無印良品第六任社長 金井政明
“這樣就好”，是無印良品的愿景。作為一家愿景驅(qū)動(dòng)型公司，無印良品堅(jiān)持認(rèn)為，過分的繁華和奢侈不會(huì)給人們帶來幸福，企業(yè)應(yīng)該通過創(chuàng)造性活動(dòng)，讓世界變得更加簡單和樸素。(文章來自《哈佛商業(yè)評論》)
無印良品(MUJI)(以下簡稱無印)創(chuàng)建于1980年，是日本著名的生活型態(tài)提案店之一，2013年度銷售額2000億日元以上，業(yè)務(wù)在全球24個(gè)國家開展，是日本全球化最成功的品牌之一。
無印最初不是一家獨(dú)立創(chuàng)業(yè)公司，它是大企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目。它選擇了愿景驅(qū)動(dòng)的公司發(fā)展模式，從一個(gè)創(chuàng)新的愿景起步，所有的做法基本上與傳統(tǒng)商業(yè)的做法相反，很快催生了一個(gè)全新的商業(yè)模式。通過獨(dú)特的管控，無印經(jīng)營的商品種類由最初的40種增加到2013年財(cái)年末的7332種。如此之多的品類被一個(gè)相同的愿景緊緊地串成了一個(gè)龐大的全球化的生意，無印是怎么做到的?
縱觀無印幾十年來的經(jīng)營管理發(fā)展脈絡(luò)，存在一個(gè)核心的經(jīng)營模型，被稱為經(jīng)營三要素：愿景、體驗(yàn)、戰(zhàn)略。無印經(jīng)營三要素實(shí)質(zhì)上是一個(gè)戰(zhàn)略組合，35年來，無印的商業(yè)模式始終沒有變過，這個(gè)戰(zhàn)略組合也始終沒有變過，如金井政明所說：變化的只是管理主題、對環(huán)境和用戶的感知方式以及商品種類。
決定這個(gè)戰(zhàn)略組合成敗的關(guān)鍵因素又是什么呢?答案是“看得見的經(jīng)營”。“看得見的經(jīng)營”是無印逐漸積累、完善起來的一套經(jīng)營思想、準(zhǔn)則和方法。
那么，如何實(shí)施“看得見的經(jīng)營”呢?無印用起伏跌宕的管理實(shí)踐呈現(xiàn)出的大脈絡(luò)是這樣的：創(chuàng)業(yè)期，現(xiàn)場主義是實(shí)現(xiàn)“看得見的經(jīng)營”的主要手段;發(fā)展期，不但要有現(xiàn)場主義，更要完成組織化和信息化;成熟期之后，各種管理手段必須全面進(jìn)化，才能實(shí)現(xiàn)“看得見的經(jīng)營”。
2009年，作為無印第六任社長，金井政明作出了“以中國為中心經(jīng)營日本以外的市場”的決定，這一戰(zhàn)略的關(guān)鍵詞是實(shí)施“真正的全球化”。什么是“真正的全球化”?第一，把最核心的系統(tǒng)和技術(shù)全面導(dǎo)入到海外業(yè)務(wù)中去;第二，之前用5%的員工管理海外業(yè)務(wù)，之后，其余95%的人也必須支持海外業(yè)務(wù)。這在無印的歷史上從未發(fā)生過。事實(shí)上，“真正的全球化”也是由“看得見的經(jīng)營”思想所催發(fā)的。
創(chuàng)造與眾不同的戰(zhàn)略
在創(chuàng)業(yè)初期，無印良品如何選擇了一個(gè)與眾不同的戰(zhàn)略？
金井政明： 愿景決定戰(zhàn)略。當(dāng)時(shí)堤清二先生注意到一個(gè)現(xiàn)象——大牌崇拜和過度消費(fèi)在1970年代末期的時(shí)候已經(jīng)產(chǎn)生了一些負(fù)面情況，傳統(tǒng)的、淳樸的東西慢慢消失，生產(chǎn)商為了吸引消費(fèi)者注意力，把過多的資源用在了包裝、廣告、花哨設(shè)計(jì)等商品外在的方面。堤清二認(rèn)為這是浪費(fèi)，這沒有給顧客真正創(chuàng)造出價(jià)值，他提倡在商品設(shè)計(jì)方面要節(jié)制，并提出了“反品牌”思想，強(qiáng)調(diào)反流行，商品要追求長久耐用，使用高度普遍性的設(shè)計(jì)和材質(zhì)，制定恰當(dāng)?shù)膬r(jià)格。
