每個(gè)公司在運(yùn)營和發(fā)展的過程中都會遇到很多問題，這些問題多如牛毛。但有些問題根本不能稱之為問題，有些問題很重要與戰(zhàn)略有關(guān)卻沒有被提出來。本文梳理出來與戰(zhàn)略有關(guān)的7個(gè)問題，幫助我們發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略中的弱點(diǎn)，對公司的戰(zhàn)略加以改進(jìn)和補(bǔ)充。
制定戰(zhàn)略，回答好這7個(gè)問題足矣
經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，公司的戰(zhàn)略弱點(diǎn)很容易暴露。但在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)，你有辦法發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略中存在的弱點(diǎn)嗎？你又能全力關(guān)注那些真正有重大影響的弱點(diǎn)嗎？
其實(shí)，無論經(jīng)濟(jì)氣候的冷暖如何，要想找到那些最重要的問題，你都可以借助于壓力測試——即將一個(gè)系統(tǒng)置于極端壓力下或者突如其來的壓力下評估其運(yùn)行情況。針對企業(yè)提出尖銳問題，將有助于你發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略及其執(zhí)行過程中存在哪些混亂和低效的情況，又有哪些薄弱環(huán)節(jié)。
彼得·德魯克（Peter Drucker）曾經(jīng)警告說：“最嚴(yán)重的錯(cuò)誤不是因?yàn)榇鸢赣绣e(cuò)，而是在于提錯(cuò)問題。”在過去25年間，我對各類公司和行業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行驅(qū)動(dòng)力做了廣泛研究，從中發(fā)現(xiàn)有七個(gè)問題是所有高管都應(yīng)該提出的，而且是應(yīng)該能夠回答的。掌握好這七個(gè)問題，高管們在執(zhí)行戰(zhàn)略時(shí)便能不偏離正軌。
這些問題可能顯而易見，但是它們代表的選擇方案可能難以取舍，而且它們的影響未必會很快全部顯現(xiàn)出來。這七個(gè)問題中的前兩個(gè)要求你嚴(yán)格設(shè)定優(yōu)先事項(xiàng)；接下來的兩個(gè)問題關(guān)系到設(shè)定關(guān)鍵
績效指標(biāo)和約束條件，從而評估你全力關(guān)注優(yōu)先事項(xiàng)的能力；第五和第六個(gè)問題考察你是否在運(yùn)用一些方法，加強(qiáng)創(chuàng)造性的緊張氛圍和員工對組織的投入；最后一個(gè)問題涉及你及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略的能力。
下面——詳解這些問題，讓你弄清楚如何評估自己的戰(zhàn)略。
問題一：誰是主要客戶？
主要客戶的選擇關(guān)乎公司成敗。為何這么說？因?yàn)樗鼤䴖Q定你如何配置資源。道理很簡單：確定主要客戶之后，你要調(diào)動(dòng)一切可能的資源來滿足和超越他們的需求。
我們來看麥當(dāng)勞（McDonald's）的例子。麥當(dāng)勞一共開有32，000家店，每天的顧客超過5，800萬。創(chuàng)辦50年來，它的增長被譽(yù)為史上最偉大的零售擴(kuò)張。
麥當(dāng)勞成功的秘訣何在？答案是——明確選擇一類主要客戶，并且清楚這個(gè)選擇何時(shí)需要改變。在二十世紀(jì)的八九十年代，麥當(dāng)勞認(rèn)為自己的主要客戶不是來店里就餐的顧客，而是各地的房產(chǎn)開發(fā)商和特許店業(yè)主。它采取集中管理房地產(chǎn)開發(fā)、特許經(jīng)營和采購等職能的方式，把大部分資源集中用在這些客戶身上，平均每年新開店多達(dá)1，700家。
2003年，麥當(dāng)勞的單店銷售額開始下滑。全球快餐市場趨于飽和，顧客對于店內(nèi)提供的標(biāo)準(zhǔn)化食品已經(jīng)感到厭煩。面對這場危機(jī)，當(dāng)時(shí)新上任的CEO吉姆·坎塔盧波（Jim Cantalupo）做出了艱難的選擇，他宣布：“麥當(dāng)勞現(xiàn)在的新老板是顧客。”
