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　　毫無疑問，無論戰(zhàn)略人力資源管理還是人才管理，人力資源都要基于企業(yè)戰(zhàn)略去展開。與戰(zhàn)略人力資源相比，人才管理階段要求企業(yè)的HR要更懂得戰(zhàn)略、更具前瞻性和預(yù)見能力，并且逐漸由事務(wù)工作轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略思考工作，從服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成為構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略。因此，人才管理已經(jīng)不僅僅傳遞組織整體發(fā)展戰(zhàn)略，同時(shí)也是組織整體發(fā)展戰(zhàn)略的一部分。

　　美世人力資本業(yè)務(wù)大中華區(qū)總經(jīng)理舒暢女士認(rèn)為：越來越多的企業(yè)意識到人才儲備的不足已經(jīng)很大程度的制約了企業(yè)的發(fā)展——人才不足已經(jīng)導(dǎo)致了企業(yè)不得不放慢成長的速度。

　　應(yīng)對人才危機(jī)，企業(yè)需要很快明確哪些是企業(yè)的關(guān)鍵人才，建立有針對性的人才快速引進(jìn)，培養(yǎng)和發(fā)展方案。 有針對性的人才快速發(fā)展是解決人才危機(jī)的短期行為。 在此基礎(chǔ)上，企業(yè)還應(yīng)將建立人才管理體系，建立企業(yè)業(yè)務(wù)部門對人才管理的推動力，提高業(yè)務(wù)部門人才管理水平，保障人才管理舉措對有針對性，且可衡量。此外，培養(yǎng)和儲備人力資源管理人才的能力，的重要基礎(chǔ)。而營造長期的“以人為先”的文化，則是人才管理的核心。

　　內(nèi)外部環(huán)境推動人力資源變革

　　《首席人才官》：人才管理一詞其實(shí)已經(jīng)被企業(yè)提了很多年了，近些年隨著人才市場競爭的加劇，使得人才管理重新開始被企業(yè)重視，一些企業(yè)也開始著手實(shí)施有效的人才管理，希望以此提升企業(yè)競爭力。但另有一些企業(yè)HR并不明白什么是真正的人才管理？怎么做才算是人才管理？

　　舒暢：人才管理其實(shí)是一個(gè)管理體系，有大概有7個(gè)方面的內(nèi)容。

　　1.首先要對工作量和人力資源需求做一個(gè)規(guī)劃，也就是要知道企業(yè)在未來若干年里需要多少不同級別、不同專業(yè)方向的人員、需要什么樣的人才可以支撐企業(yè)未來的發(fā)展。

　　2.在規(guī)劃的基礎(chǔ)上進(jìn)行吸引和保留人才。企業(yè)需了解吸引不同人才的最有效渠道、其雇主品牌內(nèi)涵、提高人才招聘的流程效率、以及關(guān)注新引進(jìn)的人才快速融入企業(yè)的問題。保留人才絕對不能忽視，企業(yè)需不斷發(fā)掘關(guān)鍵人才，建立人才流失預(yù)警，及時(shí)采取有針對性的措施能讓核心人才得以保留。

　　3.評估和認(rèn)可人才。對人才業(yè)績給與及時(shí)的反饋和認(rèn)可。認(rèn)可包括物資方面的認(rèn)可和非物資方面的認(rèn)可。

　　4.發(fā)展和培養(yǎng)人才。培養(yǎng)人才包含很多內(nèi)容，不僅僅是培訓(xùn)、崗位晉升等，更主要的是不斷地給關(guān)鍵人才具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，使其不斷提升自身的能力。在這方面跨國公司存在一定的玻璃天花板，面臨的挑戰(zhàn)要大一些。本土企業(yè)在這方面相對好一些。

　　5.激發(fā)和維系人才。激發(fā)人才的潛能和工作激情，建立員工的對公司的認(rèn)同和歸屬感，使人才更具忠誠度和主觀能動性，參與公司長遠(yuǎn)建設(shè)。

