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本文是楊國(guó)安教授在顛覆式創(chuàng)新研習(xí)社12月12日《打造移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織能力》 上的演講，演講圍繞移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、組織能力、和員工思維三個(gè)主題進(jìn)行，楊教授把組織管理講透了！值得一讀的干貨。

文|楊國(guó)安

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)

1、變化更快；

2、顛覆式創(chuàng)新機(jī)會(huì)更多；

3、進(jìn)入門檻降低，競(jìng)爭(zhēng)更激烈。

在這樣的環(huán)境下，企業(yè)要持續(xù)成功，靠什么呢？第一，企業(yè)能否找到高獲利、高成長(zhǎng)的空間和戰(zhàn)略方向，這點(diǎn)非常重要；第二，你的團(tuán)隊(duì)能不能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快找到戰(zhàn)略方向并執(zhí)行。只要兩者有一點(diǎn)不行，會(huì)產(chǎn)生什么問(wèn)題呢？假如一個(gè)公司面對(duì)變化的競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)，企業(yè)依然繼續(xù)使用原有習(xí)慣的商業(yè)模式做產(chǎn)品，結(jié)果是努力之后，做出來(lái)的東西沒(méi)人用，因?yàn)槟愕纳虡I(yè)戰(zhàn)略和模式已經(jīng)跟不上時(shí)代，這樣你就會(huì)落后，比如諾基亞、柯達(dá)。

在美國(guó)，亞馬遜把書店、家電連鎖店干掉了，線上媒體把老牌媒體干掉了，Uber把出租車公司干掉了。如果你不擁抱變化，你做出來(lái)的東西就賺不到錢了。作為高管，最重要的責(zé)任之一是確保你的戰(zhàn)略方向是對(duì)的。

什么叫對(duì)的戰(zhàn)略方向？就是：公司的高管能不能主動(dòng)洞察和擁抱外部趨勢(shì)，然后讓公司以有限的資源找到高獲利、高成長(zhǎng)的發(fā)展空間。1994年，貝索斯創(chuàng)立了亞馬遜，它不太賺錢，但是市值3000億，超過(guò)阿里巴巴、騰訊，為什么呢？因?yàn)樗�讓投資者看到了企業(yè)具備不斷成長(zhǎng)和獲利空間的能力。亞馬遜作為一家自營(yíng)的網(wǎng)上書店，第一桶金是靠賣書得來(lái)的，它首先顛覆了傳統(tǒng)書店，1997年它開始不斷增加品牌，1998年開始走到不同國(guó)家，走向國(guó)際化，1999年建立開放平臺(tái)，做起代發(fā)貨，再后來(lái)發(fā)行電子書、開發(fā)kindle、運(yùn)算亞馬遜云。投資人看到這樣的企業(yè)，就會(huì)覺(jué)得其想象空間很大。

再看奈飛（Nextflix），1997年，它靠在線影視DVD租賃起家，讓你以更少的費(fèi)用擁有更多的選擇，2007年寬頻技術(shù)出來(lái)后，開始做流媒體，2010年開始國(guó)際化，2013年自制電視劇《紙牌屋》，目前估值500億美元。優(yōu)秀的企業(yè)，就是要不斷找尋你的10倍機(jī)會(huì)、獲利空間在哪里。

大家常常說(shuō)，回頭看案例總是簡(jiǎn)單的，我們自己要如何做呢？我給大家一個(gè)工具：

第一條路線：在現(xiàn)有業(yè)務(wù)和地區(qū)中發(fā)展新客戶；

你可以通過(guò)口碑、推廣把產(chǎn)品賣給更多用戶，也可以通過(guò)品類擴(kuò)展、精準(zhǔn)推介賣給客戶更多的產(chǎn)品，也可以賣給更好的客戶（20％的客戶會(huì)給公司帶來(lái)80％的利潤(rùn)，緊緊抓住優(yōu)秀的客戶，去服務(wù)更多）。