該公司隨后對資源配置所做的調(diào)整，充分體現(xiàn)了這個(gè)決策的深遠(yuǎn)影響。麥當(dāng)勞業(yè)務(wù)遍及許多國家和地區(qū)，顧客的口味千差萬別。為了滿足這些不同口味，麥當(dāng)勞把資源從總公司的統(tǒng)一管理部門轉(zhuǎn)移到區(qū)域經(jīng)理手中，鼓勵(lì)他們開發(fā)出適合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的菜單和餐廳布局。例如，英國的麥當(dāng)勞早餐供應(yīng)麥片粥，葡萄牙的麥當(dāng)勞有湯賣，法國的麥當(dāng)勞在漢堡上撒有一層法國奶酪。麥當(dāng)勞在巴黎的設(shè)計(jì)中心有九種餐廳模板供特許經(jīng)營者挑選，允許他們針對自己的顧客群選擇合適的餐廳裝潢方案。
截至2010年1月，麥當(dāng)勞在全球的單店銷售額已經(jīng)連續(xù)81個(gè)月上升。從2005年到2009年，它的顧客滿意度每年都在提高（在2010年初略有下降，原因是有更多高端顧客放棄比較貴的餐廳來惠顧麥當(dāng)勞）。2008年，道瓊斯工業(yè)指數(shù)（Dow Jones Industrial Average）的成分股中僅有兩只股票年終價(jià)格高過年初，麥當(dāng)勞便是其中之一。麥當(dāng)勞取得這樣的成績，絕非偶然。
許多公司不像麥當(dāng)勞這樣只選擇一類主要客戶，而是宣稱“我們有多個(gè)不同的客戶”，以避免使用“主要”這個(gè)形容詞。這樣做必然導(dǎo)致業(yè)績不佳。把資源用在不止一類客戶身上，就會導(dǎo)致混亂和低劣的服務(wù)。
家得寶公司（Home Depot）試圖討好多種類型的客戶，結(jié)果陷入了泥淖。鮑勃·納爾代利（Bob Nardelli）在2000年成為家得寶的CEO之后，提出消費(fèi)者家庭裝修業(yè)務(wù)已經(jīng)飽和，于是把大量資源從該領(lǐng)域調(diào)走，用于迎合專業(yè)裝修公司的需要。換言之，消費(fèi)者不再是家得寶的主要客戶，可是專業(yè)裝修公司能否會替代他們成為主要客戶還是個(gè)未知數(shù)。在這種情況下，家得寶辭退了一些顧客服務(wù)人員（在1，900家門店里穿著橙色圍裙穿梭于貨架間走道的店員），把由此節(jié)省出來的80億美元用于大肆收購，一口氣買下了30家從事家裝批發(fā)業(yè)務(wù)的公司。
一連串的收購使家得寶的收入增長了近一倍，即便如此，它也沒有足夠的資源（也永遠(yuǎn)不會有足夠的資源）去滿足這兩類相去霄壤的客戶的需要，結(jié)果哪一類客戶也沒有服務(wù)好。在納爾代利任職期間，家得寶顧客滿意度的下降幅度，超過了美國歷史上其他任何一家零售商。與此同時(shí)，公司的低利潤率批發(fā)業(yè)務(wù)沒有得到足夠多的支持，經(jīng)營效率始終不理想。
直到弗蘭克·布萊克（Frank Blake）就任CEO，家得寶才得以重新確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)。2007年，布萊克宣布再次將眾多的房屋擁有者作為主要客戶。家得寶變賣了自己的批發(fā)業(yè)務(wù)，增加了店內(nèi)穿橙色圍裙的員工人數(shù)，請回一些資深的業(yè)內(nèi)專家為顧客提供具體的指導(dǎo)意見。顧客滿意度、單店銷售額和利潤隨之開始反彈。
當(dāng)然，你對主要客戶的選擇可能會隨著時(shí)間的推移而發(fā)生改變——想想前面麥當(dāng)勞的例子就知道了。但是，你必須認(rèn)識到這樣一個(gè)改變可能需要企業(yè)進(jìn)行大規(guī)模的重組。
把盡可能多的資源用于主要客戶，意味著你必須盡可能減少用于其他方面的資源，其中包括所有外部利益相關(guān)者和公司內(nèi)部不為主要客戶創(chuàng)造價(jià)值的所有部門。它們得到的資源，應(yīng)該夠用就好，無需太多。
問題二：公司的核心價(jià)值觀把誰擺在首位——股東、員工還是客戶？
戰(zhàn)略執(zhí)行出色的公司，其核心價(jià)值觀明確反映出股東、員工和客戶的相對重要性。制定核心價(jià)值觀，僅僅列出一些渴望實(shí)現(xiàn)的行為是不夠的。必須指明的是，在不得不做出取舍時(shí)，誰的利益會得到優(yōu)先考慮。
