xiàn)，這個(gè)我們給它起了個(gè)名字叫貢獻(xiàn)毛利。貢獻(xiàn)毛利在西方的管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)里沒(méi)這個(gè)概念，但是我和IBM顧問(wèn)交流的時(shí)候，我把它翻譯成英文contribution margin，他們對(duì)contribution margin的理解就是gross margin，就是財(cái)務(wù)上的銷(xiāo)售毛利。

我就給他解釋?zhuān)�怎么解釋呢？比如舉一個(gè)地區(qū)部的例子，我把管理控制的損益表拿出來(lái)給他看，產(chǎn)品線(xiàn)的貢獻(xiàn)毛利是在分產(chǎn)品線(xiàn)核算的產(chǎn)品銷(xiāo)售毛利基礎(chǔ)上，扣掉產(chǎn)品線(xiàn)的研發(fā)費(fèi)用、marketing費(fèi)用和管理費(fèi)用的結(jié)果；對(duì)于區(qū)域銷(xiāo)售利潤(rùn)中心，比如代表處和地區(qū)部，這個(gè)利潤(rùn)中心是在承接公司分產(chǎn)品的銷(xiāo)售毛利率基礎(chǔ)上，按該區(qū)域銷(xiāo)售組織分產(chǎn)品的銷(xiāo)售收入計(jì)算出總的銷(xiāo)售毛利，再扣除直接銷(xiāo)售費(fèi)用，扣除非正常損失（所謂非正常損失主要包括：借貨銷(xiāo)售損失，即借貨最后沒(méi)有形成銷(xiāo)售的退貨損失，還有合同變更的損失，存貨跌價(jià)損失、超期應(yīng)收賬款的壞賬損失等等），最后形成區(qū)域銷(xiāo)售組織的貢獻(xiàn)毛利。在這個(gè)貢獻(xiàn)毛利的基礎(chǔ)上，再扣除公司的期間費(fèi)用分?jǐn)�，這樣形成一個(gè)叫做貢獻(xiàn)利潤(rùn)和貢獻(xiàn)利潤(rùn)率的概念，這也是華為的創(chuàng)造，它是區(qū)域銷(xiāo)售組織（產(chǎn)品線(xiàn)也進(jìn)行類(lèi)似的核算和分?jǐn)偅┱嬲�給公司利潤(rùn)的貢獻(xiàn)。

其實(shí)這個(gè)貢獻(xiàn)利潤(rùn)只是接近了公司的稅前利潤(rùn)，但還不等于公司的稅前利潤(rùn)，公司在這個(gè)基礎(chǔ)上，還需扣除營(yíng)業(yè)外支出、匯兌損失等，這些都不在貢獻(xiàn)利潤(rùn)的核算范圍里，還有投資收益也不在里頭。這些都是區(qū)域銷(xiāo)售利潤(rùn)中心和產(chǎn)品線(xiàn)利潤(rùn)中心不可控的收益和支出。

這樣，把產(chǎn)品線(xiàn)和區(qū)域銷(xiāo)售組織變成一個(gè)利潤(rùn)中心以后，它們的整個(gè)經(jīng)營(yíng)行為就趨于合理了。不然的話(huà)，如果定位為成本中心，就只關(guān)注降低成本，降低成本未必對(duì)企業(yè)就是有利的，成本降到已經(jīng)損害質(zhì)量了，已經(jīng)損害產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力了，那這個(gè)成本的降低對(duì)公司來(lái)說(shuō)就是一種損失了，公司要這種節(jié)約的成本有什么意義呢？

費(fèi)用中心也是這樣。實(shí)現(xiàn)預(yù)算的費(fèi)用目標(biāo)，是不是就是好呢？不一定。有時(shí)候可能增加預(yù)算能給公司帶來(lái)更多的收益，那就需要增加。比如說(shuō)人力資源的管理，也不是說(shuō)實(shí)現(xiàn)費(fèi)用目標(biāo)就是一個(gè)完全正確的管理。企業(yè)需要有預(yù)算控制，但僅僅是實(shí)現(xiàn)預(yù)算的費(fèi)用目標(biāo)，只盯住節(jié)約費(fèi)用目標(biāo)，會(huì)忽略掉公司的戰(zhàn)略層面的運(yùn)作。

利潤(rùn)中心的概念，在德魯克的理論里有個(gè)基本的觀(guān)點(diǎn)，就是對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)單元能夠按利潤(rùn)中心定位和核算的，要盡可能按利潤(rùn)中心來(lái)定位和核算，這是一個(gè)基本的原則，特別是對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)，因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門(mén)是有投入產(chǎn)出的，所以更適合用利潤(rùn)中心來(lái)核算。

當(dāng)然利潤(rùn)中心劃小到什么程度，這個(gè)是要有講究的，像日本的稻盛和夫經(jīng)營(yíng)的京瓷公司，他創(chuàng)造了一種阿米巴管理模式，業(yè)務(wù)單元?jiǎng)澐值煤芗?xì)很小。海爾集團(tuán)學(xué)他，也是利潤(rùn)中心劃得很小，2700多個(gè)利潤(rùn)中心。海爾稱(chēng)之為互聯(lián)網(wǎng)模式的組織，劃小利潤(rùn)中心，人單合一，幾乎是每個(gè)崗位都核算利潤(rùn)，但這樣劃小以后，大平臺(tái)之間的協(xié)作和資源共享怎么實(shí)現(xiàn)就是一個(gè)新問(wèn)題。

我到海爾去參觀(guān)，臨走的時(shí)候，他們送了個(gè)小禮物，這個(gè)小禮物是什么呢？叫手持洗衣機(jī)。比如我在吃飯的時(shí)候西服濺上了油脂，往手持洗衣機(jī)里放點(diǎn)洗衣液，把它在油污上面“滋滋”轉(zhuǎn)一下，就洗干凈了。洗衣機(jī)里面附的說(shuō)明書(shū)還提示：如果洗不干凈的話(huà)，請(qǐng)你送去干洗或水洗。就是說(shuō)不是最終解決方案。接待人員還介紹，這是小利潤(rùn)中心里的三個(gè)人的團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)出來(lái)的。

