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     很長一段時間以來，人們一直在討論戰(zhàn)略究竟是什么？在某種程度上，戰(zhàn)略（“該做”）是“可做”、“能做”、“想做”三者的結(jié)合。“可做”取決于外部環(huán)境，“能做”取決于資源和能力，“想做”取決于使命和愿景。“可做”、“能做”、“想做”的交集即為戰(zhàn)略，如圖1所示。“可做”“能做”和“想做”分別對應(yīng)不同的驅(qū)動力假設(shè)：機會環(huán)境驅(qū)動、資源能力驅(qū)動和愿景理念驅(qū)動，以往不同企業(yè)在不同方面?zhèn)戎攸c有所不同，三者選一作為長遠發(fā)展的基本假設(shè)。

       戰(zhàn)略到底是產(chǎn)業(yè)驅(qū)動、資源驅(qū)動還是其他因素驅(qū)動，過去30多年無論是理論還是實踐均引起很大的爭論。不過近年來，取決于使命和愿景的戰(zhàn)略成為關(guān)注點。當(dāng)然，愿景絕不僅僅是簡單的“遠大夢想”。阿里巴巴首席戰(zhàn)略官曾鳴教授說過：企業(yè)三大基石之一就是“遠見”，也就是“愿景”，即“看未來的能力，對未來的預(yù)測、把握”。他多次講過，阿里巴巴歷史上許多重大戰(zhàn)略選擇，如云市場，起初就是基于“愿景”而不是深入的市場分析或者是基于當(dāng)時的資源而作出的。

      戰(zhàn)略管理作為一個研究領(lǐng)域，大致可以追溯到20世紀(jì)60年代。隨著研究范圍和程度的擴大，戰(zhàn)略管理涵蓋的主題越來越廣，但始終圍繞一個令人困惑而又迷人的問題：為什么企業(yè)之間的績效存在差異？或者說，為什么一些企業(yè)具有競爭優(yōu)勢而另外一些企業(yè)不具備？為了尋找并維持這種差異，從某種意義上講，企業(yè)戰(zhàn)略的終極目的就是構(gòu)建競爭優(yōu)勢。在權(quán)威如哈佛大學(xué)使用的戰(zhàn)略教科書上，“持續(xù)競爭優(yōu)勢”也是隨處可見的“正確表述”。

      在“競爭優(yōu)勢源于何處以及如何分類”這一問題上，目前取得較大認可、應(yīng)用較為廣泛的是資源本位觀理論主要奠基人杰恩·巴尼的專利成果——VRIO框架。該框架認為，資源（包括能力）的價值性、稀缺性、難以模仿性是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源，它們與競爭優(yōu)勢的關(guān)系可以用表1清晰地表示�？梢钥闯�，要想維持持續(xù)競爭優(yōu)勢，價值性、稀缺性和難以模仿性三個條件缺一不可，但是同時滿足三個條件并不容易且沒有必要。

      隨著互聯(lián)網(wǎng)公司顛覆了一個又一個行業(yè)，同時呈現(xiàn)出高度靈活的戰(zhàn)略適應(yīng)力，人們逐漸認識到：隨著環(huán)境的變化，企業(yè)追求并保持持續(xù)競爭優(yōu)勢越來越難，取而代之的是更有現(xiàn)實意義的“暫時競爭優(yōu)勢”，即在資源的三性之中，更多去追求資源的價值性和稀缺性，不懼怕競爭對手的模仿并始終領(lǐng)先競爭對手半步，也就是“你可以學(xué)我，但我始終領(lǐng)先于你”。這種使競爭對手一直處于追趕狀態(tài)的手法可謂領(lǐng)先互聯(lián)網(wǎng)的不二法寶！

       1962年美國著名管理專家錢德勒教授對通用汽車公司、杜邦公司等美國70家大型公司的發(fā)展歷史進行研究之后，在其經(jīng)典的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書中提出：戰(zhàn)略決定組織，組織傳承戰(zhàn)略。后來，這一簡單明了、容易記憶的斷言在理論界、企業(yè)界和咨詢界，似乎都成了金科玉律。然而，人們逐漸發(fā)現(xiàn)在戰(zhàn)略與組織的關(guān)系中，組織對戰(zhàn)略的反作用力和牽制能量越來越大，甚至“組織先動，戰(zhàn)略后至”的情形頻繁出現(xiàn)。