有些公司把客戶擺在首位，有些把股東擺在首位，還有些公司可能把員工擺在首位。把誰擺在首位并無對錯(cuò)，只不過背后的價(jià)值創(chuàng)造觀念不同罷了。不過，做出明確選擇并進(jìn)行有效傳達(dá)是極為重要的。
這方面的一個(gè)范例，是默克公司（Merck）撤回暢銷止痛藥Vioxx（Cox-2抑制劑）的一個(gè)無比昂貴的決策。2004年9月24日，時(shí)任公司CEO的雷·吉爾馬�。≧ay Gilmartin）接到研究實(shí)驗(yàn)室負(fù)責(zé)人的電話，得知臨床研究的初步結(jié)果表明，病人在連續(xù)服用Vioxx 18個(gè)月后，患心臟病和中風(fēng)的人數(shù)之多超出預(yù)期。吉爾馬丁有三個(gè)選擇：第一，研究按原計(jì)劃繼續(xù)進(jìn)行，收集更多的數(shù)據(jù)；第二，向美國食品及藥品管理局（FDA）申請一個(gè)“黑框”標(biāo)簽，向醫(yī)生和患者警告這種新發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)；第三，從市場上撤回藥品，放棄25億美元的年銷售收入。
9月30日，也就是在接到電話的6天后，吉爾馬丁召開新聞發(fā)布會，宣布在全球范圍內(nèi)撤回Vioxx。他援引公司的核心價(jià)值觀來解釋自己這樣做的原因：“默克以患者利益為上。”
相反，輝瑞制藥（Pfizer）在碰到類似情況時(shí)，是把股東利益擺在首位。輝瑞也發(fā)現(xiàn)，自己通過收購法瑪西亞公司（Pharmacia）獲得的Cox-2抑制劑Celebrex有時(shí)會引發(fā)心血管疾病，但該公司決定繼續(xù)生產(chǎn)這種藥品。不過，它的做法還是比較負(fù)責(zé)任的，它在藥品說明書上增加了一條黑框警告，讓患者和醫(yī)生能夠充分了解這一情況。這樣，輝瑞的股東就避免了可能遭受的數(shù)十億美元利潤損失。
第三種選擇是把員工擺在首位——這實(shí)際上也是一個(gè)能讓顧客和股東滿意的選擇。正如美國西南航空公司（Southwest）的CEO赫布·凱萊赫（Herb Kelieher）所說的：“我們對員工好，他們就會對顧客好。顧客得到的服務(wù)好，他們就會再來，股東就會高興。”為了讓這個(gè)觀念深入人心，他定期在全球性報(bào)紙的廣告上亮相，廣告的標(biāo)題則是“員工第一，顧客第二，股東第三”。像西南航空做出這樣選擇的公司也有不少。
這三種排序方式都行得通，因?yàn)槊考夜径甲龀隽嗣鞔_的決策，并且持續(xù)地執(zhí)行下去。但也有公司不是這么做的。不久前房利美（Fannie Mae）走向崩潰，根源就是核心價(jià)值觀模糊不清。該公司的高管根據(jù)政治家的旨意，向償付能力比較弱的顧客提供了1萬億美元的購房貸款，以便讓更多的人擁有自有住宅。同時(shí)，他們又想努力實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的最大化。為了增加短期利潤，他們開始設(shè)計(jì)和銷售風(fēng)險(xiǎn)越來越大的貸款組合，直到最后房地產(chǎn)市場崩盤。為了救助房利美，花掉了美國納稅人1，000億美元。
問題三：應(yīng)該跟蹤哪些核心
績效指標(biāo)？
許多管理者抱怨，由于績效考評指標(biāo)無所不包，導(dǎo)致他們有太多的事情要做，因此有些不堪重負(fù)。一些企業(yè)錯(cuò)誤地認(rèn)為指標(biāo)越多，考評體系就越完善，平衡計(jì)分卡也就越完美，于是確定了三四十個(gè)甚至更多的指標(biāo)——這樣的情況并不罕見。
信息技術(shù)的發(fā)展，使得人們能夠收集的數(shù)據(jù)越來越多，所費(fèi)成本則越來越低。但無論如何，我們不能跟蹤那么多指標(biāo)。高效的管理者中會監(jiān)控少數(shù)幾個(gè)指標(biāo)，也就是那些可能導(dǎo)致戰(zhàn)略失敗的指標(biāo)。
20世紀(jì)90年代末，花旗銀行（Citibank）的零售銀行業(yè)務(wù)部門建立了新的計(jì)分卡，由于試圖跟蹤的數(shù)據(jù)過多，問題很快就浮現(xiàn)出來。這種計(jì)分卡除了包括傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)之外，還增添了一些新指標(biāo)，如戰(zhàn)略執(zhí)行和顧客滿意度等。