我想，這個(gè)在華為絕不會(huì)這么做，前文已敘，華為的原則是：戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力量不應(yīng)消耗在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上。如果都分散讓大家自己去創(chuàng)新，那8萬(wàn)多研發(fā)人員還不定搞出多少新東西來(lái)，但這些東西有沒(méi)有戰(zhàn)略意義呢？能支持公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升嗎？能給公司帶來(lái)持續(xù)的銷(xiāo)售收入嗎？

所以，互聯(lián)網(wǎng)模式，在企業(yè)里到底應(yīng)該是怎么結(jié)合，這個(gè)是要仔細(xì)慎重研究的，經(jīng)營(yíng)單位不是說(shuō)劃得越小越好。但是不劃小是不行的，不劃小、吃大鍋飯最后導(dǎo)致的就是成本控制不住，費(fèi)用控制不住，人員控制不住，整個(gè)企業(yè)的毛利率控制不住，這樣也不行。所以，要?jiǎng)澬�，關(guān)鍵是怎么劃小。

還有就是貢獻(xiàn)利潤(rùn)。貢獻(xiàn)利潤(rùn)是在貢獻(xiàn)毛利基礎(chǔ)上再扣除應(yīng)分?jǐn)偟墓�司期間費(fèi)用，比如市場(chǎng)銷(xiāo)售組織，要扣除研發(fā)費(fèi)用，研發(fā)費(fèi)用不發(fā)生在你這里，但你要分?jǐn)�；研發(fā)體系呢，產(chǎn)品線(xiàn)也要扣除市場(chǎng)的費(fèi)用，市場(chǎng)的費(fèi)用雖然不在你這里發(fā)生，但是你要分?jǐn)�。還有，要扣除公司marketing的一些戰(zhàn)略投入費(fèi)，比如用于戰(zhàn)略補(bǔ)貼的戰(zhàn)略性的費(fèi)用，有的是戰(zhàn)略補(bǔ)貼，補(bǔ)貼在價(jià)格上，用虧損的方式賣(mài)進(jìn)去的，但是這個(gè)虧損額，因?yàn)閰^(qū)域銷(xiāo)售組織是按利潤(rùn)中心核算的，所以這個(gè)差額就作為公司的戰(zhàn)略補(bǔ)貼補(bǔ)上。

再次是公司的管理費(fèi)和IT費(fèi)，這個(gè)就是公司平臺(tái)的投入。IT其實(shí)是基礎(chǔ)設(shè)施平臺(tái)、信息平臺(tái)的投入。

4、三年磨合，逐步加碼

還有財(cái)務(wù)費(fèi)用分?jǐn)偂Ｘ?cái)務(wù)費(fèi)用分?jǐn)傆袀�(gè)過(guò)程，最初是按利潤(rùn)中心收入的一定比例攤財(cái)務(wù)費(fèi)用，隨著核算的深入和細(xì)化，后來(lái)是按利潤(rùn)中心占用的流動(dòng)資產(chǎn)的資金成本，核算到毛利中的，這樣，利潤(rùn)中心的責(zé)任體系就加入了流動(dòng)資產(chǎn)責(zé)任了。

這樣就把公司的期間費(fèi)用全攤下去了。在實(shí)行貢獻(xiàn)毛利核算之初，當(dāng)時(shí)的海外區(qū)域銷(xiāo)售組織，大部分處于虧損狀態(tài)。他們的收入、訂貨指標(biāo)、預(yù)算的費(fèi)用指標(biāo)，都完成得很好，但實(shí)際上區(qū)域銷(xiāo)售組織是虧損的。在實(shí)行了貢獻(xiàn)毛利核算一年以后，幾乎所有的海外銷(xiāo)售組織，貢獻(xiàn)毛利這一項(xiàng)都轉(zhuǎn)正了。

推行貢獻(xiàn)毛利兩年以后，公司開(kāi)始把期間費(fèi)用也攤下去了。公司期間費(fèi)用攤下去以后，大部分區(qū)域銷(xiāo)售組織的貢獻(xiàn)利潤(rùn)又變成了負(fù)的，于是公司把貢獻(xiàn)利潤(rùn)也放在獎(jiǎng)金公式里。華為執(zhí)行力是很強(qiáng)的，一年以后，大部分的海外銷(xiāo)售組織，貢獻(xiàn)利潤(rùn)就成正的了。這樣，公司的效益就有了一個(gè)很穩(wěn)定的支撐了。

從2003年開(kāi)始，華為開(kāi)始做利潤(rùn)中心的核算、準(zhǔn)利潤(rùn)中心的核算以及用管理會(huì)計(jì)來(lái)實(shí)施的利潤(rùn)中心的定義和核算，使得華為的效益從2003年以后持續(xù)地增長(zhǎng)，而且是收入、利潤(rùn)持續(xù)地增長(zhǎng)。華為的利潤(rùn)沒(méi)有都體現(xiàn)出來(lái)，大量的利潤(rùn)用于比如研發(fā)的投入、戰(zhàn)略市場(chǎng)的投入、IT及管理變革的投入和給員工漲工資，這些費(fèi)用投入在損益表上是費(fèi)用支出，它會(huì)減少利潤(rùn)，但實(shí)際上這些費(fèi)用投入是戰(zhàn)略性的投資，這樣看起來(lái)減少了短期的利潤(rùn)，但增加了公司長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)的后勁。所以，僅從財(cái)務(wù)損益表上，華為的利潤(rùn)或者說(shuō)贏(yíng)利能力實(shí)際上還沒(méi)有真正體現(xiàn)出來(lái)。

5、通過(guò)虛擬現(xiàn)金流量讓利潤(rùn)中心承擔(dān)資產(chǎn)責(zé)任

實(shí)行了三年利潤(rùn)中心的核算，磨合好了以后，又開(kāi)始加碼，就是區(qū)域利潤(rùn)中心在過(guò)去只是對(duì)損益表負(fù)責(zé)，現(xiàn)在又開(kāi)始把現(xiàn)金流量的責(zé)任給加進(jìn)去了，這實(shí)際上就加入了一定的資產(chǎn)的責(zé)任。

對(duì)資產(chǎn)承擔(dān)責(zé)任，在西方的管理會(huì)計(jì)體系里，屬于投資中心的職責(zé)，投資中心才是對(duì)資產(chǎn)承擔(dān)責(zé)任，而華為的業(yè)務(wù)單元是利潤(rùn)中心，但是把經(jīng)營(yíng)活動(dòng)凈現(xiàn)金流量加進(jìn)去以后，就帶有部分的投資中心性質(zhì)了。

