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調(diào)控政策對(duì)HR工作的影響

房企洗牌潮的日益逼近，無疑對(duì)其人力資源產(chǎn)生了直接影響，主要表現(xiàn)為以下方面：

第一，企業(yè)人事變動(dòng)愈發(fā)頻繁。不僅是中層及以下人員，總裁、董事等高管人員離職的也越來越多。例如龍湖、SOHO中國、浙江廣廈等都發(fā)生了高管人員變動(dòng)，碧桂園、金地集團(tuán)甚至更換了總裁。

第二，企業(yè)創(chuàng)始人交權(quán)或隱退，推行兩權(quán)分離的企業(yè)越來越多。王石、任志強(qiáng)、馮侖、潘石屹、吳亞軍等人，有的開始淡出地產(chǎn)圈，有的已不再參與公司的日常經(jīng)營管理工作。

第三，受業(yè)績?cè)鏊贉p緩影響，有些地產(chǎn)企業(yè)開始裁員。在二手房市場(chǎng)，中介企業(yè)裁并、倒閉潮已經(jīng)出現(xiàn)，待就業(yè)大軍或?qū)⒊霈F(xiàn)，而未被裁員者的薪酬也幾乎處于滯漲狀態(tài)。

因此，現(xiàn)在的房地產(chǎn)人力資源狀況可謂暗流涌動(dòng)。如何優(yōu)化核心團(tuán)隊(duì)，如何建立中高層人員的梯隊(duì)建設(shè)機(jī)制及中長期的激勵(lì)機(jī)制，是企業(yè)應(yīng)盡早要做的事。

高層人事變動(dòng)的真正原因

多年來，房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模及業(yè)績的快速增長在很大程度上掩蓋了它們?cè)趹?zhàn)略和內(nèi)部管理上的問題。當(dāng)下房企要做的正是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，苦練“內(nèi)功”，即給自己“補(bǔ)課”。

如何補(bǔ)課？首先要對(duì)地產(chǎn)行業(yè)房企內(nèi)部人力資源現(xiàn)象有一個(gè)更高層次的本質(zhì)認(rèn)識(shí)。

以近兩年來部分房企高管人員離職為例，從輿情監(jiān)測(cè)情況看，迄今為止，幾乎所有的報(bào)道都把高層人事變動(dòng)的原因指向了市場(chǎng)壓力。

誠然，這輪市場(chǎng)調(diào)控幾乎打亂了所有房企的發(fā)展步伐，使得融資、銷售壓力驟然增加。分析上市房企的三季報(bào)表發(fā)現(xiàn)，近90%的企業(yè)沒有完成預(yù)期銷售目標(biāo)。另據(jù)蘭德咨詢對(duì)房企運(yùn)營管理機(jī)制的了解，絕大多數(shù)企業(yè)在年初都與高管人員和各一線公司負(fù)責(zé)人簽定“年度目標(biāo)責(zé)任書”，并實(shí)行季度和半年度考核。在目標(biāo)幾乎無望完成的情況下，高管迫于壓力主動(dòng)辭職，或者企業(yè)責(zé)令辭職，都是順理成章的事。公開的說法就是“正常的人事變動(dòng)”。

但是，把高層人事變動(dòng)的原因完全指向“市場(chǎng)壓力”，顯然過于表面化或以偏概全。此外，包括上市企業(yè)在內(nèi)的大中型房地產(chǎn)企業(yè)，幾乎都把銷售目標(biāo)下達(dá)給一線公司（城市公司或項(xiàng)目公司），并具體由一些公司主管領(lǐng)導(dǎo)直接負(fù)責(zé)。如果因銷售壓力而解聘相關(guān)責(zé)任人的話，要解聘的也是一線公司負(fù)責(zé)人或主管領(lǐng)導(dǎo)，而不是本部高層人員。否則，既不合情理，又與組織原則相悖。因此，最可能的原因是戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整和理念不統(tǒng)一。

“被調(diào)整”是一種戰(zhàn)略行為

樓市調(diào)整后，許多房企正在進(jìn)行戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型或調(diào)整。萬科開始介入商業(yè)地產(chǎn)市場(chǎng)，綠城開始推行代建模式，都是一線企業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略的典型案例。

毫無疑問，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整必然帶來人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的轉(zhuǎn)機(jī)。作為具體職能戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的高管，“被調(diào)整”是一種戰(zhàn)略行為，而不是因一時(shí)一事的“壓力所致”。

