虎嗅注：本文系 Medium 于 2015 年 5 月 27 日舉辦的一次
論壇活動回顧，在該活動上，員工嘉賓 Daryl Koopersmith 和 Jean Hsu 進行了關(guān)于“無差異自治”(Holacracy) 工作方式的分享演講。
關(guān)于Holacracy，之前有的媒體翻譯為“合弄制”、或者“無領(lǐng)導(dǎo)管理方式”，其本質(zhì)是一種基于公司任務(wù)的管理模式，而不是傳統(tǒng)公司采取的標(biāo)準(zhǔn)的層層報告的管理模式，它強調(diào)更加民主、相互交集且自我管理。從這篇來自Medium員工的分享里，我們驚訝地發(fā)現(xiàn)當(dāng)他們長篇累牘地談?wù)摴竟芾砼c增長時，“CEO”這個詞沒有出現(xiàn)一次。這或許也是“無差異自治”的一個重要特點——從某種程度上，是要在管理上消滅CEO，或者讓TA變得不再那么必要、不再無處不在。
此前虎嗅曾報道過Zappos的謝家華是如何激進地在他的公司里推進該管理。今天我們來看這幾年成長起來的新興博客平臺Medium是怎么做的。Medium最近融了5700萬美元，估值據(jù)說達(dá)4億美元。
無差異自治（Holacracy）是針對組織及其員工的一套工具。在如今的企業(yè)當(dāng)中，職能角色全部都被定義好了，每一個職能都具有一定的職責(zé)和權(quán)威性。這意味著處于“頂層”的人并不具有徹底的權(quán)威——盡管是層級化的，但是權(quán)威仍舊是分散的。人們也可以具有多種職能，且每個人都能看到其他雇員的職能是什么。
“無差異自治”擁抱變革，期望變革，在 Medium 的活動上，嘉賓分享了 Medium 的組織結(jié)構(gòu)如何變化，以支持工程團隊規(guī)模的增加。
團隊起先的結(jié)構(gòu)很簡單，工程師以小規(guī)模的跨職能團隊形式進行工作——工程師、設(shè)計師、產(chǎn)品經(jīng)理等等——稱之為產(chǎn)品啟動群 (在無差異自治中表示為圈子)。
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不斷進化
隨著團隊的擴大，為了追蹤工程師的項目進度，需要有一個更固定的專用空間，更加明晰的支持架構(gòu)，以便于讓工程師討論項目相關(guān)的問題。為了滿足這一需要，工程師圈被提出，并且得到了建立。
在這個圈子里，包含試制工程師 (Proto Engineer) 職能，全部由新聘請的工程師擔(dān)任，還包含工程師、技術(shù)負(fù)責(zé)人 (Tech Lead) 職能。每一個職能都有詳細(xì)的明確職責(zé)，規(guī)定負(fù)責(zé)的人要做什么。大部分工程師在核心工程圈和產(chǎn)品圈均要承擔(dān)職能。但是也可能出現(xiàn)一個工程師負(fù)擔(dān)許多職能的情況，比如技術(shù)運營 (Tech Ops)——在工程圈包含之內(nèi)，四個工程師要肩負(fù)上百萬種職能。對于一個規(guī)模較小但是負(fù)責(zé)工程師團隊許多重要環(huán)節(jié)的圈子來說，他們要做的任務(wù)量有點夸張——而且每一項都要執(zhí)行得很好，這一點令人印象深刻。
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在工程師團隊達(dá)到 20 人左右的時候，工程師團隊負(fù)責(zé)人已經(jīng)顯然無法做到與所有人保持常規(guī)一對一面談的狀態(tài) (常規(guī)狀態(tài)下每隔幾個月要見一次以上)。隨著員工們在工作職能間的切換、各自產(chǎn)品圈中有不同負(fù)責(zé)人，需要有一個可以擴大規(guī)模的管理方式，讓每一個工程師都能夠和某個同事建立長期的關(guān)系，探討個人成長、職業(yè)生涯軌跡和日常工作中的棘手情況。
Medium 團隊起用了“小組領(lǐng)導(dǎo)”(Group Lead) 的職能，即我們所認(rèn)為工程師管理的“人際方面”(people side)。明確這個職能的人不是“技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)”(Tech Lead)，即負(fù)責(zé)工程師管理中的“技術(shù)方面”(technical side)的角色，也不是“項目牽頭人”(Initiative Lead)，即類似于產(chǎn)品經(jīng)理的角色。“小組領(lǐng)導(dǎo)”是工程師保持常規(guī)一對一會面的人。
員工和職能
和傳統(tǒng)架構(gòu)的公司相比，這種做法最大的區(qū)別是，你不僅只是負(fù)責(zé)一個職能，一條路徑發(fā)展下去。員工和職能是分離的，所以你可以擁有一條“自我選擇”(choose-your-own-adventure) 的職業(yè)路徑。
舉個例子，Jean 是 Medium 的一位工程師，但是她又同時肩負(fù)多種不同的職能，其中包括 11 位工程師的“小組領(lǐng)導(dǎo)”、產(chǎn)品 Node Services Guild 的負(fù)責(zé)人、Publications Initiative 的工程師等等。她還幫助工程師圈子搭建入職和面試培訓(xùn)，以及招聘和外聯(lián)等等。將這些職能明確地分配給 Jean 對她很有好處，因為這些職責(zé)很重要，但是卻經(jīng)常被忽視，或者被認(rèn)為是會讓工程師分心的工作。