納入?yún)^(qū)域利潤(rùn)中心核算的現(xiàn)金流量叫做虛擬現(xiàn)金流量，什么意思呢？就是說(shuō)不是全部的現(xiàn)金流量核算，而是在職責(zé)可控的范圍內(nèi)的現(xiàn)金流量核算。區(qū)域的虛擬現(xiàn)金流量表在結(jié)構(gòu)上分為虛擬現(xiàn)金流入、虛擬現(xiàn)金流出、經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)�，最后是區(qū)域經(jīng)營(yíng)性?xún)衄F(xiàn)金流。簡(jiǎn)要地說(shuō)，區(qū)域虛擬現(xiàn)金流入主要包括：區(qū)域的回款、區(qū)域的其他現(xiàn)金流入。

區(qū)域的現(xiàn)金流出主要包括：支付集團(tuán)采購(gòu)（即凡是貨到了當(dāng)?shù)氐膰?guó)家中心倉(cāng)，都視同用現(xiàn)金向公司采購(gòu)，屬于現(xiàn)金流出；實(shí)現(xiàn)了銷(xiāo)售，收回了貨款，就平衡了，收不回貨款，就是缺口），支付本地采購(gòu)（本地采購(gòu)主要是輔料），支付期間成本（主要是物流成本和通關(guān)的成本），費(fèi)用性的現(xiàn)金流出（就是當(dāng)?shù)匕l(fā)生的銷(xiāo)售費(fèi)用和管理費(fèi)用等），支付直接的財(cái)務(wù)費(fèi)用（所謂直接財(cái)務(wù)費(fèi)用就是占用集團(tuán)的現(xiàn)金和流動(dòng)資產(chǎn)，得支付財(cái)務(wù)費(fèi)用，這個(gè)財(cái)務(wù)費(fèi)用的利息是由公司來(lái)定的，參照公司的加權(quán)資金成本確定，所以要比外部的貸款利息高很多；這個(gè)機(jī)制就是促使區(qū)域利潤(rùn)中心少占用公司的資金，加快周轉(zhuǎn)，因?yàn)楣�司沒(méi)有上市，沒(méi)有直接融資渠道，是靠自己的現(xiàn)金流的及時(shí)回收來(lái)支撐公司的業(yè)績(jī)，所以現(xiàn)金流對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)就像血液一樣，比利潤(rùn)還重要，利潤(rùn)虧上一年兩年還不一定傷筋骨，現(xiàn)金流一旦斷了以后，公司就破產(chǎn)了，就沒(méi)法運(yùn)作），支付集團(tuán)的融資利息（集團(tuán)還有一塊資金占用，是面向整個(gè)集團(tuán)運(yùn)作的，雖然不是占用區(qū)域的資金，但這塊資金占用他要分?jǐn)偅�，支付稅金（主要是銷(xiāo)售環(huán)節(jié)的稅金），支付固定資產(chǎn)（即當(dāng)?shù)刭?gòu)置固定資產(chǎn)，這個(gè)公司是要審批的，批準(zhǔn)以后的固定資產(chǎn)，包括車(chē)輛，當(dāng)?shù)氐囊恍┺k公設(shè)備，也是視同現(xiàn)金流出，都要在現(xiàn)金流量表進(jìn)行核算），然后，區(qū)域的現(xiàn)金流入減去區(qū)域的現(xiàn)金支出就是區(qū)域的現(xiàn)金收支差額。

在這個(gè)差額基礎(chǔ)上，再扣除經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)偅ǚ謹(jǐn)傤~或分?jǐn)偮�，一般是基于收入按照分�(jǐn)偮释�下攤），公司集團(tuán)平臺(tái)運(yùn)作的現(xiàn)金流，也要按照利潤(rùn)中心的收入分?jǐn)傁氯ィ�這樣形成區(qū)域的經(jīng)營(yíng)性?xún)衄F(xiàn)金流，把這個(gè)凈現(xiàn)金流放到KPI考核指標(biāo)體系里和激勵(lì)利潤(rùn)中心的獎(jiǎng)金公式里，這樣就建立起基于現(xiàn)金流的資產(chǎn)責(zé)任。

華為的執(zhí)行力是很強(qiáng)的，考核什么主管就關(guān)注什么，因?yàn)榭己耸且�排名的，排在后面是要末位淘汰的，這在華為叫做“雙負(fù)下課”。雙負(fù)即利潤(rùn)和現(xiàn)金流都是負(fù)的，雙負(fù)是要下課的，要換人的，這個(gè)下面的壓力就很大了。

實(shí)行這個(gè)機(jī)制以后，利潤(rùn)中心同時(shí)還要對(duì)資產(chǎn)的應(yīng)收賬款、存貨、預(yù)付款等承擔(dān)起責(zé)任。這樣一來(lái)，責(zé)任就比較完備了。這個(gè)機(jī)制甚至影響到銷(xiāo)售合同，在和用戶(hù)的談判過(guò)程中，可能的話(huà)，會(huì)加大用戶(hù)的預(yù)付款的條款。

像中東盛產(chǎn)石油的國(guó)家，前幾年石油價(jià)格很高的時(shí)候，那些國(guó)家的運(yùn)營(yíng)商花錢(qián)不在乎，有的時(shí)候跟他們簽訂的合同條款，貨到庫(kù)里，款就全部打過(guò)來(lái)了，所以就形成了華為現(xiàn)金流的狀況比利潤(rùn)的狀況還要好的現(xiàn)象。這在許多企業(yè)是很難見(jiàn)到的現(xiàn)象，這種現(xiàn)金流的狀況支撐了華為期末的或者第二年的分紅、投資擴(kuò)張乃至基建�；�建投入很大，但現(xiàn)金流在那里，始終在賬上，進(jìn)來(lái)出去自如，這都和機(jī)制有關(guān)系。