帶著這個(gè)想法，堤清二找到日本當(dāng)時(shí)最有名的平面設(shè)計(jì)師田中一光，一番深談后，他們得出了一個(gè)共識：過分的繁華和奢侈不會(huì)給人們帶來幸福，企業(yè)應(yīng)該通過創(chuàng)造性活動(dòng)，讓世界變得更加簡單和樸素。他們還定義出了一個(gè)新的設(shè)計(jì)理念——“這樣就好”，用來對抗當(dāng)時(shí)流行的“這樣最好”。“這樣就好”是無印的愿景，它就是這樣產(chǎn)生的，我們是先有了愿景，才創(chuàng)辦了無印，無印一直是一家由愿景驅(qū)動(dòng)的公司。
如何把它落實(shí)為戰(zhàn)略？
金井政明： 我們有一個(gè)非常簡單經(jīng)營模型，稱之為經(jīng)營三要素，包括愿景、體驗(yàn)、戰(zhàn)略，三者的關(guān)系是這樣的：愿景決定了體驗(yàn)和戰(zhàn)略，而顧客體驗(yàn)則是愿景與戰(zhàn)略之間的核心紐帶，三者保持持續(xù)的一致性是這一經(jīng)營模型的基本準(zhǔn)則。比如在創(chuàng)業(yè)階段，除了“這樣就好”這個(gè)愿景之外，堤清二還對木內(nèi)正雄(1989年無印獨(dú)立后，木內(nèi)成為初期社長)團(tuán)隊(duì)提了一個(gè)要求——商品品質(zhì)不低于同類制造業(yè)品牌，價(jià)格要低三成。這個(gè)“要求”實(shí)際上就是一個(gè)產(chǎn)品戰(zhàn)略。
堤清二只定了一個(gè)愿景和一個(gè)要求，其他的交給了木內(nèi)團(tuán)隊(duì)。那么木內(nèi)是如何把這兩件事情做實(shí)的?
金井政明： 木內(nèi)團(tuán)隊(duì)的使命很明確，聚焦于顧客體驗(yàn)，把公司愿景轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)的愿景，然后始終保持經(jīng)營三要素的一致性，核心是追求兩個(gè)一致——愿景與顧客體驗(yàn)的一致、愿景與戰(zhàn)略的一致。
木內(nèi)團(tuán)隊(duì)打出一個(gè)更具顧客導(dǎo)向的產(chǎn)品理念——“因?yàn)楹侠�，所以便�?rdquo;，把愿景落實(shí)到顧客的需求層面上，比如：在設(shè)計(jì)上強(qiáng)調(diào)長久耐用、高度普遍性的材質(zhì)、蘊(yùn)含生活美學(xué);在產(chǎn)品上，要采用優(yōu)質(zhì)原材料，持續(xù)改良工序用以降低成本，簡約包裝;在營銷上，要去除logo、廣告、代言人、海量宣傳、形象設(shè)計(jì)等等，從而降低產(chǎn)品價(jià)格。做到了這三方面的合理，最終以恰當(dāng)?shù)膬r(jià)格提供優(yōu)質(zhì)的商品，就是“便宜”。
基于后者，木內(nèi)團(tuán)隊(duì)把產(chǎn)品理念、顧客體驗(yàn)與“品質(zhì)不低于制造業(yè)企業(yè)同類產(chǎn)品，價(jià)格要低三成”三者結(jié)合，形成了一個(gè)清晰、可檢驗(yàn)的戰(zhàn)略，就是這樣，木內(nèi)把堤清二的第二個(gè)要求也做實(shí)了。
要把一個(gè)與“流行”背道而弛的愿景發(fā)展一個(gè)生意，木內(nèi)組建了怎樣的團(tuán)隊(duì)？
金井政明： 木內(nèi)團(tuán)隊(duì)有三個(gè)核心特征：一，木內(nèi)不是打工心態(tài)，他完全是一個(gè)創(chuàng)業(yè)者心態(tài)，始終站在一線指揮。二，團(tuán)隊(duì)成員有一種“盲從”，什么是“盲從”?比方說，木內(nèi)說這就是“酒”，即便這是“水”，成員也會(huì)說這是“酒”，這種“盲從”使團(tuán)隊(duì)的行動(dòng)力極強(qiáng)。三，從搭配來看，一個(gè)精英加一群“傻瓜”，創(chuàng)業(yè)期就是需要這樣的搭配。
