“追尋過程中的每一個片刻，都是和神與永恒的邂逅。”男孩對他的心說。
——［巴西］保羅·柯艾略《牧羊少年的奇幻之旅》
上海步科自動化股份有限公司坐落在張江園區(qū)，乍一看一棟灰白色的建筑不算起眼。但當(dāng)我們走進(jìn)它，才發(fā)現(xiàn)這也是一家“隱形冠軍”。近20年的發(fā)展，它早已是中國領(lǐng)先的機(jī)器自動化解決方案供應(yīng)商。但更為人稱道的是，這艘快艇的船長是一位有勇氣去嘗試的變革者，帶領(lǐng)著公司組織從游戲化變革進(jìn)而到生物化變革。當(dāng)然，在這個過程中，他也在尋找自己的天命。
他就是唐咚。
“步科是做產(chǎn)品的，產(chǎn)品的目的正是為了滿足大家的需求。那么，人力資源對應(yīng)的也是滿足人們能更富有激情地工作的需求，這樣來看它也是一個產(chǎn)品。”唐咚身為CEO，認(rèn)為自己同時也是“人才產(chǎn)品經(jīng)理”，而如今的步科“生物化組織”正是他一手打造的“產(chǎn)品”。
銷售部：“游戲化”試水
時針撥到2014年。
那一年，唐咚做了一個銷售部游戲化組織的試驗。如今步科的“游戲化”組織實踐在業(yè)內(nèi)已小有名氣，但彼時完全是摸著石頭過河。
當(dāng)時經(jīng)濟(jì)環(huán)境并不好，產(chǎn)能過剩如同烏云般壓在制造型企業(yè)頭上。雖然步科自1999年成立以來發(fā)展勢如破竹，但在大環(huán)境的拖累下，自身也進(jìn)入了發(fā)展的瓶頸期，2013年起增速放緩，2014年初甚至出現(xiàn)了業(yè)績下滑滯長。銷售們壓力很大，他們亟需新刺激，唯有如此才能激發(fā)斗志。面對這種緊迫的局面，唐咚打算將目光先放到組織中來，畢竟組織的變革也會釋放意想不到的力量�；蛟S這一次，步科可以借助這個力量重啟活力。
唐咚喜歡的《牧羊少年的奇幻之旅》一書中說：“完成自己的天命，是每個人一生唯一的職責(zé)。而當(dāng)你真心渴望某樣?xùn)|西時，整個宇宙都會聯(lián)合起來幫助你完成。”就在那段時間，他發(fā)現(xiàn)還在讀小學(xué)的兒子正在偷偷玩一款超級火爆的韓國游戲《部落沖突》，起初抱著與兒子尋找共同語言的目的，從不涉足游戲的他也玩了這個游戲，知道了部落、首領(lǐng)、長老等概念以及游戲幣的規(guī)則。2014年，簡·麥戈尼格爾的《游戲改變世界》引進(jìn)中國，成為暢銷書。唐咚靈光一閃，將游戲和組織管理變革結(jié)合，“連級別打分的體系都拷貝了過來”。就這樣，步科開啟了“游戲化組織”的探索之旅。
組織架構(gòu)：部落生存
最初全國20個辦事處，分四大區(qū)域，由銷售總監(jiān)統(tǒng)管。因此層級是銷售總監(jiān)、大區(qū)域經(jīng)理、區(qū)域辦事處三層制，與傳統(tǒng)企業(yè)一樣，層級分明，審批流程冗長。扁平化以后去掉大區(qū)域經(jīng)理這一層，各辦事處改稱部落，每部落平均3人，包括一名首領(lǐng)、若干長老以及新人，部落享有自主決策權(quán)，部落首領(lǐng)不再是組織委派而是自主選舉，成員則依據(jù)銷售等級稱為新人、青銅長老、白銀長老、黃金長老以及白金長老，技術(shù)型銷售依據(jù)技術(shù)等級變身為術(shù)士、法師以及大法師。銷售總監(jiān)跟人力資源總監(jiān)、總經(jīng)理則成立了部落聯(lián)盟總部。大區(qū)域經(jīng)理從日益冗雜的瑣碎事務(wù)中解脫出來，重新回到銷售第一線。
提成機(jī)制：K幣玩法