6、2011年組織結(jié)構(gòu)調(diào)整：從單核到多核

以上是2010年以前的組織結(jié)構(gòu)。2011年的時(shí)候，華為在組織上有一個(gè)大的調(diào)整，這個(gè)調(diào)整，在華為內(nèi)部的說(shuō)法，就是從原來(lái)的單核架構(gòu)調(diào)整為多核架構(gòu)。所謂多核，是指多業(yè)務(wù)。原來(lái)的單核業(yè)務(wù)都是在運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)這一個(gè)體系下，在2011年的新組織結(jié)構(gòu)中，從中分出了企業(yè)業(yè)務(wù)、終端業(yè)務(wù)和其他業(yè)務(wù)。其他業(yè)務(wù)包括前面提到過(guò)的能源業(yè)務(wù)，還有芯片業(yè)務(wù)，甚至還有互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)（互聯(lián)網(wǎng)BG，運(yùn)行了一年，堅(jiān)決砍掉了，不做靠互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)賺錢(qián)）。

這樣在業(yè)務(wù)方面就分出了4個(gè)核，覆蓋了運(yùn)營(yíng)商基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)業(yè)務(wù)（企業(yè)業(yè)務(wù)的全球市場(chǎng)規(guī)模大體是運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)每年采購(gòu)額的8倍，即后者每年的設(shè)備采購(gòu)額大約是1200億美元，前者大約為1萬(wàn)億美元）、終端業(yè)務(wù)（終端業(yè)務(wù)其實(shí)在運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)中一直用貼牌的方式運(yùn)行多年，這個(gè)業(yè)務(wù)從來(lái)沒(méi)有虧損過(guò)，但是沒(méi)有自己的品牌，從2011年開(kāi)始劃出來(lái)用自己的品牌運(yùn)作，直到2015年華為終端BG的銷(xiāo)售收入達(dá)到200億美元，2016年的預(yù)算的挑戰(zhàn)目標(biāo)是300億美元）和其他業(yè)務(wù)（如芯片和能源基礎(chǔ)設(shè)施）。劃分后的業(yè)務(wù)組織稱(chēng)為BG（Business Group），直譯過(guò)來(lái)叫業(yè)務(wù)集團(tuán)，但因?yàn)檎麄�(gè)公司是一個(gè)集團(tuán)，所以更恰當(dāng)?shù)淖g法應(yīng)該是叫業(yè)務(wù)群組或業(yè)務(wù)群。

2011年的組織結(jié)構(gòu)變革，還有一個(gè)重大的組織調(diào)整，就是把研究與開(kāi)發(fā)在組織上劃開(kāi)了。開(kāi)發(fā)歸在各個(gè)BG下面，仍采用產(chǎn)品線(xiàn)的組織方式，譬如，運(yùn)營(yíng)商這邊有無(wú)線(xiàn)產(chǎn)品線(xiàn)，固網(wǎng)產(chǎn)品線(xiàn)，數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品線(xiàn)，業(yè)務(wù)軟件產(chǎn)品線(xiàn)等。研究從研發(fā)中劃出來(lái)以后專(zhuān)門(mén)成立了2012實(shí)驗(yàn)室，專(zhuān)攻前沿技術(shù)和面對(duì)未來(lái)不確定性的探索性研究，這是符合西方大公司管理體系的的慣例的。

還有就是幾個(gè)支撐平臺(tái)，包括服務(wù)、供應(yīng)鏈、華為機(jī)器、華為內(nèi)服，華為內(nèi)服中包含基建。華為內(nèi)部的行政服務(wù)已經(jīng)全部外包給外面的公司，華為內(nèi)服只是對(duì)其進(jìn)行管理。這些支撐平臺(tái)稱(chēng)為服務(wù)BG或Sub BG。

這幾個(gè)支撐平臺(tái)，其實(shí)也具有擴(kuò)張性，分立初期的擴(kuò)張欲望也很強(qiáng)。一個(gè)是服務(wù)，服務(wù)將來(lái)也是很有前景的，只是公司一直壓著，防止它盲目擴(kuò)張。像愛(ài)立信的服務(wù)收入已經(jīng)相當(dāng)于總收入的三分之一了，但是毛利率并不是很好，而且服務(wù)業(yè)務(wù)是勞動(dòng)密集型的，會(huì)拉低人均效益。所以對(duì)服務(wù)的擴(kuò)張要控制，華為就走得很穩(wěn)。

供應(yīng)鏈將來(lái)實(shí)際上是支撐三大BG的——終端、企業(yè)業(yè)務(wù)和運(yùn)營(yíng)商的供應(yīng)鏈，都集中在供應(yīng)鏈平臺(tái)上。主要的物流操作都在這邊，物流將來(lái)隨公司規(guī)模的擴(kuò)張也是很大一塊業(yè)務(wù)，但華為也是控制它的盲目擴(kuò)張，先把自己的管理和效率做到世界領(lǐng)先。放到其他公司，即使這些支撐業(yè)務(wù)BG，都會(huì)拆出來(lái)上市，但華為不會(huì)這么做，要集中形成一個(gè)拳頭，做世界第一。

另外，投資管理方面，所有的子公司集中由投資管理中心管理，向子公司委派董事、高管。

這個(gè)架構(gòu)的設(shè)計(jì)方案是請(qǐng)了BCG（波士頓咨詢(xún)公司）提供咨詢(xún)的，主要由華為自己的高層團(tuán)隊(duì)進(jìn)行設(shè)計(jì)。在我看來(lái)，這個(gè)架構(gòu)是設(shè)計(jì)得非常符合西方公司的標(biāo)準(zhǔn)的，在開(kāi)始推行的時(shí)候，我曾經(jīng)向任總說(shuō)過(guò)，我說(shuō)這個(gè)架構(gòu)可以支撐華為800億美元到1000億美元的規(guī)模沒(méi)有問(wèn)題。但這個(gè)架構(gòu)運(yùn)行了一年，問(wèn)題就開(kāi)始暴露了。

什么問(wèn)題呢？第一，是核心業(yè)務(wù)的邊界越來(lái)越模糊。所有的業(yè)務(wù)BG和SBG部門(mén)都有很強(qiáng)的擴(kuò)張欲望，如果不加限制，他們其實(shí)都可以擴(kuò)張出去，因?yàn)槊總�(gè)BG和SBG外部都有足夠的市場(chǎng)空間，比如供應(yīng)鏈，已經(jīng)建立起一個(gè)全球的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，即物流體系，完全可以承接外部的全球物流；服務(wù)就更不用說(shuō)了。所以新的組織架構(gòu)運(yùn)行不到一年，幾乎所有的BG、SBG都在向公司打申請(qǐng)報(bào)告，講故事，要投資，要資源，這就使得公司的資源被大大地分散了。

