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　　有著同樣感受的還有德勤中國區(qū)招聘總監(jiān)王文佶。去年底，德勤中國定下的招聘計劃是2000個大學生。眼下，他不僅要應(yīng)對來自其他外企的競爭，還要面對本土銀行和金融機構(gòu)的虎視眈眈，這對素來帶有光環(huán)的“四大”來說，提出了新的挑戰(zhàn)。

　　“幾年前，四大之間會有些競爭，但現(xiàn)在，本地大銀行在年輕一代學生里的影響力已越來越大。自2010年后，我們面臨的更多是行業(yè)外的競爭。”王文佶稱。在宣講會上，他被學生們問的最多的一個問題是：和國有銀行相比，四大如何保障工作的穩(wěn)定性和安全性？

　　這只是2011年來國內(nèi)人才爭奪戰(zhàn)的幾個縮影。不可否認，當下HR們的招聘和留人壓力比以往任何時候都大。來自前程無憂（51job）的招聘職位統(tǒng)計顯示，2011年日均發(fā)布的招聘職位數(shù)達到創(chuàng)記錄的200多萬個，比2010年增加了三分之一。招聘職位中因為人員離職產(chǎn)生的替代性招聘幾乎占到了一半，一些制造業(yè)的雇主甚至將工資提高了30%以上，仍無法招募到足夠的員工。根據(jù)51job的預計，2012年上半年各行業(yè)平均漲幅可達9.8%.

　　而另一廂，全球經(jīng)濟環(huán)境的不景氣，使不少企業(yè)調(diào)低了增長的預期。這種情況下，大量公司將目光投向了中國這樣的新興市場——它們一邊加大對中國市場的投資和招聘力度，造成國內(nèi)人員工資的水漲船高；一邊又要面對不斷上升的中國員工成本和歐美市場疲軟的業(yè)績，“其實大多數(shù)企業(yè)都面臨著多重壓力。”美世公司咨詢總監(jiān)曹燕萍表示。

　　高流失率

　　用張玉珠的話說，“安利每個月都有三四百個職位的空缺”。員工離職加上公司擴張，使安利的人才儲備時時處于“供不應(yīng)求”的狀態(tài)。經(jīng)濟形勢雖不明朗，但依她的估計，公司明年的漲薪幅度至少在10%.

　　畢竟，“安利前兩年的工資年增長都超過了20%，基層員工如此，而那些有實際管理經(jīng)驗的同事在市場上的機會就更多了，”張玉珠說道，“他們往往跳一次槽就可以漲薪30%-40%，要想留住人才并不容易”。

　　2011年，安利的員工離職率大約在16%，“低于行業(yè)平均的離職率（21%）”。相比于安利，德勤的基層人員流動則更為普遍。在王文佶看來，所有行業(yè)的員工主動流失率都在走高，人才市場正呈現(xiàn)兩大趨勢：其一是員工流動太快，企業(yè)無法進行文化傳承，因此控制不斷提高的流失率是德勤人才管理的重中之重；其二是員工在一家公司停留的時間越來越短，因此公司在前端吸引人才后，后面一定要做保留。

　　“過去，員工平均三年會換一家單位，但現(xiàn)在可能做上兩年就換了。四大所處的行業(yè)又特別年輕，每年從校園招2000人，如果做不到三年就走，對公司而言是很大的浪費。”王文佶稱，畢竟，員工往往要到第二年才能真正發(fā)揮作用，如果他剛有所作為時就要離開，無疑會造成企業(yè)不小的損失。

　　眼下，德勤的員工流失率平均在20%左右，公司需要不斷從一流院校招募畢業(yè)生來保證人才持續(xù)的增長。用王文佶的話說，“德勤和其他外企一樣高度關(guān)注中國，未來每年招2000個大學生可能還不夠，我們正在進行規(guī)劃。”

　　不僅是安利和德勤，高速的擴張使得大多數(shù)外企在中國市場上“求賢若渴”。擴張必然帶來大量一線基層職位的空缺，于是，對大學應(yīng)屆生的激烈爭奪也就順理成章。發(fā)展嚴重時，行業(yè)間的互相挖角也頻頻發(fā)生。

　　“在美世的調(diào)研中，你會發(fā)現(xiàn)類似銷售和市場這一類比較緊俏的崗位，企業(yè)間相互挖角的現(xiàn)象非常嚴重。另外值得注意的是，一線操作工人的流失率也很高，這種狀況為企業(yè)的用工成本帶來很大壓力。”曹燕萍稱。

　　這與韜�；輴傋稍児�司的觀點相似。據(jù)韜�；輴偘l(fā)布的年度

　　整體薪酬調(diào)研結(jié)果，在基層員工擁有量較高的行業(yè)，2011年的離職率相當驚人。尤其是制造和高科技業(yè)，一線工人的流失率甚至達到103.7%.韜�；輴�?cè)�球�?shù)據(jù)服務(wù)咨詢中國區(qū)總經(jīng)理許文宗對此表示，“這意味著企業(yè)在不到一年的時間內(nèi)就徹底換了次血”。