僅有架構(gòu)的變化是不夠的。唐咚加上一劑“激勵機(jī)制”，“借用游戲幣的概念，激勵機(jī)制其實是提成機(jī)制。”原來銷售的獎金采取積分制，現(xiàn)在叫K幣制，由步科標(biāo)志KINCO首字母而來。K幣分為鐵幣、銅幣、銀幣、金幣以及白金幣。完成了80%以下銷售任務(wù)是鐵幣，不能換錢。完成150%就可以得到白金幣，對應(yīng)提成額為7%，“在我們行業(yè)中這算很高了，馬上就可以去財務(wù)部換錢。”部落的年度任務(wù)是*大限度地賺取K幣，以便年底時依據(jù)K幣數(shù)量換取對應(yīng)的獎金。K幣有四種一是每完成銷售目標(biāo)1%就可以拿到一枚K幣；二是拿下大客戶，銷售總監(jiān)手中共有50枚K幣可以用來贈送；三是各產(chǎn)品部手中有50枚K幣，年初制定任務(wù)列表激勵銷售賣他的產(chǎn)品，可以拿相應(yīng)K幣獎勵；四是各部落可以相互贈送，激勵跨區(qū)互助。相應(yīng)地，銷售自動劃分黃金部落、白金部落、白銀部落，在微信群中公布。
薪酬體制：自主申報
這還不夠。“不動薪酬的改革就是耍流氓。”唐咚他們開始著手改革銷售的薪酬體系。先制定出每一級標(biāo)準(zhǔn)，采取自主申報的方式。“申報之后，建立一個評審委員會。產(chǎn)品老板和聯(lián)盟總部的人都在其中，因為有十來個產(chǎn)品部，每部都派代表，最后組成一個大概13人的評審委員會，基于工作量每人都發(fā)津貼。對于申報的人必須要全票通過才算成功。如果產(chǎn)品老板投反對票，那么就要負(fù)責(zé)培訓(xùn)這個銷售。比如變頻器部門發(fā)現(xiàn)銷售因為不懂產(chǎn)品導(dǎo)致不符合申報晉級條件，那么就有責(zé)任培訓(xùn)他。要是學(xué)不會，那么銷售的申報自然也通不過。這是一種透明公開的評比，基本上沒有糾紛。”
克服挑戰(zhàn)：兼并拆分
當(dāng)年的7月1日，銷售部門進(jìn)入部落生存模式。但與此帶來的問題是，部落是否只沖著短期
績效去？是否會過于松散影響戰(zhàn)斗力？此時，兼并與拆分就成為下一步棋。業(yè)績最差的25%的部落，會被排名前50%的部落兼并。比如溫州的被杭州的兼并，南京的被蘇州的兼并。兼并的動力在哪？首領(lǐng)有首領(lǐng)津貼，多帶一個下屬多500元。多個部落想并購一個部落就PK，最終由聯(lián)盟總部判決。部落人數(shù)上限是5人，因此兼并后第二年就必須拆分，以保持組織的小型化。大家拆分的動力在于有機(jī)會成為新首領(lǐng)，也可自愿拆分為兩個部落，新部落第一年K幣獎金的20%歸老部落所有，以消除老部落的顧慮。
2016年，步科的營收與利潤的增長均實現(xiàn)了逆勢上揚(yáng)。銷售增長近30%，產(chǎn)品經(jīng)營利潤增長近40%。較2014年同期，2015年銷售辭職人數(shù)減少75%。
產(chǎn)品部：“生物化”變革
唐咚并未止步于銷售部的變革。他坦言，產(chǎn)品部的改革才是最重要的，因為一個公司最根本的創(chuàng)新力量來自產(chǎn)品，步科進(jìn)一步向“生物化組織”進(jìn)發(fā)。
經(jīng)友人推薦，唐咚讀了萊廬的《重塑組織》一書，對其中“綠色組織”“青色組織”的提法很感興趣。他說，過去人們對好公司有誤解，認(rèn)為得有“家”的氛圍才好。在“家”里彼此很溫暖，但缺少創(chuàng)新的壓力，而生物組織才是未來的方向，因為自然界中競爭不可避免，公司需要創(chuàng)新的動力，因此“生物化組織”的提法遠(yuǎn)比“家”好。
“細(xì)胞組織”能實時反饋快速改進(jìn)
2015年，產(chǎn)品部按照產(chǎn)品分類，如人機(jī)界面、運(yùn)動控制、變頻器等獨(dú)立為細(xì)胞組織，每一個細(xì)胞都整合了研發(fā)、質(zhì)量管控和營銷等職能，打破了過去研發(fā)部負(fù)責(zé)開發(fā)、市場部負(fù)責(zé)推廣的模式。一個細(xì)胞相當(dāng)于一個獨(dú)立的小創(chuàng)業(yè)公司，生產(chǎn)由步科位于深圳的數(shù)字化工廠平臺實現(xiàn)，銷售既可以支付7%的成本給銷售部落，也可以自行銷售。