　　6.培養(yǎng)人力資源管理人才。人力資源管理人才經(jīng)常被企業(yè)所忽略，人力資源在中國發(fā)展相對較弱，基礎(chǔ)不是很好。企業(yè)管理者對HR在過去一直是行政定位為主，現(xiàn)在在一夜之間把人才管理壓到HR肩膀上。企業(yè)很少對HR的人才組合和系統(tǒng)的培訓(xùn)做投資。建立優(yōu)秀的人力資源管理團(tuán)隊(duì)可以是企業(yè)在中國現(xiàn)階段企業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心競爭力。

　　7.人才管理的核心是在企業(yè)里長期營造人才為先的文化，上述這些都是流程、系統(tǒng)、和制度等，文化更偏軟性而且是一個(gè)長期的過程，需要全員參與，而且需要企業(yè)高管對人才為先的文化認(rèn)可。企業(yè)在進(jìn)行以上這7個(gè)方面的人才管理時(shí)，要從中找出自己的優(yōu)勢環(huán)節(jié)。例如有的企業(yè)的人才流失率較高，可以重點(diǎn)在吸引外部人才方面多花些力氣；也有企業(yè)認(rèn)為，現(xiàn)在人才流失嚴(yán)重，可以著重在內(nèi)部營造良好的晉升制度等。因此，每個(gè)企業(yè)要根據(jù)自己的特點(diǎn)在不同環(huán)節(jié)進(jìn)行努力。

　　《首席人才官》：過去幾年中國企業(yè)的人力資源發(fā)展過程可以梳理為幾個(gè)階段：人事—人力資源—戰(zhàn)略人力資源—人才管理。從內(nèi)外部環(huán)境的影響因素來看，這幾個(gè)階段的過渡有沒有一些明顯的特征？

　　舒暢：從人事階段到人力資源階段的過渡是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后的自然過渡，早期企業(yè)對人力資源的要求只是簡單的執(zhí)行效率，保證員工有公平的收入、有不錯(cuò)的工作環(huán)境，滿足企業(yè)基本運(yùn)作和工會要求。

　　戰(zhàn)略人力資源管理這一概念其實(shí)是90年代初由跨國公司引入中國的，隨著在國內(nèi)一些大型跨國公司的相繼出現(xiàn)，人才缺失現(xiàn)象越來越明顯，對人才的保留與發(fā)展成為領(lǐng)導(dǎo)者最大的擔(dān)憂。

　　到了人才管理時(shí)代企業(yè)最關(guān)心的又不僅僅是發(fā)展與保留員工，而是建立人才為先的企業(yè)文化，整個(gè)人力資本都是領(lǐng)導(dǎo)者考量的對象。也因此，對人力資源部的要求也更高了。

　　《首席人才官》：在中國，這幾個(gè)階段間的過渡時(shí)間似乎都很短。

　　舒暢：這與企業(yè)受到的內(nèi)外部影響因素有關(guān)，市場發(fā)展、業(yè)務(wù)需求、競爭對手都決定企業(yè)必須以跳躍式的思維去看待人力資源的發(fā)展變化，中國企業(yè)的發(fā)展處于非正常狀態(tài)，而企業(yè)的發(fā)展離不開人，同樣人力資源也就發(fā)展變化較快。

　　我覺得在中國現(xiàn)階段，企業(yè)所謂“人力資源要成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴”更多是一句口號，是趕時(shí)髦。大家以為換了個(gè)名詞就可以提升人力資源部在企業(yè)的地位，實(shí)質(zhì)上還是逃脫不了停留在事務(wù)型工作這一層面。這也和企業(yè)的環(huán)境，老板和人力資源部現(xiàn)有水平有關(guān)系，老板是否認(rèn)可人力資源的作用與價(jià)值，以及人力資源部是否能和CEO坐在一起談戰(zhàn)略。

　　高管人才“被”上崗

　　《首席人才官》：您怎么看最近兩年企業(yè)在人力資源方面出現(xiàn)的趨勢？

　　舒暢：我覺得最近兩年出現(xiàn)比較大的變化是中國企業(yè)的雇主品牌排名越來越靠前，跨國企業(yè)的地位在逐漸下降，很多國有企業(yè)的雇主品牌優(yōu)勢逐漸顯現(xiàn)。一方面是國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展較快，國內(nèi)企業(yè)的影響力、業(yè)績在不斷提高，吸引了大量的人才進(jìn)入。另一方面與人的年齡也有關(guān)系，原來大家喜歡在未知的領(lǐng)域奔波，現(xiàn)在大家希望能看到未來清晰的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展路線。