一名區(qū)域經(jīng)理在為表現(xiàn)最優(yōu)秀的支行經(jīng)理確定獎(jiǎng)金水平時(shí)，新計(jì)分卡傳遞出來的相互矛盾的信號讓她陷入了沉思。盡管這名支行經(jīng)理的財(cái)務(wù)指標(biāo)完成得非常出色，但他的顧客滿意度分?jǐn)?shù)低于平均分。按照新的績效考評體系，只要有一個(gè)指標(biāo)沒有達(dá)到平均值，就不能全額發(fā)放獎(jiǎng)金。她也不能給這一個(gè)人破例，因?yàn)槟菢訒茐脑u估系統(tǒng)的公正性�？墒�，如果新計(jì)分卡低估了這位支行經(jīng)理的貢獻(xiàn)，他就有可能投奔競爭對手。最后，區(qū)域經(jīng)理只好對計(jì)分卡做了調(diào)整，以確保支行經(jīng)理獲得他可以接受的獎(jiǎng)金。由于其他員工也面臨類似問題，花旗銀行很快就放棄了這種新計(jì)分卡。 評估指標(biāo)之所以不能太多，除了是為避免上述矛盾的情況之外，還有一個(gè)簡單但經(jīng)常被人忽視的原因：管理人員的注意力是企業(yè)最稀缺的資源。增加計(jì)分卡指標(biāo)會導(dǎo)致機(jī)會成本，使得人們花在真正重要的事情上的時(shí)間減少。
我們來看亞馬遜公司（Amazon）的一個(gè)例子。顧客購買不便，是可以導(dǎo)致該公司戰(zhàn)略失敗的第一大因素，于是亞馬遜的高管們想盡一切辦法讓購買變得盡可能簡單：他們關(guān)注的是每點(diǎn)擊一次鼠標(biāo)和每打開一個(gè)頁面產(chǎn)生的營業(yè)收入，而不是很多和顧客購買體驗(yàn)無關(guān)的指標(biāo)。服裝連鎖公司諾思通（Nordstrom）把顧客忠誠度擺在首位，其高管關(guān)注的是單位時(shí)間和單位面積產(chǎn)生的銷售收入。萬豪酒店（Marriott）認(rèn)為最關(guān)鍵的指標(biāo)是員工滿意度、顧客滿意度、營業(yè)收入和每間可用客房的平均收入。
限制關(guān)注范圍還有另一個(gè)原因：當(dāng)你往計(jì)分卡上添加的指標(biāo)太多時(shí)，會扼殺創(chuàng)新。麥當(dāng)勞在把特許經(jīng)營店數(shù)量增長和食物標(biāo)準(zhǔn)化當(dāng)成首要任務(wù)的那些年里，會派出咨詢顧問到各個(gè)門店去視察，評估它們對預(yù)定經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)的遵守程度。每一家門店的分析指標(biāo)達(dá)500個(gè)之多，一份報(bào)告有25頁之長。門店經(jīng)理在如此眾多指標(biāo)的約束下，毫無機(jī)會開展創(chuàng)新或者對顧客偏好做出響應(yīng)，最后的結(jié)果就是平庸的標(biāo)準(zhǔn)化。
問題四：如何劃定戰(zhàn)略邊界？
每個(gè)戰(zhàn)略都面臨著一種風(fēng)險(xiǎn)：個(gè)人行為可能導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)的路線發(fā)生偏離。管理者若是背負(fù)著實(shí)現(xiàn)增長和贏利目標(biāo)的壓力，這種風(fēng)險(xiǎn)就會進(jìn)一步加大。
控制這種風(fēng)險(xiǎn)有兩個(gè)辦法：告訴員工做什么，或者告訴他們不能做什么。
告訴員工做什么有助于確保他們不會擅做主張，不會犯錯(cuò)誤。如果安全和質(zhì)量高于一切，比如你管理的是核電廠或者你負(fù)責(zé)的是太空發(fā)射計(jì)劃，那就應(yīng)該采取這種穩(wěn)妥的方式。在這種情況下，你希望員工一絲不茍地遵守標(biāo)準(zhǔn)的操作步驟。
但是，倘若創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)思想對你們很重要，你就應(yīng)該走另一條路：聘用富有創(chuàng)造性的人，然后告訴他們什么是不能做的。換句話說，你應(yīng)該給予他們發(fā)揮創(chuàng)造性的自由——不過要在既定的范圍內(nèi)。
史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）當(dāng)年宣布蘋果公司不會開發(fā)PDA，遵循的就是這條原則。他后來解釋說，若是沒有這樣一條紀(jì)律，公司就不會有資源去開發(fā)iPod。“人們認(rèn)為聚焦的意思就是對自己要全力去做的東西說‘是’。其實(shí)根本不是那么回事。它的意思是要對成百上千個(gè)好主意說‘不’。”