第二條路線：發(fā)展新地區(qū)；

走出去、扎下去。

第三條路線：發(fā)展新業(yè)務(wù)；

發(fā)展相關(guān)多元化的產(chǎn)品，比如亞馬遜，不斷擴(kuò)展相關(guān)業(yè)務(wù)。發(fā)展非相關(guān)多元化業(yè)務(wù)也是一種方式。

很多企業(yè)一開始走的是第一條路線，但你作為高管，制定戰(zhàn)略方向的時(shí)候，要懂得取舍，在不同階段做不同的點(diǎn)，而不能在統(tǒng)一時(shí)間里做，時(shí)機(jī)非常重要。

看看亞馬遜的成長(zhǎng)戰(zhàn)略，它發(fā)展新客戶的方式是增加線上書店的SKU、增加品類（一網(wǎng)打盡、忠誠(chéng)度）、開發(fā)kindle，也發(fā)展新地區(qū)和新業(yè)務(wù)。

當(dāng)我們的時(shí)間和資源有限時(shí)，在未來(lái)的1～3年，我們應(yīng)該把比重放在哪條路線呢？剛開始可能更多的是發(fā)展新客戶，這個(gè)在整體工作中可以占比70％，而發(fā)展新地區(qū)僅占30％。

很多老板談戰(zhàn)略時(shí)眉飛色舞、思緒橫飛，但是他下面的人卻不知道哪一個(gè)戰(zhàn)略更重要。每個(gè)階段都要有清晰的比重，找錯(cuò)戰(zhàn)略，不管你多努力都徒勞無(wú)功，而你的團(tuán)隊(duì)是否比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快、更有效，決定你的戰(zhàn)略執(zhí)行程度，這就是我們?yōu)槭裁匆�關(guān)注組織能力的原因。戰(zhàn)略清楚了，不等于戰(zhàn)略就能執(zhí)行；有資源，也不等于戰(zhàn)略就能執(zhí)行；決定戰(zhàn)略執(zhí)行質(zhì)量的因素是什么？人！

人是決定戰(zhàn)略執(zhí)行好壞的關(guān)鍵，其中中高層人群最關(guān)鍵，但是公司足夠龐大的時(shí)候，有好的領(lǐng)導(dǎo)還不夠，還需要靠文化、體制、流程確保大團(tuán)隊(duì)凝聚在一起。圍繞公司戰(zhàn)略有效地開展工作，這就是組織能力。

一個(gè)企業(yè)的持續(xù)成功是靠戰(zhàn)略乘以（不是“加”）組織能力（企業(yè)成功＝戰(zhàn)略X組織能力），“加”只是錦上添花，而“乘”代表兩者都重要。那么，哪一個(gè)是更大的挑戰(zhàn)呢？組織能力。為什么？因?yàn)樗�依賴于人和時(shí)間。

很多移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大咖常說(shuō)找到要戰(zhàn)略方向，也就是找到風(fēng)口，找到后，豬也會(huì)飛起來(lái)，快速成長(zhǎng)起來(lái)，但是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也會(huì)看到這個(gè)風(fēng)口，在競(jìng)爭(zhēng)中，團(tuán)隊(duì)的挑戰(zhàn)會(huì)越來(lái)越大。還有很多做O2O的企業(yè)家說(shuō)，除了戰(zhàn)略和組織能力，企業(yè)想成功，也需要很多的錢，但其實(shí)資本看中的也是你的戰(zhàn)略和人才團(tuán)隊(duì)，不會(huì)亂給你錢。

既然組織能力很重要，那么什么叫組織能力？它代表著一個(gè)團(tuán)隊(duì)整體發(fā)揮的戰(zhàn)斗力。企業(yè)和企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底是團(tuán)隊(duì)之間的競(jìng)爭(zhēng)。戰(zhàn)斗力就是能否為用戶提供更多服務(wù)和價(jià)值，它不是一個(gè)人發(fā)揮出來(lái)的能力，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)發(fā)揮的能力。好的組織能力，你做出來(lái)的東西是能為客戶創(chuàng)造價(jià)值的、比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的、可持續(xù)的、沉淀根植在團(tuán)隊(duì)的。舉例說(shuō)明：3M和谷歌的組織能力是創(chuàng)新，麗嘉酒店和海底撈的組織能力是服務(wù)，西南航空的組織能力是低成本，戴爾的組織能力是速度快、定制化能力（直銷模式）。

