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　　1.工作種類與特點→心理狀態(tài)→個人工作結果。

　　2.技能多樣性、任務同一性、任務重要性→經歷與感受→形成應對本領。

　　3.工作自主性→責任認知→實際過程體驗。

　　4.工作實際反饋→所需知識→實際具備技能。

　　可以這樣說，內在工作動機與滿意度越是明確，其工作“調節(jié)性”作用越明顯。以合理配置到使用人在工作過程評鑒，除了獲得時段該崗位績效的反饋外；還應包括了實際存在的差距，進行分析；并對配置作出調節(jié)和修正。

　　簡單地說，也就是營造員工從工作自主性到責任認知、自我反映與工作檢驗相結合，找到找到過程體驗所期望從所需知識和實際技能的提升；進而以不斷循進與調節(jié)的工作滿意度來加深對崗位成效的體驗。

　　不可否認，在基層員工當中，存在知識與技能、成長內外因素與工作滿意水平差異。因此，從樹立榜樣到定期評選優(yōu)秀員工；從通報欄表彰到企業(yè)文化報刊宣導，都可作為引領和帶動和方式。比如，許多時候，員工不是沒有這種意識，而是如何引發(fā)和激活及時機的掌握罷了（這往往是許多企業(yè)管理者到中基層執(zhí)行者所忽視的）。

　　筆者的顧問心得和分享是：要逐步體現(xiàn)員工內在工作動機的趁向性與滿意度結合，就要啟動工作的調節(jié)性作用，讓“人崗合一”成為可能，應注重以下三點：

　　第一點，從人際交往與加以調節(jié)，讓員工之間形成相互促進的關系。比如，條件允許的，以工作輪換的可能性起來克服崗位單調感；從而促進才能的發(fā)揮。

　　第二點，從工作任務的承擔方面，考慮提供雙向共識內容和加載目標方式，形成新的責任感和內在啟動力，可體現(xiàn)在部門內工作評鑒和再培訓晉升或是考核上。

　　第三點，從工作自主性與實現(xiàn)目標過程中；引入新的思考模式和途徑，讓員工感受到工作的樂趣和挑戰(zhàn)性，比如，從崗位工作的為基點，可以選擇或是調節(jié)的是什么？讓它豐富和加注活力在哪里？