第二，是企業(yè)業(yè)務(wù)的嚴(yán)重虧損。企業(yè)業(yè)務(wù)一開(kāi)始擴(kuò)張得太快，一年擴(kuò)張到1萬(wàn)多人，第二年擴(kuò)張到2萬(wàn)多人，原來(lái)認(rèn)為做企業(yè)業(yè)務(wù)，只要整個(gè)copy運(yùn)營(yíng)商的模式做就很容易做上去，最后發(fā)現(xiàn)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是那么回事。企業(yè)業(yè)務(wù)的商業(yè)模式是分銷(xiāo)，運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)是直銷(xiāo)；企業(yè)業(yè)務(wù)不僅是靠中間商賣(mài)設(shè)備這么簡(jiǎn)單，關(guān)鍵是向客戶(hù)提供解決方案，而且行業(yè)千差萬(wàn)別，某個(gè)行業(yè)的解決方案是不能照搬到其他行業(yè)的，這與運(yùn)營(yíng)商的業(yè)務(wù)模式不一樣，解決方案性質(zhì)上是服務(wù)，要具備向客戶(hù)提供咨詢(xún)服務(wù)的能力。而不管分銷(xiāo)也好，行業(yè)解決方案也好，包括面向企業(yè)客戶(hù)的設(shè)備，都不想原來(lái)想象的那么簡(jiǎn)單。所以在能力還未建立起來(lái)的時(shí)候就快速擴(kuò)張，結(jié)果只能導(dǎo)致嚴(yán)重虧損。

第三，是各BG之間的開(kāi)發(fā)資源不能共享，產(chǎn)品的重復(fù)開(kāi)發(fā)現(xiàn)象越演越烈。

第四，是市場(chǎng)的主維度在組織和管理上被削弱，幾大業(yè)務(wù)BG都試圖直接進(jìn)入市場(chǎng)。

所有上述問(wèn)題的集中爆發(fā)，直接導(dǎo)致了2014年組織結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步調(diào)整。

7、2014年組織結(jié)構(gòu)調(diào)整：又回去了？

所以，2014年，公司的組織結(jié)構(gòu)又有了一個(gè)大的調(diào)整。這次調(diào)整有兩個(gè)關(guān)鍵舉措：一是在市場(chǎng)體系中重新確立了區(qū)域作為主維度，原來(lái)的企業(yè)業(yè)務(wù)和終端業(yè)務(wù)都把自己的銷(xiāo)售組織伸到了區(qū)域，導(dǎo)致了區(qū)域市場(chǎng)的內(nèi)部沖突增大，因?yàn)槊恳粋�(gè)銷(xiāo)售組織都有各自的人員配置、激勵(lì)方案、考核方案和辦公條件，馬上差別就出來(lái)了，這個(gè)越是在市場(chǎng)一線(xiàn)，矛盾就越大，所以2014年的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整重新確立了區(qū)域作為主維度的市場(chǎng)體系的部門(mén)設(shè)置原則。二是除了終端BG以外，把原來(lái)在運(yùn)營(yíng)商BG和企業(yè)BG下的研發(fā)組織重新歸到了產(chǎn)品與解決方案體系下，又回到了大平臺(tái)下的產(chǎn)品線(xiàn)組織模式上，這樣BG就只剩下marketing的功能了，這種設(shè)立專(zhuān)門(mén)的marketing經(jīng)營(yíng)組織，而不是管理部門(mén)，在其他企業(yè)還很少見(jiàn)。盡管企業(yè)BG還在相對(duì)獨(dú)立運(yùn)作，但整體上，與運(yùn)營(yíng)商BG統(tǒng)稱(chēng)為“泛網(wǎng)絡(luò)”。這樣，研發(fā)又歸并在一個(gè)大平臺(tái)上，市場(chǎng)又統(tǒng)一在一個(gè)平臺(tái)上，公司重新確立了基于功能劃分的大平臺(tái)運(yùn)作的組織體系。難怪有的高管私下里說(shuō)：“又回去了”。那么，是不是又都回去了呢？

首先，比較一下2011年的架構(gòu)和2014年的架構(gòu)，我們會(huì)看到，市場(chǎng)體系建立的主維度是又回去了，又重新確立了區(qū)域作為主維度，然后在區(qū)域主維度下有客戶(hù)維度，有產(chǎn)品維度，但是區(qū)域是主維度，所以，所有的BG的銷(xiāo)售組織的管理由區(qū)域銷(xiāo)售組織來(lái)承接，BG主要是控制商務(wù)，進(jìn)行marketing運(yùn)作。當(dāng)然企業(yè)BG還包括渠道運(yùn)作。終端BG的市場(chǎng)運(yùn)作，是在達(dá)到一定規(guī)模具有獨(dú)立運(yùn)作的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性時(shí)，才全部劃給終端BG獨(dú)立運(yùn)作，比如終端BG的中國(guó)市場(chǎng)規(guī)模，在2014年已經(jīng)超過(guò)了100億美元，成規(guī)模了，所以完全劃給終端獨(dú)立運(yùn)作。海外大國(guó)終端市場(chǎng)規(guī)模超過(guò)了5億美元再劃歸終端獨(dú)立運(yùn)作。市場(chǎng)規(guī)模低于5億美元的，都還歸在區(qū)域的主維度下，設(shè)立終端的銷(xiāo)售部門(mén)，由區(qū)域銷(xiāo)售平臺(tái)來(lái)承接，來(lái)分管�？梢�(jiàn)，這是一種演進(jìn)式的組織變革方式。

其次，就是研發(fā)被歸到一個(gè)大平臺(tái)上，這樣，產(chǎn)品線(xiàn)之間的重復(fù)開(kāi)發(fā)問(wèn)題解決了，技術(shù)共享優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來(lái)了。這樣的好處是，以運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)為例，因?yàn)檎麄�(gè)運(yùn)營(yíng)商體系的規(guī)模雖然已超過(guò)400億美元，但是從企業(yè)業(yè)務(wù)的角度來(lái)看，運(yùn)營(yíng)商只相當(dāng)于企業(yè)業(yè)務(wù)的一個(gè)行業(yè)，相比運(yùn)營(yíng)商還有很多規(guī)模絕不亞于運(yùn)營(yíng)商的行業(yè)，比如金融，銀行就是一個(gè)大規(guī)模行業(yè)，這是中國(guó)的銀行還沒(méi)有完全將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到世界上去，如果擴(kuò)展到世界上規(guī)模就更大了。而且金融行業(yè)除了銀行以外，還有保險(xiǎn)，還有證券……，金融這個(gè)行業(yè)是一個(gè)非常大的行業(yè)，當(dāng)然，信息化在金融行業(yè)中的投資規(guī)模只占總投資規(guī)模的百分之幾，但就這百分之幾也不得了。才外大規(guī)模行業(yè)還有交通、能源、城市、教育、醫(yī)療……就是說(shuō)企業(yè)業(yè)務(wù)中運(yùn)營(yíng)商只是其中的一個(gè)行業(yè)。所以研發(fā)歸在一個(gè)體系下的好處是可以同時(shí)面向多個(gè)行業(yè)來(lái)組合產(chǎn)品的解決方案。