好的組織能力，專注于兩三個(gè)突出的能力，然后覆蓋到整體公司，而非部門。組織能力不是談戰(zhàn)略、商業(yè)模式和個(gè)別管理工具，而是建立企業(yè)整體的戰(zhàn)斗力。一個(gè)公司有很多部門，甚至一個(gè)集團(tuán)有很多的事業(yè)部，這個(gè)時(shí)候，組織能力的設(shè)定是在事業(yè)部而不是集團(tuán)。組織能力聚焦在核心業(yè)務(wù)部分，但不代表其它部門不重要，它貫徹到所有部門，都是圍繞同一個(gè)戰(zhàn)斗力。  

組織能力建設(shè)三部曲

第一，為了實(shí)施新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，我們需要具備哪些組織能力？

中國(guó)很多企業(yè)正面臨著轉(zhuǎn)型升級(jí)，傳統(tǒng)企業(yè)正常往兩個(gè)維度走：一是技術(shù)升級(jí)（從低成本的制造向智造轉(zhuǎn)型，這需要很多的創(chuàng)意和創(chuàng)新），一是品牌升級(jí)。

我們規(guī)劃一個(gè)戰(zhàn)略前，需要考慮外在經(jīng)營(yíng)環(huán)境有什么重要變化，然后針對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的改變，清楚公司未來(lái)的戰(zhàn)略方向和獲利空間在哪里，之后開始配置財(cái)務(wù)、智力、品牌資本打造組織能力，確�？蛻�、股東、員工滿意。組織能力的調(diào)整和戰(zhàn)略規(guī)劃是分不開的，特別是當(dāng)你的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生大的變化，你要從外而內(nèi)充分考慮你的戰(zhàn)略部署和組織能力規(guī)劃，戰(zhàn)略決定組織能力。

第二，如何建立所需組織能力？

如何確保企業(yè)具備組織能力？過(guò)去20多年，作為一位學(xué)者、企業(yè)高管和多家公司董事，為什么3M這么穩(wěn)定？為什么海底撈發(fā)展這么好？企業(yè)要打造很強(qiáng)的組織能力，需要三大支柱支撐：?jiǎn)T工能力、員工思維、員工治理。

員工能力（會(huì)不會(huì)做的能力）：員工的范圍包括CEO、中高管，是否具備相應(yīng)的知識(shí)、技能和素質(zhì)？

員工思維（愿不愿意做的能力）：他們最關(guān)心、重視和追求的是什么，他們的心態(tài)、價(jià)值觀是什么，這不只是簡(jiǎn)單的、掛在墻上的那些價(jià)值觀。

員工治理（容不容許做的能力）：有沒(méi)有給員工足夠的管理資源（權(quán)責(zé)、流程、信息）和支持？

第三，挑選和設(shè)計(jì)有針對(duì)性的管理工具。

這三角的組織能力好比桌子的三個(gè)支柱，它們需要：第一，同樣強(qiáng)，才能平衡，否則即使他愿意干，但是他沒(méi)有足夠的能力，也沒(méi)有辦法做好；第二，同樣聚焦。