明確劃定邊界還能避免組織走上漫無章法的增長之路，從而降低浪費(fèi)和風(fēng)險(xiǎn)。我們來看一個(gè)頗有戲劇性的例子。富國銀行（Wells Fargo）安然度過2008年～2009年的金融危機(jī)，原因是它嚴(yán)令禁止員工染指結(jié)構(gòu)性投資產(chǎn)品和無收入證明的抵押貸款。和大多數(shù)競爭對手不同，富國銀行還不愿意以低于市場行情的利率給伯克希爾·哈撒韋公司（Berkshire Hathaway）貸款，這等于是拒絕將來和沃倫·巴菲特（Warren Buffett）做生意的機(jī)會。但這個(gè)決策事實(shí)上得到了巴菲特的尊敬。他對《財(cái)富》雜志（Fortune）說：“我對此感到非常高興，因?yàn)樗麄兦∏?yīng)該那么想。觀察一個(gè)銀行家，真正要看的是……他們不做什么。富國不做的事情，正表現(xiàn)出了它的偉大。”
但是要記�。哼吔缡强繎土P，而不是靠獎(jiǎng)勵(lì)來維護(hù)的。倘若有員工越過邊線，你必須加以處罰，必要時(shí)予以解雇。如果你堅(jiān)定不移地貫徹這一紀(jì)律，那么就會讓組織內(nèi)所有人得知你的做法，從而讓你的禁令更加得到重視。
問題五：如何在公司內(nèi)營造創(chuàng)造性緊張氛圍？
身為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你的主要工作之一就是讓員工感受到外部市場的壓力。這能激勵(lì)員工像成功的競爭對手那樣思考和行動(dòng)，讓他們擺脫舒適的老一套做法。企業(yè)越大，員工越難感受到市場的壓力，因此越是需要去驅(qū)動(dòng)他們。
下面是一些激發(fā)創(chuàng)造性緊張情緒和創(chuàng)新的方法。對于這些方法，你不必像在確定主要客戶或者職責(zé)排序時(shí)那樣只做單選，而是可以多選——只要適合自己的企業(yè)，你可以選擇任何一種或多種方法。實(shí)際上，你越想激發(fā)創(chuàng)新，就應(yīng)該考慮越多的方法。
制定張力目標(biāo)
激發(fā)人們創(chuàng)新的最常用方法是制定張力目標(biāo)——有時(shí)也稱挑戰(zhàn)性目標(biāo)或者大膽目標(biāo)。要實(shí)現(xiàn)激進(jìn)的目標(biāo)，再像往常那樣開展業(yè)務(wù)或者僅做一些小幅改進(jìn)是不夠的，唯一的辦法就是去做一些全然不同的事情。
按照績效排名
許多善于創(chuàng)新的組織都按員工的實(shí)際績效對他們進(jìn)行排名，并按照排名確定哪些人予以提拔，哪些人繼續(xù)留觀，哪些人要離開。當(dāng)然，在這樣做的時(shí)候，要注意避免員工陷入不良競爭，產(chǎn)生破壞性的后果。
通用電氣（GE）的杰克·韋爾奇（Jack Welch）在論述這種方法的好處時(shí)理直氣壯。他說，通用電氣這種排名體系“引起了很大爭議”。“把最差的人清除出去……這被人們認(rèn)為是一個(gè)殘酷的體系。其實(shí)它不是。真正殘酷的體系是不告訴任何一個(gè)人他們處于什么位置。”
你還可以將這種方法發(fā)揚(yáng)光大，按照績效對團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)單元進(jìn)行排名。這樣做無疑會挑起競爭——當(dāng)然也會激發(fā)創(chuàng)新。耐克公司（Nike）的CEO馬克·帕克（Mark Parker）就喜歡在一個(gè)季度結(jié)束之后，把各鞋類部門的業(yè)績張貼出來，以激發(fā)部門之間的友好競爭。他在解釋如此做的理由時(shí)說：“大家看到彼此的分?jǐn)?shù)之后，就會聚到一起，認(rèn)真分析怎樣才能在下一個(gè)季度做得更好。”
讓責(zé)任范圍大于控制范圍 你若是想讓員工開展創(chuàng)新，可以嘗試讓他們負(fù)責(zé)一些超出其控制資源范圍的指標(biāo)。這是每一個(gè)成功的創(chuàng)業(yè)者常采用的方法，你也可以用這種方法在自己公司內(nèi)部培育創(chuàng)業(yè)行為。