       騰訊就是典型例子。2018年騰訊年滿20歲，它的戰(zhàn)略趨于穩(wěn)定，但組織架構(gòu)卻經(jīng)常變化。騰訊的戰(zhàn)略，簡言之就是“連接器”，2018年騰訊宣布全面擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。騰訊每隔六七年就進行一次大的組織調(diào)整，調(diào)整如圖2所示，但這種“折騰”對于保持騰訊的靈活性、敏捷性又是必要的。未來，“組織先動”的情形就會越來越常見。對于大多數(shù)企業(yè)而言，需要警覺的是“戰(zhàn)略決定組織，組織傳承戰(zhàn)略”的隱含假設(shè)（組織變化的前提是戰(zhàn)略變化）不再存在。

     可以預(yù)見，在ABC（AI、Bigdata、Cloud）時代，組織結(jié)構(gòu)裂變將成為戰(zhàn)略重整和演進的破局之手，組織優(yōu)化將成為新常態(tài)。所謂組織優(yōu)化，就是既有不變也有變化，例如騰訊新六大事業(yè)群中，四個保持不變，兩個為新增。

      縱觀戰(zhàn)略理論發(fā)展史，對競爭優(yōu)勢的來源認識，大體如同一個運動的鐘擺：一端是產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)觀，認為企業(yè)是一組產(chǎn)品與服務(wù)的組合；另一端是資源基礎(chǔ)觀，認為企業(yè)是一組能力的組合。前者的競爭優(yōu)勢來自合適的市場定位，戰(zhàn)略大師波特就是這一主張的代表人物；后者的競爭優(yōu)勢來自核心競爭力及其協(xié)調(diào)，巴尼、哈默等人則是這一主張的代表人物。隨著實踐的加深，人們更加傾向于后者。在這一理論的指引下，企業(yè)家們堅信經(jīng)營企業(yè)需要腳踏實地、一步一個腳印來積累實力。

     但是，人們也有一些困惑：異質(zhì)性的資源和能力顯然需要長時間的培育才能夠帶來長期競爭優(yōu)勢。例如渠道資源，需要長年累月的辛苦經(jīng)營才能趨于穩(wěn)定。但是在互聯(lián)網(wǎng)時代，我們見證了一個又一個獨角獸企業(yè)指數(shù)級增長的財富神話。Uber、Airbnb、美團們的成長路徑與傳統(tǒng)企業(yè)依靠內(nèi)生能力建設(shè)的范式有著根本不同，人們開始意識到產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢、資源優(yōu)勢之外，或許存在另一種競爭優(yōu)勢：交換優(yōu)勢。

       在以蘋果、亞馬遜、谷歌、Facebook、阿里巴巴、騰訊、京東為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)上，這一點可以得到充分驗證。這些企業(yè)的成功經(jīng)驗告訴我們：企業(yè)的競爭優(yōu)勢不僅僅來自長年累月的積累，也可以通過交換來獲得自身發(fā)展需要的能力，這方面小米給我們上了很好的一課�，F(xiàn)階段小米的發(fā)展或許有一些爭議，但有一點無可爭辯：如果不是通過生態(tài)鏈合作戰(zhàn)略，小米是無法獲得令人注目的快速發(fā)展的。以新三板上市公司動力未來為例，小米生態(tài)鏈戰(zhàn)略如表2所示。

      競爭優(yōu)勢到底是什么？本文采用波特在他的《競爭優(yōu)勢》一書中提出的定義：競爭優(yōu)勢，就其根本而言，來源于一個企業(yè)能夠為其買主提供的價值，這個價值高于企業(yè)為之付出的成本。相對于競爭對手，這一價值意味著為顧客提供同等效用但價格低廉的商品，或者為顧客提供某種獨特的效用而顧客愿意為之付出高昂價格的商品。顯然，這一定義和他的戰(zhàn)略學(xué)說（五力模型、一般戰(zhàn)略）是一脈相承的。