當(dāng)然企業(yè)BG要是進(jìn)一步做大，比如做到一、二百億的規(guī)模，市場(chǎng)組織和研發(fā)組織要不要?jiǎng)澇鰜?lái)歸屬企業(yè)BG，這是可以討論的。但整個(gè)業(yè)務(wù)組織的構(gòu)建采用演進(jìn)的方式逐步獨(dú)立運(yùn)作，這個(gè)基本的組織變革策略，從2014年這次組織調(diào)整的思路來(lái)看，是基本定下來(lái)了。

二、華為組織結(jié)構(gòu)演進(jìn)的理論依據(jù)

那么，華為的組織變革能否在理論上得到解釋?zhuān)�還是僅僅是一個(gè)特例？這是我們關(guān)心的問(wèn)題。下面，我就嘗試從理論上來(lái)解釋一下華為組織結(jié)構(gòu)的演變。

1、戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，聚焦戰(zhàn)略決定了大平臺(tái)支撐精兵作戰(zhàn)的組織結(jié)構(gòu)

總體上，華為遵循了“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”的組織原則，這是美國(guó)哈佛商學(xué)院管理史學(xué)家錢(qián)德勒在20世紀(jì)60年代提出來(lái)的命題，他那本經(jīng)典著作叫《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》，整本書(shū)圍繞一個(gè)關(guān)鍵的組織命題展開(kāi)：即“Structure follows strategy”，翻譯過(guò)來(lái)就是“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”。戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，從華為的組織結(jié)構(gòu)來(lái)看，是什么戰(zhàn)略決定的呢？是一種聚焦的戰(zhàn)略，這個(gè)我們?cè)谇懊嬉呀?jīng)討論的很多了。

2、基于核心能力的組織架構(gòu)，著力于核心能力的強(qiáng)化和深化

聚焦戰(zhàn)略所要求的組織結(jié)構(gòu)模式是一種基于核心能力戰(zhàn)略的組織模式。這種模式是早在1990年，由美國(guó)的兩位管理大師，普拉哈拉德和哈默在他們合著的經(jīng)典論文——《The Core Competence of the Corporation 》（公司的核心能力）里提出來(lái)的一個(gè)模式�；�于核心能力戰(zhàn)略的組織模式應(yīng)該是什么樣的呢？就是基于核心技能建立技能平臺(tái)，基于核心技能組合建立核心產(chǎn)品平臺(tái)，在此基礎(chǔ)上，在市場(chǎng)前端，按區(qū)域或客戶(hù)群成立事業(yè)部，面向特定的區(qū)域和客戶(hù)群開(kāi)展經(jīng)營(yíng)，對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)。兩位大師在論文里反對(duì)那種將研、產(chǎn)、銷(xiāo)、封閉在事業(yè)部中獨(dú)立運(yùn)作的分權(quán)制的組織模式，因?yàn)槠髽I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)如果是基于核心能力的，那么按產(chǎn)品也好，按客戶(hù)也好，按區(qū)域也好，實(shí)行研、產(chǎn)、銷(xiāo)一體化運(yùn)作，核心能力的平臺(tái)就被割裂了。

著力于核心能力的強(qiáng)化和深化，所以基于核心能力的組織機(jī)構(gòu)應(yīng)該是在客戶(hù)界面建立事業(yè)部，客戶(hù)界面的事業(yè)部可以是銷(xiāo)售事業(yè)部，也可以是帶有應(yīng)用開(kāi)發(fā)的銷(xiāo)售事業(yè)部。這樣的組織結(jié)構(gòu)，它的核心技能是一個(gè)也可能是幾個(gè)平臺(tái)，核心產(chǎn)品是一個(gè)也可能是幾個(gè)平臺(tái)。這樣核心技能和核心產(chǎn)品是在平臺(tái)上開(kāi)發(fā)，不針對(duì)特定的事業(yè)部，是一個(gè)共享的資源平臺(tái)。而應(yīng)用的開(kāi)發(fā)在前端的事業(yè)部，這樣有利于應(yīng)用開(kāi)發(fā)更貼近客戶(hù)，更快地相應(yīng)市場(chǎng)變化。這個(gè)組織模式最典型的例子就是Google的IT組織架構(gòu)。前幾年Google的IT架構(gòu)是大平臺(tái)來(lái)支撐所有前端的業(yè)務(wù)，結(jié)果運(yùn)行下來(lái)發(fā)現(xiàn)響應(yīng)速度太慢，所以現(xiàn)在的方式是把IT的應(yīng)用開(kāi)發(fā)與IT基礎(chǔ)設(shè)施解耦，IT應(yīng)用開(kāi)發(fā)與前端的業(yè)務(wù)合并。平臺(tái)只是做基礎(chǔ)的網(wǎng)絡(luò)，做支撐性的、共性的IT業(yè)務(wù)，這樣把IT應(yīng)用和業(yè)務(wù)結(jié)合了以后，IT就是業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)就是IT，響應(yīng)速度就很快，這就是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代敏捷的組織模式。

這也提示我們，一些應(yīng)用性的開(kāi)發(fā)比如解決方案的開(kāi)發(fā)可以往前移，和銷(xiāo)售結(jié)合得更緊，但是核心產(chǎn)品應(yīng)該放到平臺(tái)上去開(kāi)發(fā)，提高共享性，讓多個(gè)事業(yè)部來(lái)共享核心產(chǎn)品。相反，如果將核心產(chǎn)品和核心技能都按業(yè)務(wù)切割了，那企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就被切割了，被分散了，被削弱了，不利于核心能力的深化和發(fā)展。

