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年薪千萬的人力資源總監(jiān)，是怎樣煉成的？

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喬諾之聲(Geonol) 發(fā)表日期

2021-05-25 23:35:27

HR怎樣走出自己的體系？把業(yè)務的客戶當做最終客戶？ HR首先要清楚一個問題：我是誰？我現(xiàn)在在什么位置？ HR想要擺脫基層，苦行僧式的勞作，就需要從戰(zhàn)略、思維、格局層面做一些拔高和提升。

人力資源發(fā)展有三個階段：

1、專業(yè)化

人員招聘、離職、人員信息、統(tǒng)計數(shù)據(jù)化，“心中有沙盤，手上有名單”；

2、業(yè)務驅動

人員儲備、薪酬與激勵機制、不同業(yè)務動態(tài)匹配、組織設計、組織激活、文化與價值觀，“機制化，場景化”；

3、戰(zhàn)略性

預見性、牽引性、開放、可迭代，“站在未來看今天”。

HR的首要命題：認識每個能力階段的關鍵特征。

否則，可能“腳踏實地”做不好，“仰望星空”也做不好。

▶ 專業(yè)化：從人事部到人力資源部的轉變；

▶ 業(yè)務驅動：從個人奮斗到群體奮斗的轉變；

▶ 戰(zhàn)略性：長周期的預見性和貢獻度。這個階段的HR是可以做到年薪千萬的！

那么，戰(zhàn)略性人力資源管理階段的HR有哪些特征呢？

人力資源要站在未來看今天

也許你們公司的規(guī)模在1個億徘徊，你要思考怎樣突破一個億的瓶頸，到十個億；

也許你們公司在10億已經徘徊了很多年，增長率一直在百分之二三十，你需要思考怎么做到增長率翻一番；

也許你們公司50-100億，需要思考怎么做出1000億的突破。

這個時候，作為HR要擁有長周期的預見性，就是站在未來看，如果公司的業(yè)務、人員、客戶群、市場、能力三年后在這里的話，你應該做哪些準備。

中國企業(yè)目前能做好三年滾動，已經非常不錯了。如果你的體系里面還沒有做戰(zhàn)略規(guī)劃，CHO的目的就是給管理層松土，讓他們開始認識到長周期的重要性。

很多公司享受這種長周期的紅利：

比如三星的生命科學非常強，尤其生活版塊。

它在十年前就開始在生命醫(yī)藥產業(yè)里深入研究和布局，當時就有一個以生命為核心的長周期戰(zhàn)略規(guī)劃，這種眼界和洞察力決定了企業(yè)的未來。

Facebook 創(chuàng)立之后，創(chuàng)始人說他不知道怎么賺錢，其實他是有中長期的視野。

亞馬遜創(chuàng)始人談到：我們企業(yè)的基本邏輯是研究在商業(yè)變化中什么是不變的。所以他把周期放得很長。

人力資源要對準客戶

HR的客戶是誰？

是老板？是員工？是各部門業(yè)務老大？

在華為內部，關于HR的客戶是誰的討論非常多，每隔兩三年都討論，最終統(tǒng)一到：我們的最終客戶，就是HR的客戶。

有人說這個太難了，怎么可能是業(yè)務客戶呢？

是可以的，比如可以做一個客戶滿意度調查：

① 你覺得華為和愛立信的員工技能和解決問題的能力，誰高誰低？

② 員工的響應速度和職業(yè)精神，誰高誰低？

面對這樣的問題，HR會感到非常冤枉，說怎么能管到遠在千里的業(yè)務一線呢？

其實這個調查問題的背后非常清楚，各條線只有把眼睛盯著最終客戶的地方，才有價值。

比如：

麥當勞和肯德基，你們知道什么時候開始推出中國的粥和油條嗎？這個變化的背后意味著什么？

意味著產品決策權下放了，意味著整個采購放權了。

那么，誰解決權力的下放和組織結構的問題？就是HR。

HR要敢于走出自己的體系，把業(yè)務的客戶當做我們最終客戶的時候，就能夠以客戶的角度思考問題。

所以不管是CHO、HRD還是HRVP：

如果沒有從客戶角度感覺到你的隊伍的特點在哪里，就無法和老板站在同一個視野。

有一次和客戶聊天，你需要什么樣的CHO？客戶回答，比如鄧小平類型的，比如李云龍身邊的趙剛類型的。

其實，趙剛也好，鄧小平也好，他在政委崗位干的是什么？他知道他的敵人是誰嗎？肯定知道。他知道戰(zhàn)略目標在哪里嗎，也肯定知道。

但是他平常是在辦公室待著，還是跟他的部隊在一起？咱們的HR也就是鄧小平和趙剛，你們和你們部隊同呼吸、共命運了嗎？

當我們HR敢于說“我們的客戶就是外部客戶”的時候，你會發(fā)現(xiàn)牽引隊伍建設的能力和穿透力就不一樣了。

人力資源要對齊業(yè)務戰(zhàn)略

戰(zhàn)略管理工具有很多，華為用的就是業(yè)務領先的BLM模型。

BLM左邊框是四個，業(yè)務洞察、市場分析、業(yè)務設計、創(chuàng)新焦點；右邊是關鍵任務、組織、人才、激勵氛圍；上面是領導力、價值觀。

這套系統(tǒng)里，人力資源回答了五個，也就是占到了5/11。

有個客戶問我，為什么從業(yè)務到HR打不通呢？

首先你要有戰(zhàn)略管理工具，在戰(zhàn)略管理工具里面回答業(yè)務背后的HR問題。

比如說未來三年內：

哪些是直屬業(yè)務、哪些是新興業(yè)務？

哪些是0到1的業(yè)務、哪些1到N的業(yè)務？

在0到1的業(yè)務里面是產品驅動還是市場驅動？

在1到N的業(yè)務里面是客戶群驅動，還是單客戶的多維度驅動，還是不同的區(qū)域國家從中國走向全球化？

這種邏輯是要在業(yè)務戰(zhàn)略上對齊的。

比如華為背后的邏輯是在電信運營商客戶里面，從1做到N。

他有什么特點？華為重鐵三角、深耕鐵三角，就是因為他的客戶就300多個。

那么你公司在做公司客戶增長和業(yè)績增長時候，這些問題該怎么識別？

需要在戰(zhàn)略管理中把它識別了。

只有把這些問題識別了，HR準備的干部、數(shù)量、質量、激勵機制，組織形態(tài)才非常清楚。

所以講到BLM組織、戰(zhàn)略如何打通到HR，核心的問題是公司業(yè)務要有機會參與討論。

同時在這里面也要有貢獻出人才、領導力、激勵機制、組織準備度等等，甚至包括文化變革的一些關鍵的方案。

人力資源要導向價值創(chuàng)造

一定要形成自身特色的價值創(chuàng)造的管理體系。

這個體系還要是開放并且可以迭代的，這是衡量一個組織的HR系統(tǒng)，是否做到很頂級的標準。

三年的業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃，濃縮出幾個關鍵，就是收入、利潤、產品線等等，然后把這些信息做一張表，其實就是一張預算表。

▶ 比如說現(xiàn)在100億，三年后要變成400億，這對于HR意味著增長速度；

▶ 假如現(xiàn)在是利潤率10%，三年后變成15%，這意味著人均效益還要提高；

▶ 中國客戶比例多少、海外多少，這意味著全球化戰(zhàn)略；

▶ Top20的客戶和長尾客戶有哪些，未來客戶的變化，這是客戶的維度；

▶ 哪些是現(xiàn)在的成熟業(yè)務，哪些是孵化業(yè)務，這是產品線的邏輯。