Jean 本人很享受這種明晰的管理結(jié)構(gòu)，且不覺得她一定要選擇是否完成 100% 的管理目標(biāo)，她認(rèn)為許多公司都是后一種情況。她能挑選自己希望專注的目標(biāo)，每個月都可以不同。有時，她可能希望專注在組織領(lǐng)導(dǎo)力上，過幾個月，她可能希望在基礎(chǔ)設(shè)施項目上投入，或是發(fā)起一個項目在技術(shù)上挑戰(zhàn)自己。
肩負(fù)不同的職能
工程師 Koop 談到他在 Medium 負(fù)責(zé)多個職能時，這樣說道：
Medium 的每個員工都是這個組織的某一個獨一無二的部分，從各自的職能中能夠反映出來。
和我們大部分的應(yīng)用開發(fā)工程師一樣，當(dāng) Koop 于 2013 年 3 月份加入 Medium 的時候，他被賦予兩個職責(zé)：一個是工程師，一個是某產(chǎn)品的貢獻者。隨著工程師團隊的擴大，團隊意識到需要為代碼庫核心區(qū)域安排一個維護者。為了滿足這一需求，工程師團隊 2013 年末設(shè)立了 Domain Expert 這個職能，專注于維護 Medium 的 web 框架。隨著時間的過去，他在工程師圈里負(fù)責(zé)了許多不同的職能，與此同時也要肩負(fù)起工程師的職責(zé)。
不是每一個人都要負(fù)擔(dān)許多職責(zé)。一些人有一個或兩個職責(zé)，專注在他們的工作上，另一些人則會有更多職責(zé)。有時候，在某個時間里，滿足所有的職責(zé)很難 （甚至是不可能的）。
除此之外，公司里的每個人都有權(quán)利將各自的職責(zé)做優(yōu)先級排列。優(yōu)先級可能會改變，和你的同事及時溝通你所專注投入的事情，始終是很重要的。
隨公司需求調(diào)整職能
每個人都有權(quán)利提議改變 Medium 的工作方式。比如在 2014 年末的時候，工程師們發(fā)現(xiàn) Domain Expert 職能變得有點不那么準(zhǔn)確了。在現(xiàn)實中，隨著機構(gòu)規(guī)模的擴大，一名員工無法完全管理代碼庫的某個區(qū)域。取而代之的是一組工程師——Domain Expert 和其他員工——一起協(xié)作來維持并改進 Medium 代碼的不同區(qū)域。在一次會議中，工程師 Koop 提議，將 Domain Expert 的職能改進為幾個“小組織”(Guild)，以便于反映出工程師團隊是怎么運作的。
目前 Medium 有四個 Guilds：Web 客戶端、iOS、節(jié)點服務(wù) (Node Services) 和數(shù)據(jù)。每個小組織都專注在改進各自的主旨、建立最佳工程實施以及培訓(xùn)其他團隊成員上面。小組織以團隊需要為標(biāo)準(zhǔn)來對工作進行優(yōu)先級排序。其中一些專注在開發(fā)者生產(chǎn)力上，另一些則專注在教育和最優(yōu)實施方法上。
Medium 目前的工程師架構(gòu)是提議積累實施的結(jié)果。眼下市場上大部分組織架構(gòu)都是死板的，并沒有為變化和增長進行設(shè)計。這常常會導(dǎo)致大規(guī)模的、顛覆性的組織重構(gòu)。“無差異自治”讓 Medium 能夠不斷優(yōu)化，不斷調(diào)節(jié)組織以便于貼近需求，隨著 Medium 的增長，這一點仍將繼續(xù)。
并沒有解決所有問題
Medium 還沒有搞清楚所有問題。“無差異自治”是 Medium 改變組織的工具。隨著團隊的增長，將會面臨更多的挑戰(zhàn)。一個綜合性的等級系統(tǒng)是怎樣的？如何能實現(xiàn)頻繁有效的個體反饋？大部分公司都面臨這些問題 (無論它們是否真的試圖解決這些問題)。Medium 希望從它們的成功和失敗中學(xué)習(xí)，而不希望重蹈覆轍。
好的工程師管理很重要
在硅谷目前有一個很盛行的趨勢，那就是大家都在推崇——公司管理要盡量少的理念，或者是無管理者的扁平架構(gòu)理念。但是活動嘉賓 Cathy Edwards 認(rèn)為，好的管理是公司成功的關(guān)鍵。好的管理能夠?qū)⒄味窢幾钚』�，確保員工的幸福感和成長性，為整個團隊的生產(chǎn)力最大化提供適佳的環(huán)境。但是大部分被提拔至管理崗位的人從未被告知他們的工作究竟是什么，也沒有經(jīng)過培訓(xùn)，所以他們往往無法實現(xiàn)目標(biāo)承諾。
Cathy 認(rèn)同“無差異自治”做法的其中一點，是這種管理方式使得許多管理職能明晰化，讓誰負(fù)責(zé)做什么事情一目了然。雖然并非十全十美，但是采用“無差異自治”的組織并不認(rèn)為層級式管理架構(gòu)注定失敗。讓公司整個團隊都能夠投身其中，各司其職，在公司架構(gòu)和流程上做好決策，能夠幫助確保這種管理方式對所有人都有效，從本文之前的敘述來看，“無差異自治”在 Medium 發(fā)揮得很好。
虎嗅 
Medium 
2015-10-14 09:02:05