談到“領(lǐng)導(dǎo)力”，我們往往聚焦于那些杰出的領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)挑戰(zhàn)時(shí)所采取的行動(dòng)。這個(gè)角度是個(gè)好起點(diǎn)，但是，僅僅關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者可見的“冰山一角”遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，我們需要撥云見日，從鑄造那些偉大的領(lǐng)導(dǎo)者而不為常人所知的“心法”：人的思維模式說起。
五個(gè)絕招打破領(lǐng)導(dǎo)力思維僵局
盡管思維模式極其重要，但我們常常越過它直接行動(dòng)。我們采取行動(dòng)，并希望能通過意志力堅(jiān)持下去。然而，如果不能轉(zhuǎn)變固有行為背后的思維模式，堅(jiān)持無從談起。更糟糕的是，我們的行為會(huì)影響他人的思維模式，進(jìn)而影響他們的行為。
領(lǐng)導(dǎo)者若未能覺察自我并有意識(shí)的轉(zhuǎn)變其思維模式，則可能阻礙整個(gè)組織的改變。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者的思維模式能夠推動(dòng)整個(gè)組織作出積極轉(zhuǎn)變，領(lǐng)導(dǎo)者需要從“我”做起，從“心”出發(fā)，成為更優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。
挖掘你的優(yōu)點(diǎn)
不知你意識(shí)到?jīng)]有，在工作中，我們花了大量的時(shí)間及精力提升短板上——即我們的
績效與完美之間的差距。很多高管習(xí)慣于把工作重點(diǎn)放在“找差距補(bǔ)短板”上，這就導(dǎo)致了一種普遍思維模式：覺得公司中沒有足夠的人才來幫助公司推倒攔路大山。許多高管坦承他們很難認(rèn)可、接受并欣賞不同觀點(diǎn)，你也可能如此。如果能看到并發(fā)揮每個(gè)人的優(yōu)勢，我們的組織又會(huì)是怎樣一番景象呢？
試試以下練習(xí)，了解你的優(yōu)點(diǎn)。找一個(gè)舒適、沒有干擾的地方。閉上眼，深呼吸。準(zhǔn)備好后，依次回憶以下三個(gè)時(shí)刻：
你童年的時(shí)候，你最喜歡什么游戲？你會(huì)選擇扮演哪個(gè)角色？哪些游戲最吸引你？玩這些游戲你有何感受？
你長大后，哪些活動(dòng)會(huì)讓你沉浸其中忘記時(shí)間？什么讓你活力充沛，這些活動(dòng)對(duì)你意味著什么？
回想過去18個(gè)月中一個(gè)最愉快的時(shí)刻。你當(dāng)時(shí)在做什么？對(duì)自己、他人及公司有何影響？
縱觀這些時(shí)刻，你最看重自己哪一點(diǎn)？假設(shè)有場為你舉辦的慶功宴，同事或親朋好友會(huì)用哪些話語慶祝你的成功？這些就是你的優(yōu)點(diǎn)。
當(dāng)然，關(guān)于優(yōu)勢的自我反思毫無魔力可言。真正的魔力在于學(xué)會(huì)將優(yōu)點(diǎn)融入日常工作中——這是個(gè)挑戰(zhàn)，因?yàn)樵S多高管相信，在做
績效考核談話的時(shí)候，優(yōu)點(diǎn)通常被上級(jí)蜻蜓點(diǎn)水后，接下來就是“但是”了。在巨大的壓力和憂慮面前，轉(zhuǎn)變思維模式是個(gè)艱巨的任務(wù)。我們信奉具有運(yùn)動(dòng)精神的箴言——“沒有痛苦就沒有收獲”，就好像“發(fā)揮優(yōu)點(diǎn)”的思維模式不現(xiàn)實(shí)似的，但是我們卻忽視了這樣一個(gè)事實(shí)——將自己的優(yōu)點(diǎn)發(fā)揮到極致才是專業(yè)運(yùn)動(dòng)員的立足之處。
有些高管會(huì)利用練習(xí)中體會(huì)更深的自我認(rèn)識(shí)來催化工作中的變化——潤心細(xì)無聲。大多數(shù)人發(fā)現(xiàn)，僅僅是通過優(yōu)勢的視角來看待問題就可以讓人獲得更強(qiáng)的能力以及正面的情緒與能量。一位高管承認(rèn)，了解自己的優(yōu)點(diǎn)——同情心及熱愛學(xué)習(xí)——而且這個(gè)優(yōu)點(diǎn)受到同事的認(rèn)可與欣賞會(huì)讓她熱淚盈眶。另一位高管表示，與同事談?wù)撌昼娝膬?yōu)點(diǎn)加深了他對(duì)同事的了解，勝于過去十年中彼此瑣碎的聊天。