智慧工廠細(xì)胞首領(lǐng)樊文宏深刻體會到了生物化組織變革帶來的好處。過去客戶采購MES系統(tǒng)等造價高昂的“大”產(chǎn)品，但中小企業(yè)的需求不一樣，不一定上MES系統(tǒng)。智慧工廠細(xì)胞組織發(fā)現(xiàn)了這樣的藍(lán)海，去年底推出“輕數(shù)字化產(chǎn)品線”，立即吸引了三四十家客戶。
晉級加薪制激活細(xì)胞活力
產(chǎn)品部薪酬制度不同于銷售部落的申請制，因為研發(fā)人員相對標(biāo)準(zhǔn)不是那么容易明確。過去是年底普提，但完全沒考慮到人的成長。如今是晉級加薪制，細(xì)胞首領(lǐng)提出，總經(jīng)理審批。
在步科上海公司人力資源經(jīng)理胡曉紅看來，細(xì)胞首領(lǐng)們對手下的成本比過往清楚多了。以前招人是公司出成本，現(xiàn)在則與自己的利益直接掛鉤。從招人開始，首領(lǐng)們就得掂量掂量。
唐咚告訴細(xì)胞首領(lǐng)們，不想給員工晉級的領(lǐng)導(dǎo)不是好領(lǐng)導(dǎo)。“我最喜歡員工來要求加薪。因為你要求加薪就證明你能力有進(jìn)步，部門有
績效。要是哪個首領(lǐng)很久沒有來給下屬申請晉級，我就要去催了。要是你比員工加薪還急，誰會去做逃兵？”這樣，員工的成長是有價值、有質(zhì)量的成長。“否則貿(mào)然實施生物化細(xì)胞組織改革，一年回來連公司都不是你的了。”
細(xì)胞液有助于溝通協(xié)調(diào)
業(yè)務(wù)單元變成了一個個細(xì)胞組織，必然存在細(xì)胞之間的溝通協(xié)調(diào)問題。傳統(tǒng)的HR機(jī)制被打破了，那就從生物系統(tǒng)靠組織液來吸取營養(yǎng)獲得靈感，通過社群比如微信群打造“組織液”，針對項目成立微信群組高效處理。
晉級制的設(shè)置使得產(chǎn)品部上百號員工都要唐咚把關(guān)。產(chǎn)品部每個細(xì)胞成立一個晉級微信群，里面都有CEO、人力資源經(jīng)理、產(chǎn)品總監(jiān)。晉升時，“得把他的工作績效、成長狀況在微信群里一五一十講出來，CEO在微信群里把關(guān)。”唐咚說，自己通過這個辦法了解了所有員工，也逼迫經(jīng)理想辦法讓手下成長。
“致良知”避免細(xì)胞變異
從游戲化組織到生物化組織，員工的積極性被大大激發(fā)，步科也進(jìn)入了它發(fā)展歷史中的“第二條曲線”。2014年游戲化組織變革時，唐咚只是希望讓企業(yè)重新進(jìn)入加速期。但事實上，必須從“心”出發(fā)開啟第二條曲線才是正道。
7月年中會議時，步科做了一場“世界咖啡”。這是麻省理工學(xué)院的朱安妮塔·布朗等人創(chuàng)辦的一種交流工具，一種有效的集體對話方式，人們在真誠互利和共同學(xué)習(xí)的精神下齊聚一堂，進(jìn)行心無掛礙的輕松交流和暢談，形成集體智慧。在討論中，大家確定了價值觀和行為準(zhǔn)則，步科新時期的價值觀是“致良知于成長，執(zhí)匠心與創(chuàng)新”。“致良知”成為底色，唐咚坦言，如果不“致良知”，那生物化變革下的細(xì)胞就容易變成腫瘤。而有了致良知的內(nèi)心力量，生物化改革就有了靈魂。
找尋“良知”的抓手與唐咚自己的探索分不開。與德國伙伴一起創(chuàng)業(yè)至今，他發(fā)現(xiàn)純西方的管理哲學(xué)在中國實踐中用起來并不順手。“中國人必須要找到一個中西能夠完美融合的理論。”一直到2016年，唐咚找到了，“王陽明的理論，可以把最精髓的基督教思想跟中國儒家思想完美結(jié)合。”