      在一個特定的領(lǐng)域內(nèi)建立競爭優(yōu)勢，這毋庸置疑，然而，今天的領(lǐng)先企業(yè)并不是依賴某一個特定的優(yōu)勢，而是致力于打造一個“優(yōu)勢集合”，這顯得非常迫切和現(xiàn)實。在這個集合之內(nèi)，優(yōu)勢相互補充，呈現(xiàn)多維的、動態(tài)的狀態(tài)，成為一個不斷自我更新的有機體。筆者認為，一個企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，就要不斷尋找屬于自己的第二曲線、第三曲線（如圖3），而新的成長曲線不會憑空產(chǎn)生，支撐它的是一個又一個競爭優(yōu)勢，也就是競爭優(yōu)勢集合。

     基業(yè)長青的本質(zhì)不是一個業(yè)務(wù)做一百年，而是在一百年內(nèi)不斷找到新的增長點，IBM、通用電氣、惠普們的故事無不啟發(fā)著我們：企業(yè)需要及時更新、尋找，甚至舍棄已有優(yōu)勢，把方向和資源聚焦于新的優(yōu)勢，形成自我循環(huán)。

       2008年，美國學(xué)者彼得斯和沃特曼出版了經(jīng)久不衰的《追求卓越》一書，提出了“不離本行”等8條基本原理，為基業(yè)長青指明了方向。隨著時間的推移，人們發(fā)現(xiàn)，僅僅“追求卓越”，格局和高度還不夠：一個企業(yè)不僅要實現(xiàn)自身的“從優(yōu)秀到卓越”，還要為自身所在的生態(tài)系統(tǒng)（賦能），以及所在生態(tài)系統(tǒng)的某一成員所在的另一個生態(tài)系統(tǒng)（使能）作出更大貢獻。

     “五力模型”是波特1980年在《競爭戰(zhàn)略》一書中提出的一個工具，這個框架中，企業(yè)位于模型的中心，與競爭對手自不必說，與顧客、供應(yīng)商、潛在的進入者、替代者也都是競爭關(guān)系，這不符合現(xiàn)實。以華為為例，隨著華為的成功尤其是終端手機的成功，華為已經(jīng)成為一家擁有無數(shù)華粉的企業(yè)，但人們只看到華為超過6000億元的營收，卻忽略了華為背后打造的強大生態(tài)系統(tǒng)。華為的成功不是一個企業(yè)的成功，而是一個生態(tài)系統(tǒng)的成功。

      馬云在曾鳴2018年出版的《智能商業(yè)》一書的序言中說：在第一次和第二次工業(yè)革命之后，工廠和公司占據(jù)了經(jīng)濟活動的主導(dǎo)地位。今天，占據(jù)主導(dǎo)地位的則是平臺和商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。為此，筆者將“五力模型”稍作修改（如圖4），五種力量不再是產(chǎn)業(yè)鏈上“利潤總額”的爭奪者，相反這些參與者（顧客、供應(yīng)商、競爭對手、潛在的進入者、合作伙伴、其他利益相關(guān)者）是促進生態(tài)系統(tǒng)共榮共生的主要參與者，是構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)開放、共生的基本力量。

       在中美獨角獸浪潮的影響下，特別是在風(fēng)險資金的推動下，中國企業(yè)尤其是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè) 一度出現(xiàn)了“只要估值不要盈利”的傾向。然而，這僅僅是互聯(lián)網(wǎng)上半場的故事，在互聯(lián)網(wǎng)下半場，企業(yè)開始回歸到經(jīng)營的本質(zhì)：盈利。我們并沒有嚴(yán)格區(qū)分上下半場，但可以發(fā)現(xiàn)一些特征，其中之一就是從上半場的消費互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)向下半場的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)方向發(fā)展，利潤成為經(jīng)營首要考慮的因素。