當(dāng)你確認(rèn)戰(zhàn)略和組織能力發(fā)展方向的時(shí)候，你要挑選員工能力（領(lǐng)導(dǎo)／員工能力模型、人力庫(kù)存盤點(diǎn)、內(nèi)部人員輪崗、關(guān)鍵人才搶奪、培養(yǎng)新知識(shí)／技能／行為、觀摩／標(biāo)桿學(xué)習(xí)、與大學(xué)／伙伴結(jié)盟、淘汰不合適人員）、思維（高管言行身教、新的核心價(jià)值、溝通宣導(dǎo)、新績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、客戶滿意度調(diào)查、利潤(rùn)中心／成本中心、變動(dòng)性工資、合伙人／股權(quán)激勵(lì)、末位淘汰）、治理（組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、總部與單位定位分工、前線團(tuán)隊(duì)的授權(quán)、跨部門合作、客戶／項(xiàng)目經(jīng)理、流程再造、電子化／自動(dòng)化、知識(shí)管理、客戶管理系統(tǒng)）中最弱的版塊強(qiáng)化它，然后設(shè)計(jì)工具，確認(rèn)三條腿都能平衡。

這就是組織能力建設(shè)的三部曲。

如何提高執(zhí)行新戰(zhàn)略的組織能力

第一，公司的戰(zhàn)略方向與目標(biāo)為何？

第二，要有效執(zhí)行這些戰(zhàn)略，什么是關(guān)鍵的組織能力？

第三，目前這些關(guān)鍵組織能力具備情況如何？哪支柱最弱？

企業(yè)有不同的階段，創(chuàng)業(yè)的草創(chuàng)階段，最重要的是創(chuàng)辦人的戰(zhàn)略和精神，組織能力相對(duì)不足，當(dāng)你快速成長(zhǎng)、野蠻成長(zhǎng)的時(shí)候，這個(gè)階段的組織能力是強(qiáng)化員工思維，因?yàn)槟愕膹R還不夠大，很多高級(jí)的人才無(wú)法進(jìn)來(lái)，這個(gè)時(shí)候最重要的是柔性管理，讓平凡人做不平凡的事情。當(dāng)你往上發(fā)展的時(shí)候，要開始強(qiáng)化員工能力和治理。當(dāng)你開始轉(zhuǎn)型的時(shí)候，戰(zhàn)略思考能力又顯得至關(guān)重要。

現(xiàn)在進(jìn)行案例分享：谷歌

1998年，谷歌由佩奇和謝爾蓋共同創(chuàng)見(jiàn)，致力于互聯(lián)網(wǎng)搜索、云計(jì)算、廣告技術(shù)等領(lǐng)域，并提供基于互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品與服務(wù)，主要利潤(rùn)來(lái)自于廣告服務(wù)。2014年?duì)I業(yè)額696億美元，員工數(shù)約5萬(wàn)，目前是互聯(lián)網(wǎng)市值最高的企業(yè)：5000億。

它說(shuō)：“我們不是一家傳統(tǒng)企業(yè)，也不準(zhǔn)備成為其中一家。”以技術(shù)出身的兩位創(chuàng)始人希望以技術(shù)解決人類復(fù)雜問(wèn)題，然后把產(chǎn)品丟給銷售團(tuán)隊(duì)，商業(yè)化是銷售團(tuán)隊(duì)的任務(wù)。它從一開始開創(chuàng)了獨(dú)特的引擎技術(shù)，然后以獨(dú)創(chuàng)搜索引擎技術(shù)開始，不斷創(chuàng)造前沿性產(chǎn)品和服務(wù)：地圖、瀏覽器、安卓操作系統(tǒng)、無(wú)人駕駛、智能穿戴等，它多年被財(cái)富雜志選為美國(guó)最佳雇主，以良好福利、工作環(huán)境舒適（像一個(gè)大校園）、挑戰(zhàn)性和前沿性任務(wù)著稱。

那么，谷歌如何確保團(tuán)隊(duì)具備“用戶導(dǎo)向”和“創(chuàng)新”的組織能力？

1、員工能力

第一，谷歌有高標(biāo)準(zhǔn)、寧缺勿濫的招聘戰(zhàn)略：喜歡名校背景的聰明人、4－5輪的嚴(yán)格的現(xiàn)場(chǎng)面試、根據(jù)專業(yè)成立不同招聘委員會(huì)，確保招聘進(jìn)來(lái)的人都是精英者；