Siebel Systems公司的創(chuàng)始人湯姆·西貝爾（Tom Siebel）深諳此道。盡管沒有哪一個(gè)經(jīng)理控制著讓客戶滿意所需的全部資源，但他還是根據(jù)客戶滿意度指標(biāo)給他們計(jì)發(fā)獎(jiǎng)金。此舉迫使那些經(jīng)理去創(chuàng)新，尋找新的工作方法。該公司某業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人說道：“為了完成日常工作，我需要得到銷售、銷售咨詢、技術(shù)團(tuán)隊(duì)、合作伙伴、技術(shù)支持、總部營銷、現(xiàn)場營銷、整合營銷傳播等部門的支持，但這些部門沒有一個(gè)是向我匯報(bào)的……由于我們都把客戶滿意擺在首位，彼此之間就會進(jìn)行協(xié)作。”
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分?jǐn)偪偛抗芾沓杀镜姆绞揭灿锌赡芗ぐl(fā)出創(chuàng)造性緊張情緒。摩根大通（JPMorgan Chase）的CEO杰米·戴蒙（Jamie Dimon）就堅(jiān)持要求各部門全額支付有關(guān)費(fèi)用——從法律服務(wù)到營銷支持，點(diǎn)點(diǎn)滴滴，只要使用了，業(yè)務(wù)單元就必須承擔(dān)成本。
這樣做的目的有兩個(gè)。最顯而易見的目的是產(chǎn)生準(zhǔn)確的成本數(shù)據(jù)。但更重要的目的，通常是激發(fā)各業(yè)務(wù)部門的管理者積極討論總部提供的服務(wù)有多大價(jià)值。當(dāng)這樣做關(guān)系到各業(yè)務(wù)部門管理者的切身利益時(shí)，他們就會找到如何進(jìn)行彼此合作的方法，把事情做得更好、更快或更省錢。
建立跨部門團(tuán)隊(duì)和矩陣責(zé)任制
迫使員工跳出思維窠臼的另一種方法，是給他們一個(gè)新的思考平臺。人們在被迫放棄老套路的時(shí)候，就會產(chǎn)生新的思想。員工在參加跨部門團(tuán)隊(duì)會議時(shí)，他們不僅僅是所屬部門派出的使者，來傳遞本部門的想法，還會把其他部門同事提出的想法和創(chuàng)新帶回所屬部門。
你可以把這種方法用到極致，采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，讓每一名管理者都有兩名上司——例如一個(gè)是地區(qū)負(fù)責(zé)人，另一個(gè)是產(chǎn)品市場負(fù)責(zé)人。矩陣中的每一個(gè)人都必須處理出現(xiàn)沖突的優(yōu)先事務(wù)。包括ABB、諾華制藥（Novartis）和寶潔公司（P&G）在內(nèi)的許多全球性公司，都一度使用過這種方法。
對于上述每一種方法，你都必須仔細(xì)權(quán)衡利弊。一方面，人們闡明自己的觀點(diǎn)并加以商討會形成創(chuàng)造性緊張氛圍。另一方面，這樣做可能會加劇官僚作風(fēng)，延緩決策過程。例如，寶潔公司在釆用矩陣制結(jié)構(gòu)之后，全球產(chǎn)品負(fù)責(zé)人每次想要推出新產(chǎn)品時(shí)，都必須得到相關(guān)地區(qū)負(fù)責(zé)人的同意。這樣一來，太多的人手中持有否決權(quán)。寶潔于是在2005年棄用矩陣制，轉(zhuǎn)而釆用全球業(yè)務(wù)單元的結(jié)構(gòu)。
問題六：員工的互助程度如何？
盡管你希望員工能發(fā)揮個(gè)人的最佳水平，但他們必須相互合作，努力實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)。這需要員工高度投入。為此，領(lǐng)導(dǎo)者必須建立一個(gè)有如下四大特性的組織：
以組織的使命為榮
人們?nèi)绻麑λ诮M織的使命感到驕傲，就會共同擔(dān)負(fù)起實(shí)現(xiàn)這一使命的責(zé)任。美國海軍陸戰(zhàn)隊(duì)（Marine Corps）的口號“永遠(yuǎn)忠誠”（Semper fidelis）體現(xiàn)出來的這種自豪感，同樣也反映在默克制約“以患者利益為上”和亞馬遜公司要做“地球上最以顧客為中心的公司”的口號上。這些口號無一不給員工莫大的鼓舞和激勵(lì)。
團(tuán)體歸屬