所以，華為2014年的組織結(jié)構(gòu)不是向2011年結(jié)構(gòu)的回歸，不是回去了，而是回歸了基于核心能力的組織架構(gòu)模式，更明確地體現(xiàn)了基于核心能力、基于聚焦戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)，這個(gè)是有理論支撐的，這是一個(gè)“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”的范例。

3、組織決策，受人類(lèi)問(wèn)題解決過(guò)程和理性選擇特征的影響

這就是馬奇的觀(guān)點(diǎn)，即組織決策具有人類(lèi)問(wèn)題解決過(guò)程和理性選擇的特征。馬奇被尊稱(chēng)為美國(guó)組織理論之父，同時(shí)也是著名心理學(xué)家，在研究人類(lèi)的問(wèn)題解決過(guò)程和理性選擇特征時(shí)，他認(rèn)為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)選擇，實(shí)際是受人類(lèi)的問(wèn)題解決過(guò)程和理性選擇特征的影響的。

人類(lèi)問(wèn)題解決過(guò)程和理性選擇的典型特征是什么呢？典型特征包括：一是滿(mǎn)意取代最優(yōu)，人們實(shí)際追求的是滿(mǎn)意解，不是追求最優(yōu)解。最優(yōu)只是限定了條件、限定了約束空間以后可能在數(shù)學(xué)上得到最優(yōu)，真正的現(xiàn)實(shí)中的決策結(jié)果是不存在限定條件和限定的空間的理想情況的，所以只要能使關(guān)鍵變量達(dá)到滿(mǎn)意就不錯(cuò)了，這是人們真正的追求。二是備選方案、行動(dòng)方案和行動(dòng)后果是通過(guò)依次的搜尋過(guò)程發(fā)現(xiàn)的。在一開(kāi)始決策的時(shí)候就把所有的方案、未來(lái)可能的演變和結(jié)果都看得很清楚，這是不現(xiàn)實(shí)的�，F(xiàn)實(shí)是走出了一步后才能看得清楚一點(diǎn)，再往前走一步才能看得更清楚，是這樣的一個(gè)依次搜尋的過(guò)程，這也符合人們的認(rèn)識(shí)過(guò)程。三是在方案的選擇中，過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)對(duì)未來(lái)的方案的選擇會(huì)起到關(guān)鍵作用，也就是說(shuō)人的認(rèn)識(shí)帶有路徑依賴(lài)的特征，組織就更是這樣，帶有路徑依賴(lài)的特征，即便一步跨得很遠(yuǎn)，最后發(fā)現(xiàn)路徑依賴(lài)還在起作用，以至于不得不退回來(lái)。進(jìn)兩步退一步，這樣的一些特征歸結(jié)起來(lái)就是馬奇稱(chēng)作的“有限理性”。

三、主張改良漸進(jìn)，管理變革的7個(gè)反對(duì)

實(shí)際上，剛才提到華為組織的演變過(guò)程和華為總裁任正非先生的價(jià)值觀(guān)和思維模式是有直接關(guān)系的。任總就是一種改良的思維模式，在歷史上他就很贊賞英國(guó)的“光榮革命”，沒(méi)有流血，最后也是現(xiàn)代化的制度，而法國(guó)的“大革命”流血、翻烙餅，實(shí)際上殊途同歸，所以他主張要改良，主張灰度，不追求完美，主張改良漸進(jìn)，特別對(duì)管理變革他先后提出了7個(gè)反對(duì)。

在IBM顧問(wèn)撤走了以后，任總最擔(dān)心的就是在IBM的體系上，自己人在那上面隨意地改動(dòng)，所以他先后提出了7個(gè)反對(duì)：反對(duì)完美主義；反對(duì)繁瑣哲學(xué)；反對(duì)盲目的創(chuàng)新；反對(duì)沒(méi)有全局效益提升的局部?jī)?yōu)化；反對(duì)沒(méi)有全局觀(guān)的干部主導(dǎo)變革；反對(duì)沒(méi)有業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人參加變革；反對(duì)沒(méi)有充分論證的流程進(jìn)行實(shí)用。

這就是任總的管理思想，這些都反映在《以客戶(hù)為中心——業(yè)務(wù)管理綱要》一書(shū)中。

四、華為的組織變革帶來(lái)的認(rèn)知和啟示

我們從華為的組織變革中可以總結(jié)出一些一般性的認(rèn)知。

1、在變革組織時(shí)，首先要回答的問(wèn)題是：我們面臨的是組織問(wèn)題還是管理問(wèn)題？

當(dāng)我們變革組織的時(shí)候，首先要搞清楚的一個(gè)問(wèn)題是，到底我們面臨的是組織問(wèn)題還是管理問(wèn)題？是組織問(wèn)題，用管理的方法去處理的話(huà)，問(wèn)題會(huì)重復(fù)地發(fā)生，從根本上解決不了。如果是管理問(wèn)題，比如人事問(wèn)題就是管理問(wèn)題，就不要用改變組織的方式去解決人事問(wèn)題，不要以動(dòng)組織來(lái)代替人事調(diào)整。類(lèi)似這樣的問(wèn)題。還有一些明明是流程的問(wèn)題，是管理能力的問(wèn)題，非要以改變組織的方式來(lái)回避能力的提升，這也是中國(guó)企業(yè)很常見(jiàn)的。

所以不應(yīng)當(dāng)用組織變革掩蓋管理能力的低水平，用調(diào)整組織代替管理能力的提升，但是反過(guò)來(lái)說(shuō)，就像黑格爾講的“存在就是合理的”，如果把管理的低水平看作組織成員問(wèn)題解決過(guò)程中理性選擇的現(xiàn)實(shí)特征的話(huà)，管理能力就是這么個(gè)水平，提升管理能力需要長(zhǎng)期的努力，現(xiàn)在等不及能力提升上來(lái)，那怎么辦呢？那么，改變組織結(jié)構(gòu)使之簡(jiǎn)化，以適應(yīng)管理水平的現(xiàn)狀，這往往又是可行的解決方案，具有合理性。這可能是中國(guó)企業(yè)不論大小崇尚分權(quán)化、崇尚事業(yè)部制的原因，它反映了管理水平的低下，不是企業(yè)戰(zhàn)略決定的。一種是盲目的多元化導(dǎo)致的分權(quán)，還有一種就是能力駕馭不了組織的復(fù)雜性所導(dǎo)致的分權(quán)。