       中國的互聯(lián)網(wǎng)公司，特別是初創(chuàng)公司對以亞馬遜為代表的美國互聯(lián)網(wǎng)公司有一種很深的誤解，誤以為“虧損”是互聯(lián)網(wǎng)公司的常態(tài)。網(wǎng)上甚至有人戲言，像雷軍一樣虧損做手機，人人都能做到千億元市值公司。殊不知亞馬遜長期虧損是戰(zhàn)略性的，是拒絕誘惑、用未來長期增長即第二、第三曲線來換取當(dāng)前盈利；或者說，是投資于未來而造成的主動虧損。與當(dāng)下某些互聯(lián)網(wǎng)公司前期瘋狂補貼用戶、培養(yǎng)用戶消費習(xí)慣之后再瘋狂掠奪用戶的做法有著本質(zhì)區(qū)別。

      曾鳴有一句名言：看十年，做一年。傅盛也有過一句看似“不合常理”的名言：戰(zhàn)略制定的重要性遠遠大于執(zhí)行。實際上傅盛和曾鳴想表達的是，公司好壞=戰(zhàn)略×執(zhí)行。好戰(zhàn)略是開戰(zhàn)前就有七分勝算，換言之，不要用戰(zhàn)術(shù)的勤奮來掩蓋戰(zhàn)略上的無為。與崇尚“升維思考，降維打擊”相關(guān)但又辯證統(tǒng)一的是，近年來企業(yè)越來越重視戰(zhàn)略管理。所謂“升維思考，降維打擊”，就是花更多的時間在比別人更高的維度想清楚方向，同時在執(zhí)行的時候比別人更兇狠。

       不妨看看華為的戰(zhàn)略管理發(fā)展歷程，華為的戰(zhàn)略管理并不是一開始就如此完備和強大：1997~2003年成立市場策略部，2004年華為引入VDBD（價值轉(zhuǎn)移）工具，2008年引入BLM，2012年引入BEM并運作DSTE。管理機制大致如圖5所示。今天，華為直接從事戰(zhàn)略的有2 000人，與戰(zhàn)略管理工作相關(guān)的有8000人。在戰(zhàn)略管理上，華為已經(jīng)領(lǐng)先國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)十多年。華為戰(zhàn)略的精髓不是戰(zhàn)略規(guī)劃，而是戰(zhàn)略管理。華為的戰(zhàn)略相關(guān)員工更加重視前端、重視戰(zhàn)略管理的系統(tǒng)性、邏輯性。

      以往很多企業(yè)只有戰(zhàn)略規(guī)劃而缺乏戰(zhàn)略管理，今天情況有所改變，這是可喜的。華為成功的關(guān)鍵因素之一，就是把戰(zhàn)略看成一件管理工程，把它視為和生產(chǎn)管理、財務(wù)管理、人力資源管理同等重要，甚至更為重要。

       德魯克曾經(jīng)說過：企業(yè)只有兩個職責(zé)，營銷和創(chuàng)新。管理創(chuàng)新、戰(zhàn)略創(chuàng)新是人們獲得更大競爭優(yōu)勢的兩大法寶。當(dāng)然，為了追求更長遠的發(fā)展，僅管理創(chuàng)新、戰(zhàn)略創(chuàng)新是不夠的，還需要更高維度的創(chuàng)新。

       筆者認為，企業(yè)的創(chuàng)新維度可以用圖6來表示，企業(yè)、生態(tài)系統(tǒng)和生態(tài)簇三者的區(qū)別是：企業(yè)是內(nèi)部利益相關(guān)者的聚合體，生態(tài)系統(tǒng)是內(nèi)外部利益相關(guān)者的聚合體，生態(tài)簇是生態(tài)系統(tǒng)的聚合體，在競爭（創(chuàng)新）空間上分別對應(yīng)戰(zhàn)略、商業(yè)模式和共生體（魏煒、朱武祥、張振廣，2017）。

       在基礎(chǔ)的管理創(chuàng)新方面，彼得·德魯克曾在《有效的主管》一書中指出：效率是“以正確的方式做事”，而效能則是“做正確的事”。管理是由計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能為要素組成的活動過程。管理決定執(zhí)行效率；在戰(zhàn)略創(chuàng)新方面，盡管戰(zhàn)略學(xué)說形形色色，歸根結(jié)底核心要素依然是三個：企業(yè)、顧客、競爭對手。這三要素被大前研一稱為“3C”框架。所有企業(yè)都要制定自己的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略直接影響競爭效率；在商業(yè)模式和共生體創(chuàng)新方面，與管理決定執(zhí)行效率、戰(zhàn)略直接影響競爭效率不同，在整個維度上決定的是企業(yè)所在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)效率。一般而言，結(jié)構(gòu)效率大于執(zhí)行效率和競爭效率。