大凡房企的高層管理人員，特別是總裁、董事或是元老級(jí)人物、歷史功臣，他們的存在對(duì)企業(yè)發(fā)展而言并不總是利大于弊。一方面，他們可能占位多年，已缺乏學(xué)習(xí)和奮進(jìn)的激情，跟不上企業(yè)發(fā)展速度，或者倚老賣老，或者早有單干的想法，這既不利于他者的成長，也不利于企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和激勵(lì)氛圍的營造。另一方面，董事長可能也存在領(lǐng)導(dǎo)力差、獨(dú)斷專行、剛愎自用等缺點(diǎn)，不被其它高管人員所認(rèn)可。

以上兩方面在很多房企中存在，久而久之，董事長與其他高管之間在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、理念、價(jià)值觀上的“鴻溝”會(huì)越來越大。“因個(gè)人原因辭職”是遲早的事，關(guān)鍵看時(shí)機(jī)，比如說戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)。“因壓力所致”只不過是表面上的托辭或誘因罷了。

房企如何應(yīng)對(duì)人事變動(dòng)是一件值得思考和學(xué)習(xí)的事情，它體現(xiàn)的是一個(gè)企業(yè)的人力資源管理理念和能力。這從“房企HR管理的十大必知問題”（見副欄）便可洞見一二。常識(shí)也告訴我們，越復(fù)雜的事情，越要簡(jiǎn)單化處理。

在率先實(shí)現(xiàn)千億銷售目標(biāo)后，萬科總裁郁亮就曾說過，過去千億發(fā)展歷程中最大的問題是人的問題。萬科尚且如此，何況其他企業(yè)。在尋求企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的同時(shí)，做好人力資源規(guī)劃，并勇于顛覆傳統(tǒng)的人力資源管理思維，或許將迎來房企HR工作的新轉(zhuǎn)機(jī)。

房企HR管理的十大必知問題

問題1：HR到底有多重要？

對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)，土地、資金、產(chǎn)品、流程、人等都是基本要素，那么各要素孰輕孰重，人力資源到底排第幾？

這個(gè)問題你不能拋給人力資源服務(wù)機(jī)構(gòu)和專家，因?yàn)樗麄兛隙ㄕf“第一”。就像你沒必要問營銷機(jī)構(gòu)“策劃是否重要”一樣。簡(jiǎn)單而言，資金和人才是企業(yè)最基本的要素。房企在不同發(fā)展階段，甚至管理者在不同心情的情況下，對(duì)HR的重要性排序也未必一致。

如果一定要給各個(gè)要素排序，通常認(rèn)為，資金、土地、產(chǎn)品、流程、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人等都比人力資源（團(tuán)隊(duì)）重要。僅就企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的作用來說，“有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)人就有什么樣的企業(yè)”。所以，既然人力資源可以通過招或挖“買”來，那就說明其重要性并非想象的那么大。

當(dāng)然，沒有它肯定不行。“要想成為一流的企業(yè)，企業(yè)必須要有一流的團(tuán)隊(duì)”，這正是對(duì)人力資源重要性的恰當(dāng)描述。

問題2：HR部門的組織屬性是什么？

事實(shí)上，很多房企并沒有把HR部門放在重要位置。有的是將HR工作歸入綜合管理部門或辦公室（部門職能通常包括行政、人力資源、法律事務(wù)、企業(yè)文化、信息化建設(shè)等），而財(cái)務(wù)、采購、工程、營銷等都有專設(shè)部門；有的還將HR工作交由財(cái)務(wù)部經(jīng)理代管。

不過，也有房企將HR部門置于一流部門的突出位置，甚至還將“人力資源部”拔高為“人力資本部”、“本體建設(shè)部”等�；蛟S，有些領(lǐng)導(dǎo)人、HR總監(jiān)或經(jīng)理認(rèn)為HR部門十分重要，是因?yàn)樗麄儼袶R部的部門職能放大了，例如把本屬于董事會(huì)的事都交給HR部門，所以總是沒有規(guī)劃出臺(tái)。

只要涉及人力資源的事，就認(rèn)為是HR部門的事，這是極大的認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤。因?yàn)槠髽I(yè)的HR工作并不等于HR部門的工作。因此，弄清楚HR部門的組織屬性很重要。

客觀地講，房企HR部門的組織屬性定位應(yīng)該包括：保障部門之一、總經(jīng)理的辦事機(jī)構(gòu)之一、HR規(guī)劃和制度的執(zhí)行部門、承擔(dān)的是日常工作。

問題3：HR工作的目的是什么？

這個(gè)問題看似簡(jiǎn)單，許多人卻未必有正確的認(rèn)識(shí)。你可以查閱相關(guān)書籍，某知名HR專家會(huì)說，企業(yè)HR工作的目的是增強(qiáng)凝聚力，建立高績效組織；某HR解決方案（工具書）“序言”說，HR工作要建立責(zé)權(quán)利對(duì)等、和諧的組織。這些觀點(diǎn)看似都對(duì)，實(shí)則都是對(duì)HR工作作用的描述，而不是目的。