如果你是在為一個(gè)精英組織工作，這件事情本身就能激發(fā)人們的自豪感，也會讓人們對其他群體成員產(chǎn)生責(zé)任感。在自稱“精銳之師、驕傲之師”（The few．The proud）的海軍陸戰(zhàn)隊(duì)，每個(gè)成員首先要效忠于所屬作戰(zhàn)單元——無論在何種情況下都要協(xié)助戰(zhàn)友。
這條原則也適用于企業(yè)。例如，西南航空公司的員工對于公司嚴(yán)格的招聘流程備感自豪——西南航空每年收到10萬人的申請，招收員工的比例還不到2%。為了加強(qiáng)員工對公司的歸屬感，該公司鼓勵(lì)不同部門的員工參與應(yīng)聘者的面試，對自己認(rèn)為不太合適的人投出否決票。得到聘任的申請者知道，自己加入的是一個(gè)精英團(tuán)隊(duì)，大家會不遺余力地彼此幫助。
信任
信任同事，就要甘愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)——這意味著寧愿讓自己的聲譽(yù)受損，而去支持別人。你若想讓大家通力合作，建立起彼此的信任很關(guān)鍵。美國鋼鐵行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)紐柯公司（Nucor）鼓勵(lì)員工提出各種創(chuàng)新方案，提高公司的經(jīng)營效率。對于由此而節(jié)省的資源，公司會和員工分享而不是用來提高生產(chǎn)目標(biāo)。這個(gè)政策贏得了員工的信任，讓他們相信自己和高管都是為了共同的目標(biāo)而努力。
公平
促進(jìn)員工相互協(xié)作的最后一個(gè)前提條件是公平。工作一樣而報(bào)酬不同帶來的挑戰(zhàn)最為明顯，也最容易扼殺人們幫助同事的意愿。消除同工不同酬很容易，但更加隱性的不公平是高層所享受的一些特殊待遇——這會讓員工感覺居高位者就要比其他人都更有價(jià)值。西南航空公司為了防止這種風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，給最高層管理者都只配備了很小的辦公室，據(jù)說只比門衛(wèi)的值班室稍好一些。
不同級別之間的報(bào)酬不平等也是一個(gè)問題。你若想讓大家彼此互助，就必須在組織上下公平地分配獎(jiǎng)勵(lì)。西南航空規(guī)定，高管漲薪幅度按百分比算不得高于其他員工的薪金漲幅。而在困難時(shí)期，高管要和其他人一樣降薪。一名行業(yè)分析師曾經(jīng)做過測算，由于這些規(guī)定，西南航空高管每一美元薪金帶來的營業(yè)收入，比美國一些大型航空公司高出十倍。
你若想讓員工欣然接受你們攜手努力共獲成功的愿景，就必須讓大家相信你把公正平等置于私利之上。當(dāng)彭明盛（Sam Palmisano）擔(dān)任IBM公司的CEO時(shí)，他要求董事會把自己的獎(jiǎng)金分出一半給一些高管，以激勵(lì)他們執(zhí)行自己提出的以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的新戰(zhàn)略。2009年初，他宣布IBM將給25萬名員工加薪，但他補(bǔ)充說：“高管們不加，但那沒關(guān)系，我們賺的錢已經(jīng)夠多了！”
問題七：戰(zhàn)略上的哪些不確定因素讓你夜不能寐？
每一個(gè)失敗了的戰(zhàn)略，究其根源都是它對未來的一系列假設(shè)最終被證明是錯(cuò)誤的。我們曾假設(shè)，房價(jià)不會在全國范圍內(nèi)同時(shí)下跌。我們曾假設(shè)，資產(chǎn)多樣化會消除風(fēng)險(xiǎn)。我們曾假設(shè)，向數(shù)字媒體的變遷將會緩慢而有序地發(fā)生。我們曾假設(shè)，顧客不會為了低價(jià)而接受功能削減的產(chǎn)品。
其實(shí)，在人的一生中只有三件事是確定的：死亡、交稅、今天的戰(zhàn)略到了明天就行不通�？傆幸惶�，你的產(chǎn)品會過時(shí)，顧客的喜好會發(fā)生變化，或者技術(shù)的發(fā)展會讓你的業(yè)務(wù)模式失去競爭力。今天的成功，到了明天就變成了過去。問題不在于這些事情是否發(fā)生，而在于何時(shí)發(fā)生。
為了成功地做出改變，你必須不斷地對一些不確定因素進(jìn)行監(jiān)控——因?yàn)檫@些不確定性會讓現(xiàn)行戰(zhàn)略所依據(jù)的假設(shè)失去效力。整個(gè)公司都必須不斷掃描競爭環(huán)境，搜尋各種變化，并將情報(bào)及時(shí)上報(bào)。另外，由于人人都會留心上司留心的東西，你若想讓員工關(guān)注某些事項(xiàng)，那么你自己就要關(guān)注那些事項(xiàng)。