經(jīng)營三要素支撐商業(yè)模式
無印的商業(yè)模式與同類品牌有什么不同？
金井政明： 我們當(dāng)時(shí)測算，每10人中，大概有 1人認(rèn)同無印的愿景，無印的商業(yè)模式就是，圍繞這 1 個(gè)人開發(fā)出能夠滿足其不同需求的多樣化產(chǎn)品，而不會(huì)像制造業(yè)品牌那樣——用市場營銷的辦法去爭奪其余的 9 個(gè)人。無印的商品開發(fā)人員和買手擅長根據(jù)對顧客的感受來設(shè)計(jì)產(chǎn)品以及與制造商一起進(jìn)行生產(chǎn)流程的優(yōu)化，35年來，這個(gè)商業(yè)模式?jīng)]有發(fā)生過根本的改變。
這一商業(yè)模式與經(jīng)營三要素是怎樣的關(guān)系？
金井政明： 無印商業(yè)模式必需得到經(jīng)營三要素的有效支撐，實(shí)現(xiàn)市場、商品、渠道的匹配，只有這樣，才能實(shí)現(xiàn)最佳的顧客體驗(yàn)。具體來說，一，要找到認(rèn)同“這樣就好”愿景的顧客，二，確保我們設(shè)計(jì)的商品符合這個(gè)愿景，三，無印極度注重愿景與產(chǎn)品設(shè)計(jì)、店面設(shè)計(jì)、商品陳列的一致性，以便實(shí)現(xiàn)最好的顧客體驗(yàn)。我們并非把產(chǎn)品當(dāng)做產(chǎn)品去考慮，而是把產(chǎn)品當(dāng)做人類與環(huán)境之間的一種關(guān)系，而店鋪也是產(chǎn)品的一部分，產(chǎn)品設(shè)計(jì)、店面設(shè)計(jì)、商品陳列要實(shí)現(xiàn)三位一體，愿景才能更有力量地對顧客產(chǎn)生影響。
無印用怎樣的制度保證商品設(shè)計(jì)與愿景始終保持一致？
金井政明： 無印沒有自己的工廠，而是通過與外部工廠合作來完成商品制造，我們有兩個(gè)核心手段用來維護(hù)愿景與商品的一致性：一始終把設(shè)計(jì)、開發(fā)職能掌控在自己手里，其它的自有品牌，通常只是通過與制造商共同討論來完成這項(xiàng)工作;二放手讓田中一光這樣的獨(dú)立設(shè)計(jì)師最后把關(guān)，讓他們判定什么是無印，什么不是無印，獨(dú)立設(shè)計(jì)師完全從愿景出發(fā)來做決定，而商人往往習(xí)慣于在愿景與商業(yè)利益之間做出妥協(xié)。
把商品的決策權(quán)交給獨(dú)立的設(shè)計(jì)師？
金井政明： 是的，木內(nèi)把每家店鋪上架商品的決定權(quán)交給“商品判定會(huì)”，商品判定會(huì)由5位設(shè)計(jì)師組成，他們都是獨(dú)立從事創(chuàng)意設(shè)計(jì)、室內(nèi)設(shè)計(jì)的專業(yè)設(shè)計(jì)師，在各自領(lǐng)域擁有著豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，每家店鋪的每個(gè)商品，都需要他們逐一審視、討論、篩選并決定是否可以上架出售。無印從第一件商品開始，就開始了這種審查方式。
全面進(jìn)化管理體系
作為無印進(jìn)入成熟期的戰(zhàn)略，“真正的全球化”給無印帶來的挑戰(zhàn)是什么？