其實(shí)，只要明確企業(yè)的運(yùn)作目的就行了。如果經(jīng)營企業(yè)的目的是實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化，那么，企業(yè)HR工作的目的就應(yīng)該是：為實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化提供相適宜的人力資源保障，并實(shí)現(xiàn)HR價(jià)值的最大化。

問題4：如何提高招聘質(zhì)量？

把好招聘關(guān)是HR管理工作的基礎(chǔ)。在許多房企，新員工入職后半年內(nèi)離職的比率都超過65%，企業(yè)總處于人員不齊整狀態(tài)。HR人士要反思是招聘方式和時(shí)機(jī)不合適還是面試和試用環(huán)節(jié)有問題，是對(duì)新入職員工缺乏教導(dǎo)和關(guān)懷還是起始薪資較低。

要想做好HR工作，首先需要從以下幾個(gè)方面來提高招聘質(zhì)量：

把握好招聘時(shí)機(jī)。例如春節(jié)后招聘效果比平時(shí)好。

策劃好招聘方案。最好能啟動(dòng)一個(gè)專項(xiàng)招聘計(jì)劃，例如“磐石計(jì)劃”、 “引鳳計(jì)劃”等。同時(shí)，邀請(qǐng)企業(yè)品牌部門參與招聘廣告的設(shè)計(jì)，以符合企業(yè)品牌宣傳要求。

要增加筆試環(huán)節(jié)。重面試、輕筆試是影響房企人才招聘質(zhì)量的一個(gè)重要原因。因行業(yè)本身及其人才需求的特殊性，對(duì)應(yīng)聘人員的評(píng)判尺度不易把握，因此，設(shè)置適合的筆試試題庫對(duì)提高招聘質(zhì)量具有極大的實(shí)效價(jià)值。

試用人員多一些。企業(yè)試用的人數(shù)應(yīng)比計(jì)劃人數(shù)多一些，做到有備無患。

重視教導(dǎo)和關(guān)懷。一定要指定專人給予新員工適當(dāng)?shù)慕虒?dǎo)和關(guān)懷，及時(shí)紓困，使其盡快融入企業(yè)環(huán)境，進(jìn)入工作狀態(tài)。

另外，要意識(shí)到：新員工是為公司創(chuàng)造價(jià)值的而不是單純來就業(yè)；試用期較低的起薪可能留不住真正的人才，再花更多的錢去招聘反而得不償失；而且，新員工流失會(huì)動(dòng)搖老員工的心。

問題5：如何做到人崗匹配？

據(jù)驗(yàn)證，讓大企業(yè)出身的成本會(huì)計(jì)擔(dān)任成本管理部經(jīng)理要比工程造價(jià)出身的人更適宜，讓A型血的人做設(shè)計(jì)比B型血的人更好。

再比如，許多人認(rèn)為設(shè)計(jì)專業(yè)出身的人一定要做技術(shù)工作，學(xué)營銷就一定要做營銷，學(xué)會(huì)計(jì)的一定要做會(huì)計(jì)。事實(shí)上，讓技術(shù)人員去做營銷，可能比科班營銷的人還要專業(yè)。反之，讓營銷人員去做產(chǎn)品策劃，其市場(chǎng)化思維能彌補(bǔ)技術(shù)人員的慣性思維。

類似經(jīng)驗(yàn)還有很多，但這些不是經(jīng)驗(yàn)問題，而是思維問題。

問題6：培訓(xùn)有好辦法嗎？

據(jù)調(diào)查，企業(yè)員工的訴求主要有兩個(gè)方面：一是較高的收入，二是能學(xué)到新知識(shí)。所以，建議房企HR人士暫且忘記“馬斯洛需求層次理論”，先滿足員工的這兩個(gè)訴求。在實(shí)際工作中，HR部門真正能做的可能也就是培訓(xùn)工作。

那么，為何培訓(xùn)工作又很難開展呢？

首先，HR部門錯(cuò)誤地認(rèn)為培訓(xùn)就意味著花錢。外派培訓(xùn)的確需要花錢，但實(shí)踐證明，內(nèi)訓(xùn)的效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于外訓(xùn)，關(guān)鍵要顛覆傳統(tǒng)的培訓(xùn)方法。

其次，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要盡可能參加培訓(xùn)活動(dòng)。這既能促使講師提高培訓(xùn)質(zhì)量，又能以身作則帶動(dòng)整個(gè)公司的學(xué)習(xí)氣氛。

第三，要有一個(gè)善學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)班子、一支善學(xué)的團(tuán)隊(duì)。在招聘時(shí)就要甄別應(yīng)聘人員的學(xué)習(xí)態(tài)度和學(xué)習(xí)能力。