第二，員工擁有20％的自由時(shí)間；

第三，上班18個(gè)月后，員工可以進(jìn)行輪崗。

2、員工思維

第一，擁有非常強(qiáng)烈的使命感、信條、決策與行為，谷歌的使命是“整合全球信息，使人人皆可訪問(wèn)并從中受益”；

第二，OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法）確保團(tuán)隊(duì)目標(biāo)一致性；

第三，差異化的股權(quán)激勵(lì)。

3、員工治理

第一，靈活敏捷的小團(tuán)隊(duì)；

團(tuán)隊(duì)的組成和解散很靈活，以閉環(huán)的團(tuán)隊(duì)完成內(nèi)部的決策和行為。

第二，透明的溝通機(jī)制（TGIF）；

兩位創(chuàng)始人在周四下午都會(huì)在大講堂和員工面對(duì)面溝通，讓大家不斷了解公司的信息和挑戰(zhàn)。

第三，聆聽員工的心聲；

第四，數(shù)據(jù)分析和驗(yàn)證（招聘、氧氣計(jì)劃，“氧氣計(jì)劃”項(xiàng)目的使命是設(shè)計(jì)出一種對(duì)于Google公司的未來(lái)而言，遠(yuǎn)比下一代搜索算法或應(yīng)用軟件更為重要的東西，谷歌想打造更好的老板）。

谷歌的管理很松散，但是通過(guò)員工的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)新。

最后總結(jié)下以上環(huán)節(jié)的分享：在變化的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，成功企業(yè)需要合適的戰(zhàn)略和合適的組織。怎么確保企業(yè)的組織能力呢？問(wèn)自己三個(gè)問(wèn)題：公司戰(zhàn)略需要具備什么組織能力？組織能力需要什么樣的員工能力、思維和治理？根據(jù)目前的現(xiàn)狀，怎么選擇、設(shè)計(jì)工具？

這個(gè)方法論重點(diǎn)在于幫助我們系統(tǒng)性和針對(duì)性地進(jìn)行診斷，確保組織能力的成功建設(shè)依賴于CEO、人力資源部門和直線管理者的共同承諾和努力，他們各自在建設(shè)中的重要權(quán)重大概是50％（龍頭）、20～25％、25～30％，落地與否，在于堅(jiān)持與否。

如何應(yīng)用組織能力框架，強(qiáng)化公司戰(zhàn)略執(zhí)行？

1、面對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的發(fā)展和變化，公司未來(lái)2－3年應(yīng)采取什么樣的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略確保持續(xù)的獲利成長(zhǎng)？

這可以從客戶端、地區(qū)端、業(yè)務(wù)端考慮。京東早期的發(fā)展是依靠不斷增加用戶成長(zhǎng)，最開始的切入點(diǎn)是3C電商，靠“多、快、好、省”四個(gè)優(yōu)勢(shì)不斷賣給更多用戶，靠增加客戶賣給客戶更多，靠更多個(gè)性化推薦獲得客戶的黏性，靠京東白條等支持賣給更好的客戶，京東在電商零售領(lǐng)域采取了這些措施。為了進(jìn)一步成長(zhǎng)，京東走出國(guó)外，到了俄羅斯、印尼等新國(guó)家，到四、五、六級(jí)市場(chǎng)銷售，另外一個(gè)增長(zhǎng)是新業(yè)務(wù)，包括京東金融、京東到家（利用當(dāng)?shù)氐谋憷�店、百貨公司，快速將產(chǎn)品送到用戶家，依靠O2O進(jìn)一步成長(zhǎng)）。京東用國(guó)際化、渠道等方式下沉，相關(guān)業(yè)務(wù)、云和大數(shù)據(jù)等戰(zhàn)略不斷推進(jìn)。