要讓大家清楚什么事情在你看來最重要，最有效的方式就是把業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)當(dāng)作互動(dòng)工具。密切而公開地關(guān)注它們產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，并根據(jù)這些數(shù)據(jù)提出一些問題。激發(fā)大家在整個(gè)組織內(nèi)尋找相關(guān)信息。
高盛公司（Goldman Sachs）就是以互動(dòng)的方式運(yùn)用盈虧體系，成功地避開了將大多數(shù)競爭對手拉下馬的住房抵押貸款證券化的風(fēng)暴。該公司的一名高管如此描述這個(gè)過程：“我們每天都要分析業(yè)務(wù)的盈虧情況。我們有許多重要的模型，但沒有哪一個(gè)比盈虧模型更重要，因此我們每天都要檢查盈虧情況，確保它們符合我們風(fēng)險(xiǎn)模型的要求。2006年12月，我們的抵押貸款業(yè)務(wù)一連虧損十天，雖然金額不大，但到了第十天，我們認(rèn)為大家應(yīng)該坐下來，好好談一談這個(gè)問題。”這次討論很快變成行動(dòng)：公司下令減少抵押貸款證券的敞口，并對現(xiàn)有頭寸做虧損對沖。正是由于這個(gè)未雨綢繆的舉動(dòng)，當(dāng)一些競爭對手被迫清算的時(shí)候，高盛卻欣欣向榮。
你究竟選擇什么樣的互動(dòng)體系，取決于你們公司的業(yè)務(wù)情況，它可以是一個(gè)利潤計(jì)劃，可以是一個(gè)新業(yè)務(wù)記賬體系，也可以是一個(gè)項(xiàng)目管理體系。任何一種績效衡量體系，只要它包含的信息，簡明易懂，需要運(yùn)營經(jīng)理們面對面交流，將大家的對話聚焦在戰(zhàn)略不確定性上，并能產(chǎn)生新的行動(dòng)計(jì)劃，就是合適的。
一旦選定了一個(gè)體系，你就不僅要讓員工挑戰(zhàn)那些根深蒂固的假設(shè)（包括你自己的假設(shè)），而且要對那些敢于報(bào)告壞消息的人給予獎(jiǎng)勵(lì)。艾倫·穆拉利（Alan Mulally）在出任福特汽車公司（Ford）的CEO之初，發(fā)現(xiàn)高管們不敢承認(rèn)失敗。他們在周四上午開會做陳述時(shí)，只重點(diǎn)說成功之處（圖表上的色標(biāo)為綠色），從不談問題（色標(biāo)為黃色和紅色）。穆拉利于是問，公司虧損了數(shù)十億，為何一切還這么美好。最后，美國事業(yè)部的負(fù)責(zé)人馬克·菲爾茨（Mark Fields）總算站了出來，提出了新車型Edge碰到的技術(shù)問題。在場的每一個(gè)人都等著看新CEO會做何反應(yīng)。穆拉利后來在接受《財(cái)富》雜志采訪時(shí)回憶說：“整個(gè)會場鴉雀無聲。然后我鼓了幾下掌，開口說道，‘馬克，非常感謝你把問題講得這么清楚。’接下來那個(gè)星期，所有的圖表都像彩虹一樣色彩斑斕。”
戰(zhàn)略執(zhí)行的檢查清單
若想成功地執(zhí)行戰(zhàn)略，就必須根據(jù)一些簡單清晰又合乎邏輯的原則，做出艱難的、常令人不快的決策。但是我們經(jīng)常逃避，不愿做出選擇，錯(cuò)誤地認(rèn)為自己可以樣樣兼得。我們不是著重關(guān)注于一類主要客戶，而是有許多不同的目標(biāo)客戶。我們不是給員工灌輸核心價(jià)值觀，而是列出一長串我們期望的行為。我們不是關(guān)注少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，而是為計(jì)分卡建立過多的指標(biāo)。
我們并沒有什么靈丹妙藥可以幫你消除戰(zhàn)略陷阱。通往成功的道路只有一條：你必須和周圍的人不斷進(jìn)行面對面的辯論，分析那些新出現(xiàn)的數(shù)據(jù)、隱含的假設(shè)、艱難的抉擇以及最終的行動(dòng)計(jì)劃，并對上面列出的七個(gè)問題給出明確而一致的回答。只有這樣，你才能確信公司的戰(zhàn)略不會偏離正軌。
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2016-02-22 10:50:07