金井政明： 2003年松井社長成功地領(lǐng)導(dǎo)了無印實(shí)現(xiàn)“復(fù)活”之后，可以說無印從發(fā)展階段走入了成熟階段，這一階段，我們的目標(biāo)是把無印的成功復(fù)制到全球，我們必須進(jìn)化，包括商品開發(fā)方式的進(jìn)化，體驗(yàn)的進(jìn)化，信息系統(tǒng)和管理的進(jìn)化。這是一個(gè)核心挑戰(zhàn)，關(guān)鍵是需要我們在全球化的環(huán)境中重新構(gòu)造經(jīng)營三要素的平衡體系，在新的環(huán)境中推動(dòng)管理體系的進(jìn)化。2009年，我們決定實(shí)現(xiàn)真正的全球化，以中國為中心經(jīng)營日本以外的市場”，目標(biāo)是，2017年之前海外店鋪數(shù)量要超過本土店鋪的數(shù)量。
如何在新的環(huán)境中推動(dòng)管理體系的進(jìn)化？
金井政明： 方式需要革命，我們決定不再是封閉起來自己做，而是要打開門和大家一起做。2003年，無印發(fā)起了“World MUJI”項(xiàng)目，旨在與認(rèn)同MUJI理念的世界頂級設(shè)計(jì)師合作，共同開發(fā)產(chǎn)品，然后以匿名的方式出售。我們還啟動(dòng)了Found MUJI項(xiàng)目，先是從一小部分店鋪?zhàn)銎穑?009年之后，開始在全球范圍內(nèi)推廣，發(fā)動(dòng)員工、顧客亦或任何人，在全球范圍內(nèi)尋找著名設(shè)計(jì)師或高度完善的日常用品，這個(gè)項(xiàng)目體現(xiàn)了我們另一條商品開發(fā)路徑，即探尋扎根于全球生活文化、歷史文化的優(yōu)良之作，從世界范圍內(nèi)優(yōu)秀的日用品中學(xué)習(xí)經(jīng)典之處，然后由無印良品精心打造。
成果如何？
金井政明： 比如，無印的設(shè)計(jì)顧問深澤直人就在景德鎮(zhèn)發(fā)現(xiàn)了一種長條板凳，以此為基礎(chǔ)，它進(jìn)行了設(shè)計(jì)，這種以往在中國隨處可見的物品，經(jīng)過線條和角度的調(diào)整，一下子變成了無印的暢銷品。在這一商品開發(fā)戰(zhàn)略下，目前已實(shí)現(xiàn)了近500種商品，這些商品來自全球各地的一些生活發(fā)現(xiàn)，無印以此為基礎(chǔ)素材，進(jìn)行產(chǎn)品化，然后在店鋪里出售。
傳統(tǒng)的商品開發(fā)方式如何進(jìn)化？
金井政明： 把顧客納入到商品開發(fā)流程當(dāng)中，重新構(gòu)造商品開發(fā)的流程。我們重建了兩個(gè)由我親自管理的部門，一個(gè)是生活良品研究所，它更像一個(gè)非正式的研究部門，通過實(shí)體店鋪和網(wǎng)絡(luò)與顧客交流，該部門的職能是把商品開發(fā)與顧客完全連接起來。另一部門是商品種類開發(fā)部，由無印內(nèi)部設(shè)計(jì)師組成，他們需要主動(dòng)尋找需求，然后根據(jù)顧客需求定期更新產(chǎn)品設(shè)計(jì)，最后由日本頂尖設(shè)計(jì)師組成的外部咨詢委員會(huì)嚴(yán)格討論商品是否符合“MUJI的理念”，把這個(gè)部門置于頂層，保證了MUJI每件商品從企劃、設(shè)計(jì)、制造到售賣均有設(shè)計(jì)師參與，并且更高頻率地響應(yīng)需求的變化。
還有最后一個(gè)問題，你如何思考無印的未來？
金井政明： 我們品牌已有35年歷史，但我們始終在討論究竟什么是良品?始終思考我們是誰，這是保持戰(zhàn)略一致性的一個(gè)有效方法，我們會(huì)一直議論下去。環(huán)境在變，時(shí)代在變，一致性對于企業(yè)家思考未來是最重要的，這是其一。其二，我們會(huì)始終思考如何對社會(huì)做出貢獻(xiàn)。只有持續(xù)做出貢獻(xiàn)的企業(yè)才能長生不老。我們要做水一般的企業(yè)，世界上存在很多商品，很多商品只是為了賣得更好、更流行，無印追求的是本質(zhì)，而不是匆匆過時(shí)。
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2015-06-05 08:53:40