　　其次，國企、民企、外企三者之間人力資源管理的差異化越來越小，三者之間的人才流動也日趨頻繁。在人才的吸引方面，國內(nèi)企業(yè)可吸引一些具有跨國工作經(jīng)驗(yàn)或海外留學(xué)、工作的人員。另一方面，在華的外籍人士也已經(jīng)做好了充分的準(zhǔn)備可以投入到中國企業(yè)中工作，將這些人員變成企業(yè)人才庫的一部分。

　　第三，最近兩年中國企業(yè)都在擴(kuò)張，而且?guī)缀跛�有的公司對在中國未來幾年的發(fā)展需求都很大，企業(yè)員工數(shù)量呈幾何倍數(shù)增長。而中國人才老齡化趨勢開始顯現(xiàn)，人才可被雇用的數(shù)量正呈下降趨勢。企業(yè)的擴(kuò)張是由中國快速發(fā)展的市場所決定的，而非低價(jià)勞動力，所以企業(yè)更需要本土人才在企業(yè)里擔(dān)任較高的職位。

　　于是，“揠苗助長”式的人才速成方式開始出現(xiàn)。在發(fā)達(dá)國家，一個(gè)總監(jiān)的成熟期至少需要10年以上的時(shí)間，而在中國，甚至5年都不到，就被委以高管重任�？陀^現(xiàn)實(shí)決定管理人才必須速成，這樣才能趕上市場快速發(fā)展的班車，這也致使企業(yè)的中高級管理者的能力與素質(zhì)良莠不齊。即便如此，中國現(xiàn)有的高級人才仍然非常短缺，所以也出現(xiàn)了快速成長起來的這些人才不能完全勝任工作崗位，是被逼上了這個(gè)位置。

　　雖然中國的機(jī)會很多，但人才的成長是需要時(shí)間的。舉例來說，以在海外有業(yè)務(wù)的中國企業(yè)為例，這些速成的高管在與同公司海外業(yè)務(wù)的人才溝通起來不是很順暢，會很吃力。

　　《首席人才官》：畢竟少了一些成長的過程，所以成熟度不夠。

　　舒暢：是的。事實(shí)上，培養(yǎng)全球性、具國際視野的人才是需要海外生活或工作經(jīng)驗(yàn)的，只有經(jīng)歷過，才能夠更有效的利用國際資源去處理一些問題。但現(xiàn)在中國企業(yè)里，由于人才的緊缺，缺失了這樣的成長環(huán)節(jié)。另一方面管理者本人也不想離開中國，面對國內(nèi)如此快速發(fā)展的市場環(huán)境，他們不舍得放棄眼前的大好時(shí)機(jī)，包括讀MBA、EMBA的機(jī)會對他們來說都不再具有誘惑力了。

　　《首席人才官》：正是國內(nèi)市場不斷出現(xiàn)的一些誘惑、機(jī)會，使得一些人被蒙蔽了雙眼，變得短視了。

　　舒暢：對�，F(xiàn)在人們比較浮躁，更在乎眼前利益，缺少更長遠(yuǎn)的職業(yè)規(guī)劃。所以企業(yè)在這方面也比較失落，不少企業(yè)在人才培養(yǎng)上投入了大量的人力財(cái)力，但換來的卻是人才忠誠度越來越低。這不是一個(gè)健康的狀態(tài)，是社會快速發(fā)展后出現(xiàn)的新現(xiàn)象，也并非一兩家企業(yè)就能改變得了。

　　《首席人才官》：這種現(xiàn)象是中國企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在，所必須經(jīng)歷的過程？

　　舒暢：我覺得是這樣。中國現(xiàn)在還屬于勞動和產(chǎn)業(yè)密集型，但可雇傭的人數(shù)變少了，所以下一步的趨勢是勞動生產(chǎn)率的提升，這對于人的素質(zhì)要求很高，這也會引發(fā)管理人才、專業(yè)技術(shù)人才更加短缺。