這樣的組織走到國(guó)際上的時(shí)候，會(huì)發(fā)現(xiàn)它的弱點(diǎn)，就是規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，在與國(guó)際跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候核心能力不足，每一個(gè)事業(yè)部自己建不起一個(gè)體系來(lái)。按每個(gè)事業(yè)部建立國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)體系的話(huà)，規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。而華為這樣的平臺(tái)型組織，可以跨越從200多億美元一直到800億甚至1000億美元以上的規(guī)模，它都可以駕馭。不說(shuō)華為的研發(fā)平臺(tái)，光是幾個(gè)跟外界有交往的、有直接交流的大平臺(tái)，比如采購(gòu)的大平臺(tái)，供應(yīng)鏈的大平臺(tái)，交付的大平臺(tái)，市場(chǎng)的大平臺(tái)……華為都有規(guī)模優(yōu)勢(shì)，有整體的能力優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然這和華為多年在管理變革上、在能力提升上持續(xù)地投入有很大關(guān)系�？梢�(jiàn)任總在這方面還是非常有遠(yuǎn)見(jiàn)的。

我覺(jué)得我國(guó)企業(yè)國(guó)際化面臨的組織重構(gòu)問(wèn)題，解決這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵其實(shí)是在于管理水平的提升，最終還是回到了馬奇和西蒙的命題，組織結(jié)構(gòu)功能的基本特征來(lái)源于人們解決問(wèn)題和理性選擇的過(guò)程，戰(zhàn)略和管理都不過(guò)是這一特征的反映。

2、新業(yè)務(wù)是在初創(chuàng)時(shí)分立還是在度過(guò)初創(chuàng)期以后分立？

華為的實(shí)踐也對(duì)西方的組織理論提出了一些挑戰(zhàn)，至少是提出了一些值得思考的問(wèn)題，比如新業(yè)務(wù)應(yīng)該是在初創(chuàng)時(shí)分立還是在度過(guò)初創(chuàng)期以后分立？

按照西方的理論，特別是克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》和《創(chuàng)新者的解答》這兩本書(shū)（這兩本書(shū)都很經(jīng)典，在西方的影響很大，克里斯坦森在書(shū)中首次提出“顛覆式創(chuàng)新”的理論，此書(shū)翻譯過(guò)來(lái)以后，對(duì)基于互聯(lián)網(wǎng)的、IT的領(lǐng)域影響很大）里的結(jié)論：新業(yè)務(wù)尤其是顛覆性的業(yè)務(wù)，應(yīng)該是在初創(chuàng)階段就從母體中分離，獨(dú)立運(yùn)作。這是基本的結(jié)論，是有美國(guó)許多企業(yè)的大樣本支撐的。但是從華為實(shí)踐來(lái)看，消費(fèi)者業(yè)務(wù)其實(shí)已經(jīng)在母體中運(yùn)作了七八年了，2011年才分出來(lái)，獨(dú)立品牌運(yùn)作；而企業(yè)業(yè)務(wù)分出來(lái)以后，大規(guī)模擴(kuò)張2年后又回歸主干體系，從母體里面再重新逐漸發(fā)育成熟，企業(yè)業(yè)務(wù)走順渠道、直銷(xiāo)的管理流程，建立IT體系，是需要時(shí)間的。所以到底新業(yè)務(wù)在初創(chuàng)期是分立好還是在母體中發(fā)育出成功商業(yè)模式再分立好，這個(gè)問(wèn)題是值得研究的。華為企業(yè)業(yè)務(wù)走了一條初創(chuàng)期就分立運(yùn)作，然后經(jīng)歷了2年虧損，繳了2年學(xué)費(fèi)，又回歸母體中再進(jìn)行培育，在商業(yè)模式成熟和未來(lái)形成規(guī)模后再考慮分立的道路，這些實(shí)踐都啟發(fā)我們對(duì)西方管理模式進(jìn)行思考。

3、在大平臺(tái)上怎么劃小經(jīng)營(yíng)單元實(shí)行利潤(rùn)中心運(yùn)作，兼顧兩者的優(yōu)點(diǎn)？

集中大平臺(tái)有好處，因?yàn)槠脚_(tái)很大，便于實(shí)現(xiàn)技術(shù)融合、深化以及突破，這與單個(gè)事業(yè)部的小打小鬧就不一樣了。

管理能力對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響在決定平臺(tái)組織的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性和規(guī)模效率遞減方面的作用，是一個(gè)在選擇組織結(jié)構(gòu)模式時(shí)需要考慮的重要因素。西方的組織理論認(rèn)為直線(xiàn)職能制存在規(guī)模效率遞減的魔咒，隨著規(guī)模擴(kuò)大，效率會(huì)下降。但是，從華為的實(shí)踐來(lái)看，是可以通過(guò)管理能力的提升，通過(guò)管理會(huì)計(jì)的變通和運(yùn)用，在很大程度上來(lái)緩解規(guī)模增大帶來(lái)的邊際效率的下降。所以直線(xiàn)職能制的規(guī)模到底能做到多大，現(xiàn)在并沒(méi)有定論。

但是能夠?qū)崿F(xiàn)既有大平臺(tái)的資源共享的優(yōu)勢(shì)，又有大平臺(tái)中劃小核算單位、實(shí)行利潤(rùn)中心靈活運(yùn)作的責(zé)任體系，能把這兩者結(jié)合起來(lái)，這個(gè)組織就不得了。而不是要不就是劃小核算單位，像阿米巴，要不就是功能大平臺(tái)運(yùn)作，非此即彼。在任何對(duì)立的事物中，中間道路和中間狀態(tài)，都是一種存在方式，一種選擇。

在大平臺(tái)上怎么實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)中心的運(yùn)作和控制體系？多核架構(gòu)怎么實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略聚焦？

戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略怎么決定結(jié)構(gòu)？組織結(jié)構(gòu)比戰(zhàn)略更穩(wěn)定，結(jié)構(gòu)會(huì)不會(huì)又決定戰(zhàn)略？

最后，組織變革應(yīng)當(dāng)是演化式的還是革命式的？

總之，華為組織變革提出來(lái)的這些問(wèn)題都值得我們?nèi)ニ伎�，去探索�?br />

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