第二步，組織能力挑選和排序

有了戰(zhàn)略，我們就要挑選組織能力：用戶導(dǎo)向、創(chuàng)新、速度、伙伴合作，但是這些太多了，只能挑選2到3個(gè)組織能力進(jìn)行打分（以重要程度和目前實(shí)力綜合打分，計(jì)算出優(yōu)先指數(shù)），然后對(duì)組織能力優(yōu)先排序，排在前面的就是公司的重點(diǎn)。戰(zhàn)略厘清后，清楚組織需要的2到3個(gè)組織能力，這是最基本的。

第三步，組織能力診斷和提升

我先介紹簡(jiǎn)易版方法，即針對(duì)所需的關(guān)鍵組織能力：用戶導(dǎo)向，挑選員工能力、員工思維和員工治理對(duì)應(yīng)的管理舉措，如果管理舉措太多，也是要進(jìn)行挑選和優(yōu)先排序，從而決定今年要打造的關(guān)鍵組織能力，最后變成時(shí)間路線圖，這就是整體組織能力的逐步推進(jìn)路線。

為什么很多項(xiàng)能力不能一起做呢？因?yàn)榫�力�?yōu)先，所以要有一個(gè)時(shí)間節(jié)奏點(diǎn)，一波一波打造。但是由于高管對(duì)組織能力的診斷不夠客觀，因此可以采用專業(yè)版的診斷，提前進(jìn)駐企業(yè)一個(gè)月，進(jìn)場(chǎng)診斷，對(duì)不同部門的高管、中層、員工以三種方法收集數(shù)據(jù)，做專業(yè)性訪談，細(xì)細(xì)聆聽，但不要完全相信，因?yàn)槊總�(gè)人的視角都各自不同，所以診斷的全方位和中立性很重要。

懂戰(zhàn)略、懂HR、懂變革執(zhí)行的HR，都是好HR。傳統(tǒng)HR和業(yè)務(wù)是脫節(jié)的，但在執(zhí)行中，變量最大的在于CEO，CEO的視野、思路、自我成長(zhǎng)、決心是重點(diǎn)。

塑造員工思維：如何讓員工高度投入？

在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，變化很快，當(dāng)員工隊(duì)伍越來(lái)越大的時(shí)候，制度的驅(qū)動(dòng)已經(jīng)不夠了，更加重要的是依靠員工的敏捷性和自我驅(qū)動(dòng)。關(guān)于員工思維，主要思考的問(wèn)題是：要建立所需的組織能力，如何確保員工能高度投入，具備合適價(jià)值觀和行為？

在員工思維打造方面，我覺(jué)得有兩個(gè)大的抓手：

第一，虛的方面；

靠使命、愿景、價(jià)值觀讓員工意識(shí)到做的事情是非常有意義的，讓員工真正發(fā)自內(nèi)心想做，在知識(shí)密集的時(shí)代，調(diào)動(dòng)人才的積極性，企業(yè)的管理要更多向非盈利組織學(xué)習(xí)。

第二，實(shí)的方面；

就是外在激勵(lì)，比如升官發(fā)財(cái)、股權(quán)激勵(lì)。最有效的方法就是兩者的組合，如果過(guò)于依賴后者的物質(zhì)激勵(lì)，員工就會(huì)斤斤計(jì)較，胃口越來(lái)越大，一旦變現(xiàn)了，就會(huì)走，如果發(fā)展不佳，也會(huì)走。兩者結(jié)合最有效，而且在員工不同發(fā)展階段，要使用不同驅(qū)動(dòng)力，對(duì)于基層強(qiáng)調(diào)饑渴感、對(duì)中層強(qiáng)調(diào)危機(jī)感、對(duì)高層強(qiáng)調(diào)使命感，在改變員工思維模式的時(shí)候，不管虛或?qū)�，最重要的還是創(chuàng)辦人的使命、理念和行為。