誠然，每個(gè)人都有需要改進(jìn)的缺點(diǎn)。但是，有意地將注意力轉(zhuǎn)移到優(yōu)點(diǎn)上能更鼓舞人心，將會(huì)感染周圍的人群，釋放出巨大的創(chuàng)新及變革能量。雅詩蘭黛（EstéeLauder）公司首席執(zhí)行官FabrizioFreda曾告誡：“你需要極具天賦的人才，而他們也知道自己要做到出類拔萃。如果領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)也抱有同樣態(tài)度，你就能創(chuàng)造一種每個(gè)人都竭盡全力的文化……你尤為需要挖掘公司每一個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)——你便可以創(chuàng)造奇跡。”
學(xué)會(huì)暫停
我們?cè)诠ぷ髦卸紩?huì)面臨挑戰(zhàn)：工期延誤、預(yù)算超標(biāo)、顧客抱怨、同事咄咄逼人、上司蠻不講理。當(dāng)這些經(jīng)歷帶來的沮喪威脅到你所重視的事情時(shí)，你就可能遭受“杏仁核綁架”——這時(shí)你的大腦會(huì)向全身釋放皮質(zhì)醇及腎上腺素來保護(hù)自己。你可能在憤怒中抨擊他人，轉(zhuǎn)身離開你的同事，或者，無法繼續(xù)手中的工作。除了“戰(zhàn)斗、逃跑或驚呆”的反應(yīng)外，是否也可以暫停一下，反思并有創(chuàng)造性且高效地管理你的情緒？這里有個(gè)方法：回想一件最近發(fā)生的且仍然讓你情緒波動(dòng)的令人沮喪的事情。當(dāng)時(shí)，你并非處于最佳狀態(tài)，你感到害怕與憤怒，并伴有不適的生理反應(yīng)：心跳加速，胃部不適甚至惡心反胃�，F(xiàn)在回想一下當(dāng)時(shí)的情景。同時(shí)，記住冰山一角的比喻，水面上可見的僅僅是一小部分。
這時(shí)，注意對(duì)你自己的影響。你在做什么，或沒做什么？你說了什么，或沒說什么？你有怎樣的行為？你的言語及行為有什么影響？
水位線之下。什么是你思考了、感受到，卻沒表達(dá)的？你最擔(dān)心的負(fù)面結(jié)果是什么？
進(jìn)一步深入審視自己的價(jià)值觀與信仰。什么對(duì)你最重要？你對(duì)這個(gè)情況，對(duì)自己及他人有哪些觀念？
再進(jìn)一步，審視你最基本的需求。此時(shí)什么對(duì)你最重要？你意識(shí)到任何更深入的渴望及需求了嗎？
讓人驚訝的是，也許正是我們自己造成了我們懼怕的后果。擔(dān)心失控？你斥罵你的團(tuán)隊(duì)時(shí)，你就已經(jīng)失控了。擔(dān)心沒人聽你的意見？你極力辯解時(shí)，人們轉(zhuǎn)身離開。
停下來，問問自己：“此時(shí)我需要什么？需要自己怎么做？”當(dāng)我們意識(shí)到自己的注意力集中在想要保護(hù)的需求上，并將其轉(zhuǎn)移到希望創(chuàng)造的感受上時(shí)，我們就能發(fā)現(xiàn)更多的行為方式可以選擇。
在我們服務(wù)過的一家公司中，一名高管參與一項(xiàng)大規(guī)模運(yùn)營轉(zhuǎn)型的工作。他參加了團(tuán)隊(duì)關(guān)于安全標(biāo)準(zhǔn)的討論會(huì)議，但會(huì)議進(jìn)展并不順利——他并沒有獲得想要的結(jié)果。他原本期望這是一次充滿學(xué)習(xí)氛圍的會(huì)議，并且能通過此次會(huì)議得出解決方案，讓負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作的經(jīng)理有更多自主權(quán)。然而，他多數(shù)時(shí)間都保持沉默，僅根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)提供了一些粗略意見。這次會(huì)議基本上是泛泛而談，甚至像是一次上級(jí)對(duì)下級(jí)的審查。