　　《首席人才官》：最近幾年人才對企業(yè)的期望有什么變化？

　　舒暢：人才仍然看重職業(yè)發(fā)展機(jī)會，需要更多的認(rèn)可。最近幾年我能看到的是由于年齡的多樣化，和年代相關(guān)的需求會有變化。原來大家更多注重升職和報(bào)酬，現(xiàn)在也同樣重要，但現(xiàn)在人們對好的工作環(huán)境、工作與生活的平衡、人際關(guān)系等要求也變得重要起來，升職與報(bào)酬不再是唯一吸引人才進(jìn)入某一家企業(yè)的因素。

　　打鐵還需自身硬

　　《首席人才官》：企業(yè)現(xiàn)在是不是進(jìn)行人才管理的最佳時(shí)機(jī)？

　　舒暢：當(dāng)下這個(gè)時(shí)期也可以說是最佳時(shí)機(jī)，但在我看來是企業(yè)已經(jīng)到了最危急的關(guān)頭，不得不去思考進(jìn)行人才管理。但企業(yè)并沒有做好這方面的準(zhǔn)備，尤其是人力資源部本身，整體能力水平還不夠。

　　《首席人才官》：所以也有人認(rèn)為中國企業(yè)現(xiàn)在還處于初級階段，遠(yuǎn)未到談人才管理的時(shí)候。對于這樣的企業(yè)，你覺得用什么方式去迎接未來的人才挑戰(zhàn)？

　　舒暢：先去做一些人力資源部本身的整合非常有必要，重點(diǎn)研究一下人力資源部自身如何成長，以適應(yīng)現(xiàn)在的人力資源發(fā)展變革�？梢試L試讓公司業(yè)務(wù)部門的人輪崗到人力資源部，從業(yè)務(wù)的角度去看人力資源如何匹配企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展，這樣才有可能讓人才管理深入下去。

　　人力資源部是人才管理的“媒”，HR首先要懂得如何操作，有時(shí)還起到“教練”的作用，能在心理上幫助輔導(dǎo)員工。

　　《首席人才官》：從企業(yè)的規(guī)模、發(fā)展階段等來看，什么樣的企業(yè)適合進(jìn)行人才管理？有沒有一些特征？

　　舒暢：我覺得什么樣的企業(yè)都可以進(jìn)行人才管理，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對人才管理的重視程度是關(guān)鍵。有的企業(yè)號稱很重視人才管理，但真正做起來卻有心無力或是有力無心。人才管理不是投入后短期內(nèi)就能見效，它是一個(gè)長期堅(jiān)持的過程，有時(shí)候甚至投入也未必有產(chǎn)出。以招聘培養(yǎng)外部高級人才來講，從招聘到產(chǎn)出，大概至少需要6個(gè)月的時(shí)間，6個(gè)月過后才能看出招聘是否成功，而人才管理是個(gè)系統(tǒng)工程，所需時(shí)間更長。

　　另外一個(gè)要素是能不能找到合適的人力資源總監(jiān)去帶這支隊(duì)伍，這個(gè)人最好從內(nèi)部業(yè)務(wù)部門來，需要有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)心態(tài)，愿意嘗試新事件，且愿意放棄領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)帶來的光環(huán)。

　　這兩方面都具備后，其他的就好辦了，自己做不了的可以外包，找人才教練，來幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)人才管理。

　　《首席人才官》：對將要著手進(jìn)行人才管理的企業(yè)，有什么好的建議？

　　舒暢：對于下定決心要做好人才管理的企業(yè)，我覺得首先要確定領(lǐng)導(dǎo)者有多支持這件事，是否有足夠強(qiáng)烈的信念，堅(jiān)定不移地投入其中。其次，要找到合適的牽頭人去做這件事，有可能是CEO本人去做。第三，人才管理是新生事物，在內(nèi)部有不同的做法，但也有成形的做法可以復(fù)制，例如如何做后備隊(duì)伍的管理等，可以借鑒優(yōu)秀企業(yè)的做法。

　　企業(yè)值得注意的是，人才管理很重要的一點(diǎn)是要注重提升人力資源部自身的能力水平，如果人力資源部自身存在短板，人才管理也會大打折扣。