         過去戰(zhàn)略是火車頭，是公司發(fā)展的牽引力量，在享受行業(yè)增長紅利時甚至可以不用過多考慮內(nèi)部管理問題。然而今天，管理、戰(zhàn)略、商業(yè)模式乃至更高維度的共生體，如同一輛動車組的諸多發(fā)動機，共同推動企業(yè)前進。

         戰(zhàn)略原本是一門相對獨立的學(xué)科，但隨著內(nèi)外部環(huán)境的深刻變化，戰(zhàn)略不再獨善其身，而是與其他學(xué)科相互融合。經(jīng)濟學(xué)、社會學(xué)和心理學(xué)的已有成果為戰(zhàn)略管理提供了更多思考方向，例如近期熱門的生態(tài)系統(tǒng)學(xué)說，很多就是借鑒了社會學(xué)的不少成果。此外，《戰(zhàn)略管理雜志》（Strategy Management Journal）是戰(zhàn)略管理領(lǐng)域最頂尖的期刊之一，其內(nèi)容從一開始的戰(zhàn)略本身發(fā)展到現(xiàn)在幾乎涵蓋包羅萬象，也是這一趨勢的體現(xiàn)。

        不僅學(xué)科之間融合，戰(zhàn)略的融合還包括古（古代戰(zhàn)略思想）今（現(xiàn)代理論）之間的融合，中（東方思維）外（西方理論）之間的融合，學(xué)派之間（例如明茨伯格總結(jié)的戰(zhàn)略十大流派，以及其他更新的戰(zhàn)略流派）的融合，等等。作為一門學(xué)科，戰(zhàn)略與其他學(xué)科之間融合，對戰(zhàn)略研究和制定者提出了更高的要求，不僅需要更加全面的知識結(jié)構(gòu)，做一個跨界思考的理論家，還需要對前沿領(lǐng)域保持足夠的好奇和敏感。

      如同任何物體都有長、寬、高三個維度一樣，戰(zhàn)略也可以區(qū)分成三個維度：內(nèi)容、過程和思維。上述戰(zhàn)略管理的十大新趨勢，可以放進內(nèi)容、過程和思維三個維度之中（如圖7）�？梢钥吹�，十大新趨勢中戰(zhàn)略思維占據(jù)比較重要的比重，這不奇怪，正是因為戰(zhàn)略思維的轉(zhuǎn)變，才導(dǎo)致戰(zhàn)略過程和戰(zhàn)略內(nèi)容也發(fā)生較大的變化。

      目前越來越多的企業(yè)開始設(shè)立首席戰(zhàn)略官、戰(zhàn)略總監(jiān)、戰(zhàn)略經(jīng)理這一崗位，但從實踐來看，這些角色經(jīng)常處于比較尷尬的位置，他們并沒有深度參與公司的發(fā)展戰(zhàn)略，而更多充當(dāng)為董事會作戰(zhàn)略提供論證、支撐的角色。隨著企業(yè)對戰(zhàn)略管理的重視，情況大為好轉(zhuǎn)，他們已經(jīng)從戰(zhàn)略制定的旁觀者轉(zhuǎn)變?yōu)閰⑴c者。但筆者認為這依然不夠，還應(yīng)當(dāng)從戰(zhàn)略管理（不僅僅是戰(zhàn)略規(guī)劃）的參與者變成主導(dǎo)者。

       隨著戰(zhàn)略正在發(fā)生的深刻變化，筆者認為未來一名合格的首席戰(zhàn)略官、戰(zhàn)略總監(jiān)、戰(zhàn)略經(jīng)理應(yīng)該超越戰(zhàn)略本身，成為公司變革的推動者，成為真正引領(lǐng)公司發(fā)展的舵手之一。