這位高管審視自己的動(dòng)機(jī)時(shí)，他發(fā)現(xiàn)自己當(dāng)時(shí)害怕發(fā)言會(huì)打擊經(jīng)理的信心，他希望人們能直面挑戰(zhàn)并從中學(xué)習(xí)，不過他也希望維護(hù)團(tuán)隊(duì)和諧，受到他人的喜愛。他避免了沖突，不表明立場，但也導(dǎo)致了他所懼怕的結(jié)果——不作為、不參與和不積極的惡性循環(huán)。
認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)后，他就可以開始改變。一旦他再感覺到有同樣的緊張狀況出現(xiàn)，他就暫停，思考他的意圖，然后有建設(shè)性地表達(dá)顧慮或提出問題。他給大家樹立了榜樣，促使團(tuán)隊(duì)中其他人效仿他，帶領(lǐng)大家邁向以學(xué)習(xí)為中心的互動(dòng)交流——也就是他最初的目標(biāo)。
此外，為了幫助團(tuán)隊(duì)成員提高自我意識(shí)，他規(guī)定，在每次開會(huì)前先“開工預(yù)熱”，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都會(huì)簡單分享一項(xiàng)發(fā)生在“水位線之下”的事情：例如，一位同事會(huì)分享說：緊迫的項(xiàng)目截止日期讓我此刻感覺很緊張，另一位同事會(huì)談?wù)勛罱鼒F(tuán)隊(duì)里發(fā)生的一個(gè)積極變化。這個(gè)慣例使各成員能暫停、反思并加深對(duì)自己和同事思維模式的了解。這也能激發(fā)更開誠布公、更高效的討論，加深團(tuán)隊(duì)成員之間的信任——這是一個(gè)關(guān)鍵因素，這一點(diǎn)將在后文論述。
通過學(xué)會(huì)如何暫停并重啟我們的“思維”大腦（主管執(zhí)行功能的部分，例如推理及解決問題），我們就可以將“避免威脅（害怕失去）”的思維模式轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;開放學(xué)習(xí)以及充分把握當(dāng)下”的思維模式。
鍛造信任
領(lǐng)導(dǎo)者需要一群支持者才能實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)大目標(biāo)，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)是建立在共同目標(biāo)和相互信任基礎(chǔ)上的。但是，并非所有人對(duì)信任的看法都一致，因此作為領(lǐng)導(dǎo)者，若想建立信任，就必須了解他人重視什么，這樣至少能增進(jìn)對(duì)彼此的了解。
事實(shí)上，只需要通過認(rèn)識(shí)并接受人們對(duì)信任的不同理解，就可以加強(qiáng)信任。一旦我們了解自己及他人的觀點(diǎn)，我們就會(huì)下意識(shí)地調(diào)整我們自己的行為。如果我們有意識(shí)地調(diào)整自己的行為，結(jié)果就會(huì)非常有影響力。畢竟，相比意圖，我們的行為更能建立起與他人之間的信任。
做做下面的練習(xí)，了解信任的哪個(gè)方面對(duì)你最重要。針對(duì)以下每一項(xiàng)，給自己打分，從1（我?guī)缀醪贿@么做）至7（我時(shí)常這么做）：
可靠。我不會(huì)做無法兌現(xiàn)的承諾；我總是闡明期望并完成承諾。
一致。我的話語行動(dòng)與我的想法感受是一致的。
接納。我保留我的評(píng)判或批評(píng)；我對(duì)事不對(duì)人。
坦誠。我表明我的意圖并直言不諱；我坦承自己的局限性及顧慮。
我們服務(wù)過的一家大型銀行，行長對(duì)公司的文化感到不滿：曾經(jīng)合作融洽的氛圍現(xiàn)在似乎變得完全相反。公司的氛圍消極低沉、明哲自保、官僚盛行、互相猜忌。這種感覺加深了“各自為政”的文化，使跨部門合作及新產(chǎn)品發(fā)布更加困難。
這家銀行的高管團(tuán)隊(duì)使用上文提到的“信任”練習(xí)來激發(fā)關(guān)于信任及公司文化的廣泛討論。很快，團(tuán)隊(duì)意識(shí)到，這種緊張情況的根源在于銀行變得更注重關(guān)鍵績效指標(biāo)（與可靠性一致）。進(jìn)一步挖掘后，團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，久而久之，對(duì)績效的強(qiáng)調(diào)使大家不愿意提出項(xiàng)目對(duì)員工的影響和顧客的顧慮，這又進(jìn)一步降低了會(huì)議討論的質(zhì)量，導(dǎo)致人人自保及官僚盛行。