　　巴斯夫亞太區(qū)人力資源總監(jiān)梁雅萍并不否認一線工人的招聘難題。“就以巴斯夫的操作工為例，一來，人們現(xiàn)在不太愿意進入化工行業(yè)，二來，化工業(yè)的操作工需要一定的經(jīng)驗。他們首先要接受培訓，并且對環(huán)境、安全有高度的認識。這樣的人并不好找。”于是，在新項目或新工廠上馬時，巴斯夫往往要提前半年甚至一年招聘一線工人。而這樣的工人一旦流失，新人入職后又必須經(jīng)歷一段較長的培訓周期，這無形中增加了公司成本。

　　一線員工，尤其是藍領(lǐng)工人的高流失率，正令越來越多的企業(yè)深感頭疼。曹燕萍認為，這種現(xiàn)象與大量公司的業(yè)務(wù)擴張和產(chǎn)能上升不無關(guān)系，“關(guān)鍵是，一線工人對薪酬的上漲非常敏感，可能其他地方每月漲個幾百塊，他們就走了。”這種情況下，一些先知先覺的企業(yè)已開始著手進行藍領(lǐng)工人的保留計劃。

　　“過去，我們提的更多的是專業(yè)人員的保留，而當前的形勢下，一些公司已經(jīng)開始做藍領(lǐng)工人的保留了。”

　　守住關(guān)鍵人才

　　除了基層員工，關(guān)鍵人才依然是大家爭奪的焦點。幾乎所有的HR都承認，2011年的挖角情況相當嚴重。“你的雇主品牌越有名，就越可能被人挖角”，張玉珠稱，“很多公司指明了就是要挖寶潔、安利或聯(lián)合利華的人，這是知名企業(yè)比較矛盾的地方”。

　　在她看來，員工離職時固然需要挽留，但更重要的是，公司需要建立一套人才培養(yǎng)的機制。換言之，安利會時時考慮重要管理崗位的接班人計劃，一旦關(guān)鍵人才跳槽，公司便不至于手足無措。

　　“通常，主管認為哪些員工是有潛力的，會提名給我們，我們再把各個省的高潛質(zhì)員工（大約二三十人）集中到總部做一個培訓，”張玉珠說道，“通過培訓，我們會甄選出五分之一的人才，將他們定位為重點培養(yǎng)的員工，未來一年內(nèi)會給予他們更大的空間和相應(yīng)的崗位。”

　　除了安利外，同樣希望靠公司內(nèi)部提拔人才的還有巴斯夫。用巴斯夫大中華區(qū)管理董事會董事長關(guān)志華的話說，“我們不希望像獵人那樣展開人才挖掘戰(zhàn)略，好的機會一定先給公司內(nèi)部的人。”在人才培養(yǎng)和晉升方面，巴斯夫則鼓勵員工在旗下幾十家合資或獨資工廠內(nèi)自由流動，而不必非得離開公司才有提拔的機會。

　　即便企業(yè)將人才儲備計劃做得十分完美，薪酬依舊是個繞不開的話題。在離職率水漲船高的當下，HR們需要思考的是，如何平衡不斷上漲的人力成本和經(jīng)濟蕭條帶來的業(yè)績壓力？

　　許文宗指出，企業(yè)首先要對自身有個清楚的認知。“無論是業(yè)務(wù)發(fā)展還是人才隊伍建設(shè)，管理者首先要弄清楚什么是我想要的，什么是我能夠承受的。接下來，他才能思考應(yīng)該給出怎樣的應(yīng)對方案”。

　　許文宗建議，在資源有限的情況下，管理者需要用有限的資源滿足最大的需求，這就需要進行差異化的資源配置。“以基金公司為例，同一個級別的基金經(jīng)理，在年末拿的獎金很可能相差六七倍，這就是典型的績效管理和資源傾斜的例子。”他表示，在此基礎(chǔ)上，企業(yè)需要從“整體薪酬”的角度開發(fā)出更多的軟性手段，比如人才發(fā)展機制、企業(yè)文化等，來更好地保留員工。

　　2012：薪酬保衛(wèi)戰(zhàn)

　　全球人力資源調(diào)研機構(gòu)CRF Institute的調(diào)查顯示，2010年，企業(yè)更看重的是業(yè)務(wù)領(lǐng)域的持續(xù)發(fā)展，如客戶滿意度，品牌定位和技術(shù)創(chuàng)新等，而2011年的策略則開始側(cè)重于雇員的職業(yè)發(fā)展，以此更好地保留員工。在對中國區(qū)的企業(yè)進行評估后，CRF發(fā)現(xiàn)94%的中國杰出雇主都明確制定了內(nèi)部專業(yè)人才的職業(yè)發(fā)展路徑，這一數(shù)據(jù)大大領(lǐng)先于歐洲市場的83%；而人才發(fā)展在人力資源部門的工作側(cè)重上也以相較于去年有8%的增幅，躍居第一。

　　在此基礎(chǔ)上，國內(nèi)的外企HR們還面臨著另一個困惑。由于歐美市場相對疲軟，中國經(jīng)濟仍在持續(xù)上升，國內(nèi)的HR們必須說服歐美總部撥給中國區(qū)更多的薪酬預算。而通常情況下，處于蕭條中心的歐美總部管理層并不理解中國區(qū)員工所提出的要求。

　　“溝通和說服肯定是有障礙的，”曹燕萍稱，“歐美國家的GDP增長只有2%至3%，而中國達到了8%，HR們必須不斷地教育總部，讓他們更多地了解中國市場。”