在虛的方面，如何運(yùn)用精神層面驅(qū)動(dòng)員工的發(fā)展？阿里巴巴、京東等等都強(qiáng)調(diào)講愿景、使命和價(jià)值觀，這些虛的層面對(duì)企業(yè)有什么作用和幫助？好的使命指引重大業(yè)務(wù)決策、吸引優(yōu)秀人才（優(yōu)秀人才往往不僅僅是為了錢）、增強(qiáng)人才凝聚力（特別在困難的時(shí)候）、獲得社會(huì)相關(guān)利益體認(rèn)同和支持。好的愿景可以激勵(lì)更有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，好的價(jià)值觀可以讓干部員工每天的決策和行為有了依據(jù)。這樣大家的溝通協(xié)調(diào)成本是更低的，因?yàn)楣�司大了，都通過(guò)規(guī)章制度的規(guī)定管理員工太硬了，未來(lái)肯定是一個(gè)高度授權(quán)的時(shí)代，通過(guò)柔性管理，增加企業(yè)靈活應(yīng)變。

因此，首先你要提煉出自己的信仰、使命、愿景和價(jià)值觀，阿里巴巴的使命是讓天下沒(méi)有難做的生意，愿景是做一百年的企業(yè)、成為最大的電子商務(wù)服務(wù)提供商、打造全球最佳雇主公司，價(jià)值觀就是六脈神劍（員工）和九陽(yáng)真經(jīng)（干部）。這些都要考慮到公司的內(nèi)部和外部、未來(lái)和當(dāng)下，這些都要圍繞CEO展開。

以阿里巴巴為例，六脈神劍包括客戶第一、團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化、誠(chéng)信、激情、敬業(yè)，然后又形成阿里橙文化，橙核是共同價(jià)值觀六脈神劍，橙肉是各公司子文化，橙皮是各子文化的外顯形式。阿里巴巴文化能長(zhǎng)成這樣子，是因?yàn)轳R云的永不放棄、造夢(mèng)人、永遠(yuǎn)激情的信念，在傳播的時(shí)候，從創(chuàng)辦人的言傳身教開始感染身邊的骨干，骨干再影響員工。文化是活出來(lái)的，是看得見(jiàn)的、摸得著的行為，是一層層延伸下去的。

當(dāng)企業(yè)越來(lái)越大，新員工越來(lái)越多的時(shí)候，文化很容易稀釋，那怎么確保文化的滲透力夠強(qiáng)呢？這個(gè)時(shí)候光靠高管是不行的，需要借助很多方法和工具把理念傳達(dá)下去，最典型的方式就是溝通形式、頻率、深度，比如雜志、視頻、周會(huì)、刊物、言行等等。因此，對(duì)于骨干的挑選，除了業(yè)績(jī)之外，文化價(jià)值觀必須是一個(gè)挑選的重要環(huán)節(jié)。

接下來(lái)，我來(lái)詳細(xì)講講實(shí)的部分，這個(gè)部分主要使用考核、晉升、激勵(lì)等工具。傳統(tǒng)企業(yè)的績(jī)效管理是目標(biāo)設(shè)定（KPI、BSC）、進(jìn)度回顧、績(jī)效考核、激勵(lì)／調(diào)薪。

到底傳統(tǒng)主流的績(jī)效管理，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的挑戰(zhàn)是什么？如何改善？

1、目標(biāo)設(shè)定

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化快、高度不確定，目標(biāo)往往太高或太低。由于目標(biāo)與年底獎(jiǎng)金強(qiáng)捆綁，團(tuán)隊(duì)和員工花大量時(shí)間在KPI設(shè)定討價(jià)還價(jià)。KPI導(dǎo)向也令員工不愿意從事與KPI無(wú)關(guān)的創(chuàng)新或嘗試，喪失潛在商機(jī)，而移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)是非常強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的，由于員工沒(méi)興趣、沒(méi)關(guān)注，導(dǎo)致錯(cuò)過(guò)創(chuàng)新的創(chuàng)造。