團(tuán)隊(duì)的多數(shù)人認(rèn)為這種改變與接納、坦誠和信任背道相馳，而這些對(duì)員工來說又至關(guān)重要。人們擔(dān)心“做數(shù)據(jù)工程”會(huì)犧牲對(duì)顧客的坦誠。意識(shí)到這一點(diǎn)后，高管層開始尋找“可靠”與“坦誠”可以相得益彰的舉措——這就是思維模式的轉(zhuǎn)變，這個(gè)團(tuán)隊(duì)最終找到了幫助銀行顯著提高客戶體驗(yàn)的行為方式。
當(dāng)你將“值得信賴的人是稀缺資源”的思維模式轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;我可以鼓勵(lì)大家更信任我”的思維模式，你就能輕而易舉地?cái)U(kuò)充你的支持者隊(duì)伍了。
智慧的發(fā)問
是什么促使領(lǐng)導(dǎo)者制定并踐行偉大的愿景？是恐懼？是愚昧？是雄心？還是責(zé)任感？
是希望。我們崇拜的領(lǐng)導(dǎo)者通常將恐懼作為行動(dòng)的驅(qū)動(dòng)力，其實(shí)他們更偏好希望�？謶钟兴膬r(jià)值，因?yàn)樗屛覀兊哪I上腺素飆升，變得敏銳，發(fā)揮超常。但是人們也容易屈服于恐懼，被其風(fēng)險(xiǎn)所震懾，恐懼會(huì)像傳染病一樣在公司里蔓延。
若沒有希望來平衡，恐懼會(huì)使整個(gè)公司陷入癱瘓。那么，如何找到兩者恰當(dāng)?shù)慕Y(jié)合點(diǎn)呢？這要從發(fā)問開始。
試一試下面的練習(xí)。找一個(gè)伙伴，請(qǐng)他/她講述他/她最緊迫的工作問題，對(duì)話開始階段只能用以下問題來引導(dǎo)對(duì)話：
·問題是什么？
·其根本原因是什么？
·誰應(yīng)該對(duì)此負(fù)責(zé)？
·你做過哪些無效的嘗試？
·為什么還未能解決這個(gè)問題？
幾分鐘后，停下來，感謝你的伙伴，然后請(qǐng)他/再來一次。重新開始討論，但使用以下問題：
·你希望看到（以及做到）什么結(jié)果？
·你能否回憶起什么時(shí)候有過解決辦法，至少解決部分問題？是什么使其成為可能？
·你可以采取帶來最大效應(yīng)的最小步驟是什么？
·目前為止，在這次對(duì)話中你學(xué)習(xí)到了什么？
五分鐘后，再停下來，詢問你的伙伴他/她在第一次及第二次討論中的想法及感受。你注意到了什么？他/她最根本的思維模式是什么樣的？你的思維模式又是怎樣的？
其中的差別相當(dāng)明顯。第一組問題對(duì)解決技術(shù)性問題十分有效，但常常激發(fā)人們的防御心理，使參與討論者覺得疲乏。相反，參與者表示，在第二輪討論中他/她們感覺到活力、好奇和參與感。
我們總是傾向于用第一組問題。這些聚焦問題本身的提問對(duì)于解決有正確答案的技術(shù)性、線性問題十分有效。領(lǐng)導(dǎo)的級(jí)別越高，所面臨的挑戰(zhàn)也越復(fù)雜，那么我們解決問題的直覺更可能誤導(dǎo)我們。相反，如果培養(yǎng)出“以解決方案為導(dǎo)向”的直覺，就可以賦予他人更多力量和更高參與度，有意地給他人帶來希望。請(qǐng)記住，員工遇到問題已經(jīng)很害怕了，以提問為導(dǎo)向的問題只會(huì)加劇他們的恐懼感。
一位廠長曾用這種方法來激發(fā)更棒的創(chuàng)意，并提升了一線員工的參與感和責(zé)任感。他做了一套卡片，車間主管可以和員工在會(huì)議上使用這套卡片�？ㄆ囊幻媸且蕴釂枮閷�(dǎo)向的問題，另一面則是以解決方案為導(dǎo)向的問題。很快，車間主管發(fā)現(xiàn)，與只使用“聚焦問題本身的提問為的問題”相比，卡片兩面都用更能顯著提高結(jié)果——解決方法的數(shù)量及質(zhì)量都大幅提升。
這位廠長的意圖非常簡單，但十分有效：尋找問題只能收獲問題；而尋找解決方案，人們便會(huì)提供解決方案。謹(jǐn)慎挑選問題，我們便可以將思維方式從“我們公司是一個(gè)要解決的問題”華麗轉(zhuǎn)身為“我們公司蘊(yùn)藏著待發(fā)現(xiàn)的解決辦法”。
保留充電時(shí)間