能否切實(shí)開展培訓(xùn)工作，絕不是資金預(yù)算的問題，而是認(rèn)識(shí)和能力問題。所謂能力，不是考察HR經(jīng)理的培訓(xùn)能力，而是檢驗(yàn)HR經(jīng)理的組織能力。

問題7：薪酬考核是否過于狹隘？

縝密的薪酬和績效管理制度就能真正解決激勵(lì)問題嗎？其實(shí)不然。HR管理工作不只是薪酬和績效管理，薪酬和績效管理也不是激勵(lì)體系的全部。

近年來，當(dāng)企業(yè)提出薪酬和績效管理咨詢需求時(shí)，我們不是簡(jiǎn)單的一口答應(yīng)，而是與其探討，引導(dǎo)他們做HR規(guī)劃與管理咨詢或是企業(yè)激勵(lì)體系咨詢。以激勵(lì)體系咨詢?yōu)槔�，在咨詢過程中，我們會(huì)提出企業(yè)股權(quán)或項(xiàng)目股權(quán)激勵(lì)方案、項(xiàng)目獎(jiǎng)金方案、薪酬方案、考核方案等組合式激勵(lì)體系。有些方案還要拿出多套備選方案，以備企業(yè)討論和選擇。

事實(shí)上，只有從戰(zhàn)略高度，全面構(gòu)劃企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，才是治本之策。

之所以有些企業(yè)陷入薪酬考核陷阱中不能自撥，皆是認(rèn)識(shí)境界和知識(shí)寬度不夠。當(dāng)然，也與市面上泛濫的薪酬考核書籍的誤導(dǎo)有關(guān)。

問題8：你有崗位管理的概念嗎？

很多人肯定回答“有”。幾乎每個(gè)企業(yè)都有“定崗定員標(biāo)準(zhǔn)”和“崗位說明書”，但這二者不等同于崗位管理。有些企業(yè)甚至把“定崗定員標(biāo)準(zhǔn)”和“崗位說明書”當(dāng)作擺設(shè)。并且，二者不是確定后就一成不變，而要保持適宜性的動(dòng)態(tài)調(diào)整，避免出現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)或說明書與實(shí)際情況之間的“兩張皮”現(xiàn)象。

因此，崗位管理不僅是對(duì)崗位本身的管理，更是對(duì)崗位工作標(biāo)準(zhǔn)和績效的管理�，F(xiàn)提供“房地產(chǎn)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化體系”在人力資源標(biāo)準(zhǔn)化（還有產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、流程標(biāo)準(zhǔn)化等）方面所使用的“直線六步法”。

所謂“直線六步法”就是針對(duì)每個(gè)崗位，建立責(zé)權(quán)利對(duì)等的、公正透明的直線通道：

第一步，每一個(gè)崗位在入職時(shí)都要有入職條件和任職保證；

第二步，明確崗位職責(zé)和工作目標(biāo)，明確每條職責(zé)對(duì)應(yīng)的工作標(biāo)準(zhǔn)或工作指引，明確各項(xiàng)工作的績效考核標(biāo)準(zhǔn)；

第三步，明確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要哪些資源、條件和授權(quán)；

第四步，如何監(jiān)督和約束；

第五步，如何讓實(shí)際工作績效與個(gè)人薪資收入緊密掛鉤；

第六步，追溯責(zé)任和績效改進(jìn)的措施分別是什么。

問題9：勵(lì)志有用嗎？

勵(lì)志專家的演講總能讓臺(tái)上激情四射，臺(tái)下熱血沸騰。某房地產(chǎn)公司花百萬元請(qǐng)到一家培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，要求為其量身定制針對(duì)性的課程，并且要求該機(jī)構(gòu)的首席培訓(xùn)師親自擔(dān)綱。

通過講課、游戲、看電影等不同方式，三個(gè)多月的培訓(xùn)把各種理念融入其中，培訓(xùn)效果可謂立竿見影，員工的工作習(xí)慣也得到很大改善。但沒過多久，該公司又回到原來壓抑、平淡的氛圍。勵(lì)志培訓(xùn)作用的持續(xù)性確實(shí)值得掂量。

人最容易動(dòng)的是感情，最難改變的是思想。攻心很容易，改變卻很難。

問題10：HR管理有破解之道嗎？

有人說，管物、管錢，就是別管人；還有人說，管人有好感覺，但沒有好結(jié)果。這些說法未免太消極。

那么，面對(duì)這些HR管理方面的種種問題，企業(yè)有突破之道嗎？

首先，要轉(zhuǎn)變觀念。特別是轉(zhuǎn)變和提高對(duì)人、人力資源的認(rèn)識(shí)，勇于否定傳統(tǒng)的理念、方法和工具。

其次，立刻行動(dòng)起來。忘記早該忘的，做好早該做的，杜絕空談。