2、進(jìn)度反饋

面對(duì)快速變化的環(huán)境，員工反饋不應(yīng)該按著半年或一年的周期進(jìn)行，應(yīng)該更加及時(shí)反饋。

3、績(jī)效考核

傳統(tǒng)的績(jī)效考核有一個(gè)很重要的假設(shè)：正太分布（也稱“常態(tài)分布”），在制造性工作中，優(yōu)秀員工與普通員工績(jī)效差別可能就幾倍。但是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，在創(chuàng)造性工作中，優(yōu)秀員工與普通員工績(jī)效差別可以達(dá)到100倍。另外，傳統(tǒng)KPI不利于團(tuán)隊(duì)和跨部門合作，這也是傳統(tǒng)績(jī)效考核帶來(lái)的弊端。

4、激勵(lì)和調(diào)薪

過(guò)去的激勵(lì)和調(diào)薪過(guò)于考慮內(nèi)部平衡和系統(tǒng)一致性（崗位定薪），而不是按照實(shí)際貢獻(xiàn)來(lái)考慮。一般企業(yè)，獎(jiǎng)金總額是從公司的盈利中劃出部分作為獎(jiǎng)金池，然后為了平衡，按照部門人員配置和部門員工薪酬水平，一層層往下分配，結(jié)果導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)績(jī)效、貢獻(xiàn)和獲得的激勵(lì)不直接，不容易產(chǎn)生主人公心態(tài)，反而還鼓勵(lì)部門增加人員編制，增加獎(jiǎng)金池。而且，員工調(diào)薪幅度不單考慮個(gè)人績(jī)效，也考慮目前薪酬與崗位目標(biāo)薪酬對(duì)比，也就是并非完全按照個(gè)人績(jī)效，而是為了內(nèi)部平衡。

這些反思，引起了我在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的績(jī)效管理初步思考和建議：

1、目標(biāo)設(shè)定只是團(tuán)隊(duì)和個(gè)人努力方向，不是最終績(jī)效考核依據(jù)；

2、績(jī)效和發(fā)展反饋需要更及時(shí)、頻繁，能結(jié)合數(shù)據(jù)更理想，不用按半年或一年周期；

3、績(jī)效管理應(yīng)該由直線主管主導(dǎo)，而不是HR 流程主管，直線主管更了解員工和團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)，當(dāng)然，直線主管的管理水平要高；

4、員工考核評(píng)分不用太精細(xì)；

5、團(tuán)隊(duì)和員工激勵(lì)直接與所負(fù)責(zé)項(xiàng)目的價(jià)值和利潤(rùn)掛鉤，現(xiàn)在的合伙協(xié)議或?qū)�賭協(xié)議都是傾向于這個(gè)；

6、對(duì)優(yōu)秀員工和團(tuán)隊(duì)標(biāo)準(zhǔn)薪酬體系之外的特別激勵(lì)；

7、鼓勵(lì)跨部門協(xié)作，對(duì)重要項(xiàng)目的共同完成后有額外激勵(lì)；

8、鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，建立虛擬的創(chuàng)業(yè)基金和創(chuàng)業(yè)回報(bào)。

未來(lái)的績(jī)效管理都有很大的改善空間。

最后做下總結(jié)：面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈和快速變化的環(huán)境，移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代企業(yè)需要更多發(fā)揮人才的積極性和應(yīng)變能力，從“要你做”到“你想做”，通過(guò)內(nèi)在驅(qū)動(dòng)（使命、愿景、價(jià)值觀）和外在驅(qū)動(dòng)（考核、激勵(lì)、晉升）等工具，確保員工全力以赴，與公司一起成長(zhǎng)，通過(guò)使命、愿景、價(jià)值觀的落地，關(guān)鍵是高管團(tuán)隊(duì)的言行身教，而且隨著團(tuán)隊(duì)規(guī)模擴(kuò)大和多元化，企業(yè)需要更多渠道和方法確保文化滲透力。在工業(yè)時(shí)代科層式組織開發(fā)的績(jī)效管理、激勵(lì)體系，在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代面對(duì)不少挑戰(zhàn)，企業(yè)必須考慮經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不同、工作形式的改變和人才的差異化貢獻(xiàn)，優(yōu)化績(jī)效管理和激勵(lì)體系。