誰不想保持高昂的工作狀態(tài)？對(duì)成就和獲勝的渴望促使我們不斷工作，常常超出生理及心理負(fù)荷。專業(yè)運(yùn)動(dòng)員會(huì)留時(shí)間來恢復(fù)，但管理人員幾乎不這么做。為什么呢？限制人們的普遍理念是：努力工作和承擔(dān)痛苦才能表現(xiàn)出對(duì)工作的專注；只有懶人才在白天休息。人們談?wù)撈鹉澄簧∽≡旱耐聲r(shí)，都充滿敬意：“他是為公司服務(wù)，工作特別努力才生病的。”他/她這樣是英雄嗎？不一定吧。
如果這位年輕高管有清楚的自我認(rèn)識(shí)，能將思維模式從管理時(shí)間轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾聿⑵胶饽芰?，他可能不會(huì)生病。解決辦法很簡單：每天找兩個(gè)十分鐘（早晨及下午）來恢復(fù)，進(jìn)到一個(gè)低調(diào)但正面的能量區(qū)域中來給自己充電。想想能量的四個(gè)來源：生理、心理、情感與精神。安排好恢復(fù)活動(dòng)，堅(jiān)持執(zhí)行，直到成為生活的一部分。以下是我們觀察到的一些案例：
生理。我們服務(wù)過的一位國企的高管每天有午睡習(xí)慣，這讓他在午后的工作精神百倍。另外一位民營企業(yè)的創(chuàng)始人選擇每天快走一小時(shí)，并成功地在三個(gè)月內(nèi)減了10公斤。
心理。一家美國公司的首席執(zhí)行官在需要重新獲得能量時(shí)，會(huì)專門去找員工聊天，在人和人的連接中他汲取了正能量，這樣他還能學(xué)到新的東西。
情緒。一位金融企業(yè)的領(lǐng)軍人物在上海成立女企業(yè)家俱樂部，定期和“花木蘭”們舉辦沙龍聚會(huì)，分享作為職場女性的心得。
精神。一位技術(shù)高管會(huì)每天定時(shí)冥想：轉(zhuǎn)動(dòng)椅子，望望窗外，將自然與生命冥想為一棵橡樹。另外一位制藥企業(yè)的高管選擇帶把空椅子去開重要會(huì)議，這把空椅子代表病人，提醒大家他們的工作目標(biāo)。
當(dāng)然，管理能量并非一件孤獨(dú)的活動(dòng)。我們也觀察到一些領(lǐng)導(dǎo)者將充電活動(dòng)引入日常業(yè)務(wù)中。例如，一家航空公司的首席財(cái)務(wù)官發(fā)現(xiàn)，一個(gè)由他主持召開的每周例會(huì)活力大不如前。為了讓團(tuán)隊(duì)成員恢復(fù)活力，他改變了會(huì)議形式：每次會(huì)議開始時(shí)，先討論上周會(huì)議的成果和進(jìn)展。這個(gè)新形式非常受歡迎：每周參會(huì)人數(shù)上升，會(huì)議內(nèi)容也顯著提高。在之前的會(huì)議上人們只是算算數(shù)字，而現(xiàn)在的會(huì)議開始迸發(fā)出新創(chuàng)意。這個(gè)會(huì)議也讓首席財(cái)務(wù)官感到更滿足。“我終于覺得自己是公司的一位思想伙伴，”他告訴我們，“而不是警.察。”
你是否反思過局限你的思維方式，并考慮將思維方式轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;定時(shí)進(jìn)行恢復(fù)使我有更多時(shí)間高效工作。”
我們?cè)谂c高管們的接觸中發(fā)現(xiàn)，以上五種方式的工具、實(shí)踐及練習(xí)可以幫助他們更好地自我覺察，更主動(dòng)地選擇行動(dòng)。試圖僅僅改變我們的行為方式可能會(huì)失敗——壓力過大的時(shí)候固有的行為模式就死灰復(fù)燃——除非我們首先有意識(shí)地努力解決內(nèi)心的運(yùn)作機(jī)制。
要使改變成為常態(tài)，需要從內(nèi)部開始解構(gòu)，再重構(gòu)。從自我意識(shí)開始：將自己視為自己這部“電影”的觀眾。一旦你發(fā)現(xiàn)了自己思維模式的規(guī)律，便可以決定是否要改變。擁有選擇權(quán)，意味著坐擁巨大的自由。當(dāng)你善用這種自由來改變自己的思維模式并培養(yǎng)新行為時(shí)，便樹立起了變革的榜樣——創(chuàng)造目前應(yīng)有卻還不存在的東西。這不就是領(lǐng)導(dǎo)者的應(yīng)該做的嗎？
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2015-06-10 08:31:28