唐咚愛讀書，是學(xué)霸型CEO。他坦言，回憶當(dāng)初看的巴西著名作家保羅·柯艾略的經(jīng)典寓言式小說《牧羊少年的奇幻之旅》，或者是經(jīng)營之神松下幸之助的《奮斗三部曲》時，“就是在看王陽明”。明治維新時的日本人公然稱道“我的師父就是王陽明”，而西方叔本華說的“作為意志與表象的世界”，在唐咚看來，也與王陽明的“心即理”暗合。當(dāng)唐咚將西方管理理論與王陽明“心學(xué)”結(jié)合在一起，他覺得自己找到了屬于他和步科的“道”。
對陽明心學(xué)中的“循道利他”，唐咚頗有體會。從產(chǎn)品開發(fā)來看，如果純粹從賺錢角度出發(fā)，那可能會扎入紅海。而抽身出來，看到市場上的痛點，自己有能力填補(bǔ)空白，就是一種義不容辭。此時不是考慮現(xiàn)在能掙多少錢，而是一種“天命”召喚你去開發(fā)產(chǎn)品，這就是一種“致良知”，也是“循天理”。“如果一個產(chǎn)品別人能做得更好，我們就拒絕做，哪怕定金收到都不做。不要做惡性競爭，這其實也是一個良知。”
各組織細(xì)胞也在工作中踐行自己對“良知”的理解。智慧工廠細(xì)胞組織發(fā)現(xiàn)“OEE數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)”給客戶采集數(shù)據(jù)時，因為采購量小而效益不高。但這種設(shè)備的前期使用為工廠下一步購買大批量其他設(shè)備奠定了基礎(chǔ)。此時工程師們就從全局出發(fā)，在做“OEE數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)”時也全力以赴。樊文宏說：“客戶會覺得步科整套設(shè)備有價值，如果我們只想著細(xì)胞內(nèi)部的事，這就做不好了。這也是一種致良知吧！”
“致良知”清晰使命
在普通人眼里，步科是一家老民營公司，因為瞄準(zhǔn)了藍(lán)海市場，所以創(chuàng)業(yè)伊始就像坐到了金礦上一般，每年利潤翻番。直到2012年以后進(jìn)入平臺期，利潤增速下降，但每年也有上千萬元的分紅。這是一家世俗意義上很成功的公司，但唐咚覺得自己是個失敗的CEO，內(nèi)心開始失去力量，有了危機(jī)感。生命的意義在哪里？怎樣成就一家偉大的公司？
孔子說三十而立，唐咚覺得是“立志”，就是要清晰自己的使命。他反思自己把公司做小了，成立時的愿景“讓中國人有自己的自動化品牌”格局不夠大。“我們差不多跟阿里巴巴一個年代成立的。但是為什么現(xiàn)在會小一千倍？就是創(chuàng)業(yè)時的志向差了一千倍。馬云在幾個人的時候就說讓天下沒有難做的生意。”四十多歲的唐咚打算“把這個事情想清楚”，再去想戰(zhàn)略。至于組織從游戲化改革到生物化改革都是水到渠成的事�，F(xiàn)在，步科找到了新使命——“讓中國制造成為全球頂級制造”。
唐咚認(rèn)為王陽明最厲害的功夫是“事上磨”。作為CEO，他讓自己熟知每一個產(chǎn)品，也是落在產(chǎn)品上的良知。他在產(chǎn)品細(xì)胞微信群中熟悉人才；在銷售部落聯(lián)盟總部中制定“憲法”，以免細(xì)胞組織產(chǎn)生布朗運(yùn)動；在與客戶溝通中熟悉了解產(chǎn)品，把自己的“致良知”落實到每日的工作中去。
生物化改革伊始，有些高管沒權(quán)了，有些意志消沉。“以前我肯定很焦慮，是不是要開始琢磨三十六計了？”唐咚笑言，“現(xiàn)在致良知就要反躬自省，首先你要念著他的好，然后要為他著急，適應(yīng)期里他不積極，你可以積極一點找他溝通。最重要的是心里真的要大度，拋開名利之心。如果他不配合，你覺得沒面子，這就是求名的心。他不干活白拿錢你不爽了，這就是利。慢慢地，這些人的激情又回來了。”
如響應(yīng)聲，如影隨形。致良知會得到善意的回響。唐咚覺得致良知讓他內(nèi)心深處獲得了力量。“你就快樂了。生物化改革的本意就是用良知去對待每一個員工，你是真心實意為他們好。”
中歐商業(yè)評論 
2018-10-24 09:18:41